“正”动亚洲

在台湾，蔡明忠家族的富邦是最有影响力的超级企业之一，也是对台湾人生活渗透率最高的服务企业。全台湾，近一半的人是富邦金控的客户，约1/3的人是富邦集团旗下台湾大哥大的用户，逾1/3的人是富邦集团旗下momo购物的客户。

在中国香港及大陆，富邦则是知名度最高的台资金融品牌。从参股厦门银行，到并购华一银行，再到产险、基金业务顺次平稳落地，短短数年间，富邦将构建“大中华地区最完整金融平台”，由概念转化为现实，成为大中华市场最为全球金融同行瞩目和尊重的民营金融力量。

不断改写历史的领跑者

近年来，本就不喜欢公开露面的蔡明忠愈发低调。面对舆论，他总是三缄其口，很少表露自己的规划或是远景。但这并不妨碍这位金融领袖始终处于舆论的风口浪尖——自2009年起，连年登顶台湾金控获利王，两岸布局大幅领先业内，产业横跨金融、电信、营建、有线电视甚至文创事业，掌舵富邦集团的过程中，蔡明忠“跑”得又快又稳。

2014年1月，台北富邦银行与富邦金控正式取得华一银行80%控制性股权，随后更名为富邦华一银行。至此，富邦金控成为与花旗、汇丰、渣打一样，在两岸三地都设有银行子行的金融巨舰，而在华人银行里，富邦则是唯一。

在大多数台湾金融机构仍停留在于大陆设立分行或是子行的阶段，富邦无疑已跨出了一大步。成立于1997年的华一银行，是经国务院及中国人民银行批准、首批由中外合资的大陆全国性银行。对于富邦的银行体系而言，华一所提供的远不止一线城市的14家分支行那样简单。富邦华一银行的据点分布与业务核心，同富邦既有的两岸三地银行布局具有高度的互补性，将是富邦深耕大陆市场的重要金融服务平台，也是富邦领先同业发展大陆的关键布局。

富邦华一银行已于12月正式发行借记卡业务，同时，陆家嘴旗舰行也于11月完成筹建并开业。如今，富邦华一银行共设有14个营业据点（4家分行与10家支行），主要分布在长三角、珠三角以及环渤海地区的一线城市，2014年年底前预计再筹设南京分行、1至2家上海同城支行，2015年并将持续开设5至7家分支行。未来富邦华一银行将更充分发挥跨境领先优势，强化跨境人民币存款吸收、台资银行联贷业务、财富管理业务等多元化业务。

富邦华一银行也是唯一加入大陆银行间通汇体系的台资银行，下一步可望尽速取得人民币零售业务执照，进度将遥遥领先其他台资银行子行。目前富邦是唯一拥有两岸三地银行子行的金控公司，中港台的银行平台，具有高度战略性意义；无论对大陆内保外贷、外保内贷等金流需求，或争取台湾成为人民币离岸中心，都比同业更具竞争力。

在过去的十余年里，蔡明忠和行业始终未处于同一节奏。似乎当舆论仍在消化富邦的举措时，他已经准备好了下一个惊奇。“别人都只看到结果，但富邦早已做好准备。”蔡明忠如此阐述他接连不断的前瞻之举。

实际上，早在2001年，蔡明忠便规划将富邦金控的版图扩张到大陆，意图构建“大中华区最完整的金融平台”。遵循着这一目标，他不断创造新的里程碑，让富邦飞得又高又稳。

2004年，SARS危机刚过，蔡明忠便主导富邦金控“危机入市”，并购香港港基银行，创下台湾金融机构跨海至香港并购银行的首例，并于2005年4月正式更名为富邦银行（香港）。港基银行的更名，代表的不只是名称的改变，更重要的是它从单纯一家香港地方性银行，成功转型为富邦金控服务大中华市场客户的区域金融平台。此一重要转变，不但为富邦金控的区域化发展取得最佳的战略位置，且使富邦银行（香港）也成为富邦金控前进大陆的重要跳板。

2014年，富邦金控及台北富邦银行共同取得华一银行80%股权，成为唯一在“两岸三地均拥有银行子行”的台资金融机构，并更名为富邦华一银行

2008年年底，富邦金控通过富邦银行（香港）成功参股厦门银行（持股19.99%），成为首家登陆的台资金融机构。立足厦门银行，富邦金控成功开辟了一条服务两岸三地客户的崭新道路。厦门银行与台北富邦银行、富邦银行（香港）展开横向合作，探索两岸三地的银行业务合作，为大陆台商、台北富邦银行及富邦银行（香港）客户在大陆的分公司，提供量身订做的融资及便利的结算、现金管理等全方位金融服务。

短短5年间，蔡明忠便通过厦门银行向业界展现了“富邦式”管控的成效。发展至2014年6月，厦门银行不良贷款控制率在1.09%，拨备覆盖率达到285%，2014年上半年税后净利达3.9亿元人民币。

同时，厦门银行跨区域经营的网络布局也逐步完善，陆续在福州、泉州、重庆、漳州、南平成立分行。目前，厦门银行共计有49个分支行，将服务触角从厦门延伸至福建省其他城市，以及福建省外台商聚居的地区，全力打造“海西金融门户”的市场定位，服务台商并深耕所在地市场。

厦门银行与富邦华一银行的成功，不仅吹响了台资金融机构落地大陆的号角，也为大陆的中小型金融机构提供了范例。自“躺着都能挣钱”的时代结束后，多年以来，大陆的中小银行一直挣扎于大型金融机构的阴影之中，虽然“差异化”发展的问题已经提出多年，但是仅有极少数几家可以在特色化服务中寻得出路。

蔡明忠与富邦金控，以台商银行为背景，从服务台商起步，在产品、价格与服务内容上进行相应的调整，并且藉此创立口碑，首先取得台商的认同。“（台商们）甚至介绍他们的大陆朋友来我们银行，所谓‘利基’就是这样去寻找。”蔡明忠说。

相较银行业的大张旗鼓，提出打造“大中华最完整金融平台”概念的蔡明忠，还在悄无声息间将“金融百货”的平台复制到了大陆。

2010年10月，富邦产险大陆子公司富邦财产保险于厦门开业，成为两岸经济合作架构协议（ECFA）生效后，第一家进入大陆开业的台资保险公司；2011年7月，富邦投信与大陆方正证券合资组建的“方正富邦基金管理公司”在北京揭牌，成为第一家两岸合资的基金管理公司。此外，富邦人寿保险公司与南京紫金投资集团的合资项目，也正等待核可。

在同质化竞争严重、大量保险公司赔钱的年代，富邦的战略一度被认为并不稳妥，但是蔡明忠给出了不同的答案。以利基型项目和产品为主，在放弃“拼网点、拼规模”式传统竞争的策略之下，富邦的其他金融产品发展丝毫不逊色于银行业务。

2001年，富邦金控正式挂牌上市，成为台湾首家成立的金融控股公司

以富邦财险为例，通过“业务在地化，商品服务特色化”的策略，富邦财险97%的保费来自在地业务，只有3%保费来自台商，这样的业务在地化，帮助富邦财险随着大陆经济起飞而成长。虽然是只有4年的新公司，但其车险理赔服务被当地保监局评价为“与平安、人保一样最优等”。

至2014年年底，富邦财险在大陆已经拥有30个据点，服务范围遍及厦门、福建、重庆、大连、辽宁，且在各地屡获服务大奖，专业服务深受肯定。值得一提的是，2012年11月，富邦财险成为台资第一家、外资第二家获得机动车交通事故责任强制保险（交强险）经营许可的财险公司；2013年1月，富邦财险成为外资第一家获得电销车险商品经营许可的财险公司，取得了开拓大陆汽车保险市场的关键突破。

至此，当大多数对手仍思忖大陆金融改革开放的前景时，蔡明忠已经多管齐下，带领富邦成为金融改革最大的台资受益者。

横纵并举 稳健飞跃

在金融产业已经发展至接舷战的今天，每一个突破都极为困难。顶着诸多“第一”光环的蔡明忠，背后更是充满艰难险阻，自他决定布局两岸三地之始，挑战便不断升级，但蔡明忠并未因此而畏首畏尾。

他说：“去大陆发展，不免面临许多竞争，但是我们不怕竞争。只要服务做得好，做到以诚信、亲切、专业、创新取胜，生意自然会好。”

实际上，自青年时期，蔡明忠便见惯了挑战。1979年，蔡氏分家时，蔡明忠的父亲蔡万才分得的国泰产物保险（富邦产物保险前身），仅是家族产业中较小的业务。彼时，台湾的产险业仍由中国产物保险、中央产物保险等公营产险公司主导，富邦产险的起步并不乐观。但在蔡万才的领导下，短短数年间，富邦产险便实现了飞跃成长，不断主导着市场格局。

1981年，25岁的蔡明忠接受父亲蔡万才的召唤，从美国返回祖国台湾，同一年，富邦产险超越“中国产物保险”等公营保险公司，成为台湾第一大产险公司。严谨、踏实的蔡万才带领富邦打下了长远发展的深厚根基，年轻的蔡明忠与弟弟蔡明兴则为富邦带来更多冲劲。

1987年起，台湾金融市场逐步开放，父子三人的目标是要让富邦成为金融百货，让客户能一次购足所需金融产品。除了原本产险之外，集团陆续成立投顾、证券、银行、投信、人寿、票券、期货，都以“富邦”命名，三人各司其职，蔡万才逐渐交棒，只负责大决策。

此后30余年的时间里，在两代管理层的领导下，富邦逐渐成长为大中华地区，乃至亚太地区最完整的金融服务旗舰企业。第一个引入海外投资、第一个发行海外可转债、第一个设立金控公司……在台湾金融界，富邦一直以引领者的姿态改写历史。

“五十多年来，富邦一直深耕台湾，我们清楚，台湾金融市场已经饱合，金融业若要进一步发展，必须走出去。”蔡明忠说。

在金融百货的基础上，蔡明忠为富邦设立了清晰的前进路线：先在制度与质量方面向国际看齐甚至超越；后通过并购向外发展；最后则是进军大陆甚至前进亚洲，复制台湾的成功模式。

2000年，富邦证券完成“七合一”合并案（并购环球、中日、金山、世霖、华信及快乐六家证券商），创下台湾证券史上最大合并案。同年，富邦集团与花旗集团正式宣布策略联盟，花旗集团以7.5亿美元入股富邦银行、证券、人寿、产险与投信各15%股权，富邦集团国际化的脚步进入新的里程。2002年，富邦金控合并台北银行，为台湾第一件成功的官股银行并购案；2005年1月，台北银行与富邦银行正式合并为台北富邦银行，成为台湾最大的民营银行之一。

除上述外，蔡明忠主导富邦两次危机入市则更令人惊奇，其一便是SARS期间，富邦出价净值的1.2倍，从阿拉伯银行手中买下香港港基银行。而SARS过后，香港的银行便迅速涨价，例如，中国招商银行并购香港永隆银行时，就花了净值3倍的价格。

2008年，金融海啸重挫全球金融市场，富邦在两周内便决定以6亿美元从荷兰ING集团手中并购ING安泰人寿，这不但是亚洲保险业当年最大的并购案，也是近年来台湾寿险业最大的并购案。2009年，安泰人寿与富邦人寿合并，市占率排名台湾第二大人寿。

危机过后，舆论对于蔡明忠的并购举措迅速从“冒险”转变为“高瞻远瞩”。富邦银行（香港）成为富邦进军大陆最重要的桥头堡，而富邦人寿的业务也不断成长，并向海外扩张。

在不断横向并购的同时，蔡明忠还引导富邦集团纵向深入。从2000年起，他就将富邦集团的触角扩及金融以外的领域。如今，全台湾有超过1000万的富邦金控客户、740万台湾大哥大用户、逾750多万富邦momo全通路客户，在2300万人口的台湾，富邦对民众生活的渗透已是无孔不入。在向“服务百货”纵深的过程中，蔡明忠也不断刷新着台湾多行业的标竿，将优质的服务带入台湾各个领域。

横纵共进的发展模式下，富邦金控的每一步冲刺都无比稳健。在金融同业集体低迷的2009年，富邦依旧保有出色的经营成果，并且顺势登顶台湾金控产业获利王。在此后的5年时间里，他们再没有让这一名衔旁落。2014年1月至9月，富邦金控税后盈余已达536亿元新台币，每股盈余（EPS）为5.24元，双双再创历史新高。

发展至今，富邦已经拥有近4万名员工，总资产于5兆元新台币，相当于1,700亿美元，为台湾第二大上市金融控股公司，其影响力更是深入社会的各个角落。2014年，《福布斯》杂志依据年营收、获利、资产、市值，公布全球2000大企业，富邦金控排名台湾第四。

蔡万才总裁率子明忠、明兴共同创立富邦集团版图，三人脚步相随，举措相持，父子情谊随着富邦集团的茁壮而同步成长

东西方管理相结合的“金融创业家”

随着富邦的强势崛起，越来越多的人开始探秘“蔡氏管理”成功的秘诀，并且从中发现一种奇特的结合。

作为台湾家族企业的代表，富邦的做法悖于传统。从最早引入外资入股、最早延聘外部董事，到大力引入有国际企业背景的高管，富邦在公司治理上一步步脱胎换骨，与国际接轨，并不以家族的掌控度为唯一指标。

自2000年与花旗携手后，富邦便蜕变为台湾最国际化的本土金融集团。目前，富邦金控一共有13名董事，其中外部董事过半，更包含4席独立董事，占全体董事的比例达30%以上。

“这几年我们一直希望将富邦institutionalize （机构化）。”蔡明忠说，董事会可以将家族基业传承和公司治理很好地结合起来。在做任何决定前，蔡明忠都必须要考虑清楚，并且全面说服13位董事。这种现代化的企业制度保证了富邦的决策必须从公司的角度出发，而不再局限于家族的利益。

在勇于突破家族企业模式、不断西化企业制度的同时，蔡明忠却在某些方面始终保留东方的味道。在西化主导的金融界，并购之后的裁员是数见不鲜的常状，但是“并购超人”蔡明忠却展露了东方式的宽厚。

在台北银行、富邦银行合并的前两年里，他主导两家银行各自独立存在、营业。蔡明忠自己则亲自到台北银行担任董事长，深入了解其运作，每个细节，他都让富邦银行尽量迁就台北银行。

“前两年里，两家银行完全不谈合并，整个富邦集团只有我一个人去台北银行。我花了非常多的时间，慢慢和对方建立互信，并且调整制度，到正式合并时，双方可以马上接轨。过程中有很多‘眉角’，真的是只能从经验中学习。”蔡明忠回忆说。

ING安泰人寿同样如此，并购后，不仅ING安泰员工不被裁员，薪资福利还有所上调。这类并购后的管理方式成了蔡明忠之后纵横捭阖的缩影。从港基银行、台北银行到ING安泰人寿再到华一银行，每一次并购，蔡明忠都要花费很多的资源和心力，放在两边的磨合上，通过亲身投入子公司的每个角落，在熟悉后找出融入富邦管理体系的方法，才得以在最短的时间内发挥综合效益，并且将之反映到经营业绩上。对于这一法则，他说最关键在于“真心实意”。

蔡明忠的“全心”式管理已经延续了很多年。在他身上，很容易感受到其对伦理道德的重视，这促使他有一种强迫感，在责任心的敦促下投入每一件事情的始终，不只管结果，也管过程。

富邦银行刚成立时，蔡明忠曾负责富邦银行的管理工作。7家分行起家的富邦银行，草创工作非常繁忙，蔡明忠每月都会到各分行开月会，从台北、台中到高雄，他全部跑遍；他亲自面试每一个新进员工，能叫得出八九成同事的名字。从招考行员、选址设分行、建立制度等，蔡明忠全都亲自参与，对银行大小事都了如指掌。

正是这种统领全局却又日复一日深入基层的苦工，帮助富邦银行每一天都持续前进，陆续成立了国外部、信托部等，并且发展成为台湾最大的私营银行之一。而蔡明忠本人并不觉得疲惫，他说：“每天都在设法求进步，会很有成就感。”

责任心同样导致了蔡明忠偏执于客户服务。直到今天，如果有客户直接向他投诉，不管多忙，他都会亲自处理，并且追踪进度。“客户为什么会不满意，我们出错的环节在哪里，我很在意这些外面的人是怎么评鉴我们的。说起来客户服务是细节，但却是最重要的事。”他说。

蔡明忠以身作则的行为催生了富邦独有的向心力，在过去很长的时间内，他并不喜欢喊口号，但是富邦却从不缺乏这种共同使命与愿景之下的凝聚力。即使富邦现在已经大到无法让他再和每个员工开定期会议，他和弟弟蔡明兴透过富邦内部专栏“大二董轻松谈正事”，定期与员工分享。2013年起更开始举办“大二董轻松面对面”，以town hall meeting的方式，和数百位基层员工面对面交流，和员工轻松谈话，更倾听员工的心声。

在东西方制度结合、家族与现代化企业管理并举的基础上，蔡明忠还充分发挥了优秀企业家热衷创新的基因。对于企业的紧迫感，使得蔡明忠畏惧重复昨天或是在巅峰上停留。在他看来，领导者的关键就是找到和其他企业的差异性，而差异性就在于创新能力，一天没有创新，就可能被复制，甚至被超越。

“天下唯一不变的，就是变”，蔡明忠时常引用《易经》的话告诫同仁，不只是新的企业要创新，越老的企业越需要创新。群策群力之下，富邦的创新接连不断。富邦是两岸三地最早实施交叉营销制度的机构，现在大陆的平安保险、招商银行也正效仿。当时台湾多数人寿保险公司都是业务员招揽业务，但富邦人寿却双管齐下——除了业务员，也善用银行卖保险，取得了不俗的成绩。

此后，在跨界、跨地区的经营中，富邦的创新举措不断，以此为动力飞跃向前，被认为是台湾最有勇气和魄力进行变革的企业之一。对此，蔡明忠说：“让外界认为富邦是一家相当勇于突破现状的企业，我认为主要有以下几个因素：一是在客观环境上，富邦成立之初，从一开始就是处于规模较小或后进者的位置上，逼使我们必须想出创新的做法，才有可能追上领先者。其次，金融业是一个被高度监理的行业，也就是主管机关会给予许多行政指导或法令限制，这也迫使我们常常必须发挥高度创意，才能在符合法令规范的前提下，落实各项战略。”

透过定期举办的“大二董轻松面对面”活动，蔡明忠以town hall meeting的方式，和数百位员工轻松对谈

领导富邦常年进行创新与变革，使得外界很难定义蔡明忠：他是继承家族事业的第二代企业家，但在守业的过程中，他做得却比创业家还要多。蔡明忠自诩为“第1.5代企业家”，但和他打过交道的花旗银行总裁，却比他要前进一步，他称蔡明忠为“金融创业家”。

“富邦”的真义

1992年，富邦集团总裁蔡万才取“富国安邦”之意，亲自将企业命名为富邦，而蔡明忠则坦陈，自己直到近些年才真正了解富邦应该代表的涵义。

“最初是年少不更事，加入富邦的经营，只是想要得到父亲的肯定。后来十年，富邦慢慢成长壮大，我也成为CEO，脑子里想的则都是股价，要的是投资人肯定我的经营能力。”蔡明忠说。如今，他早已超越了旧时对于自己的要求，但是随着富邦版图扩大，蔡明忠却觉得自己的责任愈发重大，这份责任，不仅是对家族、对投资人，更是对全社会。

实际上，富邦之于社会公益事业上的付出由来已久且成就卓著。多年来，企业以集团内的“富邦慈善基金会”“富邦文教基金会”“富邦艺术基金会”以及“台北富邦银行公益慈善基金会”“台湾大哥大基金会”“台北文创基金会”为公益平台，积极投入不同领域的公益活动，常年实践“取之于社会，用之于社会”的公益精神。

早在1988年，富邦金控便成立了集团公益事业的第一个运作平台——富邦慈善基金会。该基金会长期关注社会弱势群体，旨在帮助他们改善经济窘困，提供包括生活、教育、医疗、丧葬等多方面的直接或间接援助，长期赞助“用爱心做朋友”助学活动以及发展“富邦爱心志工社”。

为了从根源上推动台湾社会进步，关怀青少年身心健全发展，1990年，富邦旗下第二大慈善公益平台——富邦文教基金会正式启动。彼时，台湾社会在经济高度繁荣的同时，也弥漫着崇尚金钱的风气，再加上家庭和学校的影响力日趋松散，青少年的犯罪率日渐升高。富邦文教基金会旨在通过行为教育的推展，有效防范青少年犯罪，进而协助他们培养健全的身心，树立健康的理财观念及正确价值观，以备将来成为社会的中坚力量。

在“仓廪实而知礼节”的基础上，富邦开始进一步推动社会的精神文化建设，并为此创立了“富邦艺术基金会”与“台北富邦银行公益慈善基金会”，分别致力于分享艺术体验与关怀社会弱势群体。

经过26年来的发展，富邦旗下各基金会的公益平台随同集团共同成长，裨益了难以计数的民众，对推动社会稳定与进步做出了深远的贡献。

蔡明忠认为，在“富国安邦”领域，富邦还有能力做得更多，也理应承担更多的责任。为了团结集团上下最大的“正”动力，他以身作则，不断增加直接投身公益活动的次数，并愈发享受其中。

走进学校当讲师、参加马拉松比赛、上山植树、与残障人士互动……蔡明忠以慈善者进入公众的次数，已逐渐超越了其以富邦金控董事长身份露面的次数。但是他仍觉不够。

如同2013年4月份，蔡明忠与员工们分享了一篇名为《正向的力量，美好的未来》的撰文，其中他详细阐述了自己近期多次参加公益活动的收获与感悟，并且写道：“施比受更有福”是一句老话，有人可能还以为此说“老掉牙”。然而，其在古今中外能流传数百甚至上千年，显见其中有颠扑不破的真理。

在蔡明忠全力的言传身教之下，富邦的公益行为正与其经济规模形成正循环，且有不断加快之势。集团上下的公益举动，也持续累积着富邦的正面形象，为集团在台湾、大中华地区乃至世界范围内赢得了广泛的良好声誉。

2014年度，富邦金控以运用策略性并购拓展金融版图及广纳人才的竞争优势，荣获《天下》杂志“标竿企业”金控产业龙头，为2009年以来第五度荣登金控业的“标竿企业”第一名，并连续三年跻身“跨产业总排行”前十名。

2009年至2014年，富邦连续6年荣获《亚洲公司治理（Corporate Governance Asia）》杂志颁发的“亚洲地区最佳公司治理”殊荣。蔡明忠则在2010至2014年连续5年荣获《亚洲公司治理》杂志颁发的“亚洲企业领袖成就奖”，以表彰其对于公司治理、企业社会责任、环境保护等相关议题的贡献。

2014年，富邦金控也在《天下杂志》“天下企业公民奖”评比中，第三度进入大型企业组前十名，富邦金控也是该调查举办八年来，连续八年均入榜的12家企业之一。2011年至2014年，富邦连续四年获《亚洲公司治理》杂志颁发“亚洲最佳企业社会责任”奖项。2011年至2014年，富邦连续四年获《财资（The Asset）》杂志评选为“公司治理白金奖”。

从追赶者到领跑者，不断刷新历史的蔡明忠有了更大的责任：将引领富邦的能力，转化为更强劲的、推动社会前行的“正动力”。在构建大中华地区最完整的金融平台、迈向亚洲一流金融机构之后，蔡明忠的目标，是让富邦“最受尊敬”。

2013年“希望小富翁前进校园”理财教育巡回讲座，蔡明忠亲自担任讲师，教导“国中”学生理财观念

附录：

缅怀一代金融传奇——富邦集团总裁蔡万才

2014年10月5日，富邦集团创办人暨总裁蔡万才安详辞世，享年86岁，台湾政商界集体为之哀悼。

作为台湾第一代企业家中的代表性人物之一，经历逾50年的奋斗，蔡万才引领富邦从10人规模的产物保险公司起家，稳健发展成为台湾首屈一指且产品线最完整的金融集团，经营触角亦由金融延伸至不动产、电信媒体、文创等领域。

亲自为“富邦”命名的蔡万才，一生都在践行其“富国安邦”的企业理念。从修身到兼济天下，蔡万才谆谆期许富邦成为“社会发电机”，因其非凡的事业成就与社会贡献，他也享有“台湾最后的第一代金融家”“最会治家的第一代金融掌门人”等美誉，是台湾乃至亚太地区的金融家典范。

从“10人企业”到台湾首富

出生于1929年的蔡万才，是台湾第一代企业家中罕见高学历的领导者之一。1954年，他毕业于台湾大学法律系，随后便随同哥哥蔡万春、蔡万霖闯荡台北，凭着超人的勇气和智慧，兄弟三人在台北崭露头角。

1961年，台湾当局开放设立产险公司，蔡万才在大哥蔡万春的授意下研究申请事宜，这是其辉煌金融生涯的开端。国泰产物保险（富邦产物保险前身）刚成立时，员工一共10个人，几乎一切事宜都需要蔡万才亲自操办。彼时，台湾的产险市场仍被公营的寡头企业所垄断，申请执照殊为不易，聘请专业人才和抢夺市场份额更是难上加难。

在狭小的缝隙间，蔡万才“杀出了一条血路”，他先是带领富邦产险站稳了脚跟，后又顺利筹备国泰寿险。

1979年，蔡氏三兄弟分家。蔡万才取得国泰产物保险，是当时国泰集团内规模最小的一家公司，但是独掌门户的蔡万才迅速展现了领导者的才华。他以汽车保险业务为根基，凭借远超同行的服务质量，带领富邦产险迅速发展。到1981年，国泰产险已经超越其他公营保险公司，成为台湾第一大产险公司。

富邦集团总裁蔡万才2014年10月辞世，华人政商界同感哀悼

“勤劳的美德是富邦赢过其他公营产险公司，跃居为市场龙头的关键。”在富邦50周年访谈中，蔡万才总结说，“台糖、中钢等国营事业的产险，都要向公营产险公司投保，‘瘦肉都被他们拿走了，我们只能吃肉末’，富邦产险又没有特殊背景，要壮大真的很不容易。结果我们靠着员工苦干实干、勤劳开拓业务，化不可能为可能，让富邦产险的保费收入规模终于超越了公营产险公司。”

富邦做大产险业务的同时，台湾在金融自由化改革风潮的席卷下，陆续开放各种金融机构的申设。蔡万才看准政策开放的有利时机，迅速申请成立了各类金融机构。这其中包括1988年成立的富邦证券，1992年成立的富邦银行与富邦投信。

亦是1992年，蔡万才宣布将“国泰产物保险公司”更名为“富邦产物保险公司”。富邦，意为“富国安邦”，并确立了“诚信、亲切、专业、创新”的企业核心价值与经营理念。在某种意义上， 1992年可称为“富邦元年”。站上全新起点之后，为配合政策开放的脚步，富邦又陆续于1993年成立了富邦人寿、1997年成立了富邦票券、1998年成立了富邦期货等金融机构。

2001年10月1日，台湾准许银行、保险、证券三大金融业跨业经营，并设立金融控股公司。蔡万才立即整合旗下产险、证券、银行、人寿、投资信托五大公司，成立富邦金融控股股份有限公司并挂牌上市，成为台湾第一家上市且产品线最为齐全的金控公司。

领跑金控的同时，蔡万才还指引富邦不断投入新行业，如建设、电信业台湾大哥大、momo购物、文创等。虽然集团版图已逐步多角化，但是蔡万才始终认为金融服务不仅是富邦的根本，更是富国安邦的责任所在，他说：“我们经营金融服务业，随着经济社会的发展、国民所得的提高，民众对财富管理有强烈的需求和期待，我们尽力去协助民众照顾他们的钱财，这是很大的成就感，更重要的是我们没有亏待大众，没有辜负他们的期待。”

站在“利他”的角度，前瞻却又谨慎的蔡万才带领富邦于多行业创造了历史。2009年，《福布斯》公布年度全球富豪排行榜，蔡万才以33亿美元身价跃居台湾首富。而5年后的今天，富邦的总资产已经接近1700亿美元。

诚信、勤俭、谦和成就富邦大业

拓展集团版图卓然有成的同时，蔡万才于事业传承与社会责任方面的成就亦为人所称道。蔡明忠与蔡明兴兄弟年少时，蔡万才便经常和他们分享经营企业的甘苦、可能遭遇的问题，耳提面命分享商界的故事。

蔡万才喜欢读书，他也将这份爱好传递给了下一代。父子三人都是台湾大学的高材生，蔡明忠和父亲一样毕业于台大法律系，蔡明兴则毕业于台大商学院，是台湾有名的书香门第。兄弟俩在获取学士学位后，蔡万才又鼓励他们去美国研读硕士学位，并且留在美国实习与工作，加强他们对于金融事业的认知。

兄弟俩回到台湾后，蔡万才维系父子三人时刻保持沟通，通过集体的力量保证富邦不犯错误。两个儿子长期保持着周一中午必须和父亲共进午餐的习惯，因为蔡万才不希望“只有在看报纸时才知道他们在做什么”。父亲三人也利用这个时间探讨一星期的工作，当两兄弟意见不合时，谁能争取到蔡万才的票，才能算数。久而久之，蔡家父子“周一约定”已成台湾商界一桩美谈。数十年间，三人脚步相随，举措相持，父子情谊随着富邦集团的茁壮而同步成长，凭借严谨而优良的家风，成为台湾家族企业中令人艳羡的组合。

2014年富邦“爱心志工日”，富邦集团总裁蔡万才伉俪在动物园内与弱势孩童同乐

在培养兄弟俩接班时，蔡万才言传身教，他提及最多的，一是风险的掌控，二是为社会贡献的恒心。“我的经营理念是：做生意宁可少赚，不能赔钱。”蔡万才说，“赔钱就像‘狮子受伤’，带伤不但跑不快，还得停下来疗伤，因此得加倍努力才可以挽回原来的业绩表现，而且即使努力，有时未必能挽回。过去数十年来，我一直奉行这个信念，我经手的事业都没赔钱，只有赚得少，但不会亏钱。”

蔡万才经常告诉同仁，要做好风险管理，接下案子的第一时间便要了解风险的可能性，若克服风险有困难，不如不做。他的这一理念成了富邦在50年间平稳发展的缩影，一路走来的并购案背后都有蔡万才挑选时机并牢牢掌控风险的身影。也正是出于这份谨慎，富邦集团不仅在2008年的全球金融海啸中独善其身，更成为其后“赢得最大”的台湾金控企业。

传递事业的同时，蔡万才教育后代最多的，是“富国安邦”的真义。在他看来，企业做大后，便不再是个人、家族的事业，更应对社会、国家有所责任。他亦身先士卒，常年投身社会公益事业。

社会公职方面，1977年至1982年间，蔡万才担任台北市体育会理事长，1983年至1987年间出任台北市商业会理事长，1972年至1983年间，他担任台湾“立法委员”，其后成为“行政院”顾问至2000年，2000年至2004年，蔡万才出任“总统府”资政，并曾任“中华民国警察之友总会理事长”。

另一方面，蔡万才主导富邦集团旗下六大基金会长期从多元面向回馈社会，实践“取之于社会，用之于社会”的公益精神；更不忘饮水思源，个人捐赠台湾大学法律学院“万才馆”回馈母校。

将“诚信、勤俭、谦和”奉为圭臬的蔡万才，始终保持着谦逊的态度。他说：“50年前，我何其幸运，开创第一家本土产险公司，命运给了我很好的机会，让我能跟随着金融自由化的脚步，顺利申设一家家金融机构，成就今天的富邦金控。回顾这50年一路走来，中间虽然不免有一些挫折，但如今有这样的成就，我很高兴也很满足。”

饮水思源回馈母校，蔡万才总裁个人捐赠二亿六千万元新台币兴建台湾大学法律学院“万才馆”，2009年正式启用

而在富邦50周年的访谈中，蔡万才则寄语了与经济利益无关的愿景，他说：“我对于富邦下一个50年的期待，与金钱无关，并不是在想赚钱的事，因为一个人要用的钱有限，连子孙要用的也够了。富邦发展至今，我们与数万名员工之间彼此有承诺，员工需要更大的舞台来发挥，因此富邦要持续发展下去，员工才有前途。”

秉持着家国大业的观念，蔡万才成就了富邦传奇。在其与世长辞后，他的精神财富，仍旧照亮与指引着富邦持续向前。

何耀棣 中国香港何耀棣慈善及公益事业有限公司董事长

他是律师界的风云人物，叱咤香港法律界三十余年，并以前瞻性眼光拓荒内地法律业务，推动中国房地产自由市场的启动；他是眼光独到的商界精英，在国际市场屡创投资佳绩，展现令人叹服的商业智慧；他是慈善界的“愚公”，以“助人自助”的慈善理念，为推动教育、医疗、扶贫事业的发展不遗余力。

父亲给他取名“何耀棣”，希望他以后能“光耀门第”。从香港到内地，再到海外，他都以脚踏实地的务实态度和坚定不移地执著精神，在多个领域卓有建树。为社会作出无私奉献之时，也让自己实至名归，成为深孚众望的爱国华商典范。