“事业部制度”是一种“分权管理”的方式，基于企业不断发展的需要，青年管理者不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展,重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且能够快速地上传下达，既有利于明确权力、责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者，要善于管理手下。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更是屈指可数的大企业。
松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽然良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。长此以往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。
第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。部长负该部门盈亏的全部责任，对各部的检验是以盈亏为第一标准。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面看，每个事业部都是独立的经济实体，合起来又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存得适度。为此，应制订若干措施并加以有效的管理：
（1）各事业部部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报；
（2）各事业部虽然财务独立，但盈余须交总公司统筹管理，要想增资扩充事业部，均须向总公司申请；
（3）日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一名员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人；
（4）员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外，高中学历以上的员工，未经总公司的认可，一律不得任用；
（5）各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠，必须报总公司审批并裁决。
“事业部制度”包括以下优点：
（1）企业顺利扩大，解决了自己力不从心的问题。
（2）每个事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业的特点：产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多专业技术人员。
（4）由于各事业部部长承担产品盈亏的全部责任，他们自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部赢利，绝不分利给另一个亏损的事业部。每一个事业部都必须靠自己想办法赢利。
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