模式引入大马

在黄奇仁诸多堪称典范的创新做法中，首推为大马建筑界引入TURNKEY模式和BOT模式。当今在发展中国家仍备受推崇的TURNKEY模式和BOT模式，在20世纪80年代还属于新兴事物。

引入新模式绝非偶然，这来自黄奇仁的敏锐洞察和不懈探索。金务大公司独立发展时，公司规模不大，又刚好赶上全球经济衰退，业务变少，发展受到重重困阻。黄奇仁等管理层处变不惊，在很多同业选择歇业或缩减规模的时候，他们逆势扩张，将金务大总部从北马怡保迁移到200公里之遥的首都吉隆坡，两年后又定址于距离首都30公里的卫星市——八打灵再也市。

金务大“迁都”最明确的目的是拉近与行政中心和经济中心的距离，以便对政府项目和私人项目及时捕捉，迅速反应。最初，金务大作为一个分包商依照传统设计施工运作模式按部就班地发展了几年。随着实力的累积和信誉的确立，黄奇仁不再甘心遵循传统。

黄奇仁说：“传统的‘设计-招标-施工’模式，建设周期长，很多环节对接误差较多。最主要的是，因为老旧的设计标准，很多桥梁、桥墩都‘臃肿’‘肥胖’，不仅资源消耗大、成本高，外观也非常不美观。”

黄奇仁摄于1982年

相比传统模式，黄奇仁非常看好国际上刚刚兴起的设计施工总承包TURNKEY模式，TURNKEY模式又被叫做“交钥匙工程总承包”。在工程总承包模式中，Turnkey模式的优点是，工程总承包商除全权承担设计和施工外，还承担项目规划、采购、试运行和完工后的维修服务等一体化工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。由于该模式项目实施过程中保持单一的合同责任，故在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的损失。

黄奇仁在研习英国土木工程师协会的土木工程文凭期间，对TURNKEY模式有过深入研究与思考。他认为，这是一个对建筑业者和业主都有利的双赢新方案，也会是适合马来西亚的模式。他说：“这种模式下，总承包价更低。总承包商也能充分发挥设计作用，不断优化方案；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有效地实现建设项目的进度、成本和质量三项控制。”

从现实环境而言，大马政府和民间大型工程项目拖延工期现象很普遍，TURNKEY模式为其找到了一个解决途径，受到欢迎似乎是情理之中的事。在这样的判断下，黄奇仁立即将TURNKEY模式由概念变为投标的实践。

于是，金务大的TURNKEY模式方案出现在政府公共工程局以及一些政府部门的招标项目中。一开始，金务大连丢几个项目。不是因为TURNKEY模式不占优势，是因为政府招标体系中没有TURNKEY模式方案，没有政策依据业主也不敢将项目交给金务大。有些政府官员甚至认为金务大的做法是在挑战政府政策，因此对其非常冷淡。

对于涌现出的各种困难，有些是黄奇仁预料到的，有些预料到但超出了预想。不过，未来是一定的，即马来西亚工程项目承包肯定要与国际趋势融合，TURNKEY模式也必然会在大马找到自己的位置。他很坚信，大马TURNKEY模式的最佳引入者是他以及金务大。因此，他积极奔走于各种具有建议权和决策权的官员与机构之间，一次一次地说服，努力去改变。

20世纪80年代码头发电厂等施工过程

将近两年的持之以恒，黄奇仁收获了胜利的喜悦。政府接受了TURNKEY模式，并修改了招标政策。

TURNKEY方案为金务大赢得了多项基建工程项目，成为金务大由小变大、由弱到强的里程碑。在紧随而至的大马内部经济萧条中，金务大率先恢复元气，向更高层次发展。特别需要指出的是，在实施TURNKEY模式过程中，金务大建立了一流的工程质量、工程控制、成本控制体系，以及优良的品牌声誉，进而为公司未来发展打下了坚实基础。

金务大主持的中东卡塔尔机场项目

黄奇仁和金务大是TURNKEY模式的领导者，跟随黄奇仁的脚步，很多本土建筑商群起效仿。当大家都做同样的事情，差异在哪里？而TURNKEY模式也并非完美，大马TURNKEY项目主要依靠业主投融资，这本身就是一个很大的限制。

黄奇仁说：“从80年代末到90年代初，政府大力投入基础设施建设，但有一个难题，就是资金问题。”受大马内部经济萧条的影响，政府并没有足够的资金支持其庞大的基础建设规划。

因此，黄奇仁早早就创新求变、探索新路径。这一次，他引入了当时在欧美日韩广泛应用的建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式。

BOT模式是由土耳其原总理土格脱·奥扎尔于1984年首次提出的。BOT的基本概念是，政府通过契约授予私营企业（包括外国企业）一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。其核心要义是，解决了很多有良好经营效益的基础设施工程因为一时资金短缺而无法建设的资金瓶颈，从某方面说，也是为建筑企业的市场打开了一个新的增长空间——可以让有实力的企业去为暂时没有支付能力的业主承建工程，并从工程收益。

黄奇仁说：“BOT模式是很好的工程项目投融资模式，比如建设高速公路，政府出地和出一份交予私营企业经营30年的契约，然后融资、建设、经营管理和日常维护等都靠私营公司完成，30年后政府无偿收回高速公路。尤其是在发展中国家，政府资金有限，又要兴建大型基础设施， BOT模式非常实用，效益显著。”

为了深入了解BOT模式，黄奇仁还专门到日韩参观访问。他在韩国首尔的汉河上看到，收费桥梁和免费的桥梁并存，BOT模式修建的桥收费，也直接连接两岸的核心区，免费的桥则往往要多走一段路。

在充足准备之后，黄奇仁代表金务大公司高层、马来西亚建筑商公会以及马来西亚中华工商联合会的基础建设和私营化组委等多方面的力量，向马来西亚政府推荐BOT模式，为本地建筑业拓展发展空间，并缓解马来西亚政府在基础建设项目上的资金短板。

黄奇仁在建筑工地

1992年，黄奇仁代表金务大应用BOT模式在马来西亚进行了第一项大型私营化基础设施工程——价值10亿马币(约3亿美元)的沙亚南高速大道工程。由此，开创了马来西亚的BOT私营化经营模式的先河。

黄奇仁说：“因为BOT模式项目需要更多元化的人才，挑战也更高。我们请了国际专家来指导，从规划到设计建设都使用国际领先的理念和技术。项目本身完成得非常完美，与政府真正实现了双赢。”

此后，在黄奇仁和更多同仁的努力推动下，在大马政府的积极支持下， BOT模式很快在马来西亚各大基础设施工程建设中广泛应用，进而对马来西亚基础设施的完善，以及通过基础设施完善带来的经济发展作出了很大的贡献。

BOT模式也为金务大集团的发展立下了重大功劳，并开创了公司新的里程碑。其重要意义在于，为公司在新兴的BOT工程项目领域占据了相当好的领先优势，也开启了金务大建筑业投资的大幕。BOT模式也是金务大持续获得建筑业巨大商机的重要基石。直到今天的20多年里，金务大通过BOT模式夺得众多大型基础建设工程的合约，并且因此成为马来西亚建筑工程业界的领先翘楚。

凭借不断创新工程解决方案，开创领先工程建设模式的努力和贡献，尤其是在一个个项目中的优秀工程表现和卓越经营业绩， 1992年，如日中天的金务大公司成功在吉隆坡股票交易所上市，当期市值约5000万美元。在包括黄奇仁等一批杰出精英人士的领导下，金务大穿越1997年亚洲金融风暴，到今天已经发展成为一家市值超过20亿美金，拥有4000多位员工的领先公众公司。

同时，创新力强悍的黄奇仁也分担了更多事务，他担任着包括马来西亚环城大道有限公司董事、沙亚南大道有限公司董事、精明防洪渠道私人有限公司董事、吉隆坡西部疏散系统有限公司董事、Valencia 屋业发展有限公司董事、Dusun Kualiti种植有限公司董事、Taipanhills投资有限公司董事等众多职务。