授权与分权

第三章　权力行使：指挥

“领导具有非同小可的权力，你所做的任何事，无论是为你自己还是为你所在的机构，都会带来成功或失败的巨大差异。”

——威廉·科恩

作为一位领导者，你手中拥有非同小可的权力，这些权力的运用不仅会影响你个人、你所在的组织，甚至会影响众多相关者的利益。因此，如何用权至关重要。

本章从刚刚走上领导岗位的人应注意的问题入手，介绍了领导权力的构成及用权原则、授权与分权的原因及应注意的事项、用权技巧等方面的内容。这四部分是作为一位领导者所必须掌握的基本内容，它将从最基本的原则入手，教你如何指挥若定、成功执掌你的组织。

走上领导岗位

你可能是一位刚上任不久的领导者，在亲戚、朋友的庆贺声中，当你由于提升而带来的激动还没有消退的时候，在你的心中可能已经隐隐约约地感到了一丝不安——那就是如何顺利地进行角色转换，

更好地适应领导岗位。下面是你在刚刚走上领导岗位时可能会遇到的问题以及应该注意的事项，也许能够为你今后的领导行为提供一些启示与借鉴。

■走上新岗位，适应新角色

一个人被提升为领导者有各种各样的理由。可能是由于你以前做出的成绩，也可能是由于你的学历，还有可能仅仅是由于机遇。但无论如何，作为新上任的领导者，你的前几个星期是不平常的。如果你懂得一点行为科学的知识，通过观察，你会发现，初为领导者的人所处的人际环境总是会发生一些微妙的变化。

不要认为挑选和提升一位新人走上领导岗位是人人欢迎的。你同事中的某些人会认为他们才是应该被挑选上去的，因此对你的提升怀着妒忌心理，私下盼望着你倒下去。

办公室里另一些“唯唯诺诺的人”则开始吹捧你。作为新上任者，你可能是他们成功的通道。他们的目的并不全是坏的，但所采取的手法却不对。另外，还有一些人则对你进行试探，他们会问你一些问题，看你是否知道答案。如果你不知道，他们就要看你是否承认不知道还是试着吓唬别人过关。有些人甚至问一些你目前还不可能知道的问题，其目的只是要你窘迫而已。

多数人则采取“等着瞧”的态度。他们在你还没进行工作时，既不赞赏也不责备。这样的态度还是好的。你也希望他们这样做。

一开始他们会把你的工作和你的前任相比较。如果你的前任是蹩脚的，对比之下，即使你的办法只是普普通通的，他们也认为你是好的。如果你接替一位能干的前任，你的处境就会困难些。你不要认为还是接替一位蹩脚的前任好，要知道他会给你带来沉重的负担，也正是你之所以被提升的原因。至于你那位能干的前任之所以离职，可能是提升到更高的职位上去。所以不管前一任领导是怎样的情况，你面临的总是一场硬仗。

以身作则是做好领导者和树立领导权威的基本前提，如果你为部下制定了一系列的规章制度而你却不能自觉遵守，那么通常这种规定是难以贯彻和维持的。如果你自己带头遵守规则，那你就会受到尊敬。如果一个领导迟到，他所损失的远比这个时间内他所做的工作大得多。请你记住，做好领导者，首先要以身作则。

无论如何，你应该大度一些，不要斤斤计较，记恨某些人，甚至跟某些人当面过不去。你应该明白上述现象的出现并不是因为你上任才有的，而是一种普遍现象，所有的领导者上任后都会遇到同样的情形。有了这样的心理准备，你就可以泰然处之，按部就班地准备做好领导工作了。

■通过谈心，稳住“阵脚”

许多新上任的年轻领导者能和上级交往得很好，但由于在与部下进行初步交往时会遇到一系列不愉快的事情，和部下的相处就显得不太融洽，甚至有时会让你感觉很难堪。不过，无论如何，你要明白，部下对你的将来要比上司更有发言权。你本人工作得好坏主要看你所负责的部门工作成绩如何，因此部门中的员工才是你事业上最重要的依靠。基于这种情况，在上任之初，与部下建立信任关系是最重要的。因此，你可以采取与部下谈心、沟通等方式进行交流，从而达到建立信任、稳住“阵脚”的目的。

在领导不在场的情况下，如果员工都不是一心一意地工作，这种损失你如何估量呢？这并不是说员工总是需要在领导监督下才肯好好工作，而是真实地反映了他们对领导的态度。对这种现象，你不用感到奇怪或气愤，也不能责怪他们的这种行为，在你上任后的60天内，最好能与部门中的每一位员工进行一次个别谈话。但这种谈话不能在第一个星期内进行，让他们有一段时期熟悉你已到任，到真正谈话时其形式必须是正式的。请员工到你办公室来，请他们慢慢谈谈自己。除非必要，否则尽量少谈你自己。第一次谈话的目的不是为了表达你自己的思想，而是为了让员工畅谈思想、广开言路。你的谈话会使员工认为自己是受到重视的，从而更快地接受新任领导。（不知你是否意识到，如果你让别人谈得越多，你就越被看做是一个明智的谈话者。）

尽管员工的个人问题也很重要，但谈话内容最好还是局限于工作问题。有时候很难划定这种界限，因为家庭问题有时比其他问题更困扰他们；但无论何时你应避免对他们的个人问题做出指导。你仅仅是他们的上司，绝不是解决你部下面临的所有问题的专家。倾听他们的讲话，这常是他们更需要的——有人听他们讲话了。

在这种谈话中，你必须真正地关心他们，不要伪装。谈话时决不涉及可能中止谈话的内容。你切勿使人觉得你马上要离开办公室，例如谈话仅仅持续了10分钟，你却说：“和你谈话真是件好事。”这位员工就会立即意识到你说这话是想结束谈话。如果你真心想听你部下心中想要说的，你就得避免使谈话半途中止。

但有时你又必须中止谈话，因为学会中止谈话的方法有以下两个目的：第一，当这些中止谈话的方法用到你身上时，你能够辨明它们。第二，你在适当时候真能用上这个方法。虽然你要尽量避免用它，但如果和你谈话的那位员工已畅所欲言，这个办法就能成为你管理工具箱中有用的东西了。

如果你曾在某些人的办公室里谈话，正当你说话时，谈话对方伸出了手，并将手放在电话听筒上，当时电话铃并没响，这说明他想终止谈话了，也就是说“当你一离开办公室时，我就要打电话了”。还有一种办法就是从办公桌上拿起一张纸，在同你谈话时不时看看这张纸。

另一种办法是主人将他的座椅转动到侧位，好像就要站起来似的，假如仍不见效他就站起来，这样就很明显了。不过这办法太直率，应尽量避免这样做，但有时也有需要。

学会使用以上几种中止谈话的方式是很重要的。你要设法使你的谈话有意义，这样别人不会这样对你，你也不会用这种方法对别人。办法还有许多，你可以自己归纳一套，同时也会发现不同的人各自有不同办法。

现在再谈一些和部下谈话的问题。谈话的目的是要给你部下开怀畅谈的机会，对他们表示真诚的关怀，了解他们对本公司的意愿，提一些问题使他们进一步阐述自己的观点。你不能假装对别人感兴趣，因为你这样做是为了关心他们的生活，这种关心对双方有利。如果你能帮助员工达到他们的目的，他们的生产积极性会更高，更重要的是他们觉得正在向自己的目标迈进。

当然，现在说的员工不是那些满足现状的员工。因为这种满足现状的员工不一定对公司有利。一个员工既已满足，他就不会有进取心，他可以做得更好些，可是他不再争取了。

这些谈话的目的就是要让你的部下知道你在关心他们，愿意帮助他们解决工作中所发生的任何问题，在你们之间建立一个融洽的共同点。有了这个共同点，他们就能相信如果碰到任何小问题，找你商量是很自然的事。经常讨论一些小问题或小麻烦就能避免大部分大问题了。

在你作为领导的最初几个月中，你会发现专业才能并不比人际交往能力更重要。你的大部分问题都是环绕人际关系而不是工作中的技术问题。除非你的职责就是有关技术的，否则你会发现，假如你在处理人际关系中有杰出才能，就能掩盖某些技术上的不足。相反，如果你在技术上是一位能胜任的过硬领导，但却缺乏处理人际关系的能力，你就会遇到很大的困难。总之一句话，处理人际关系是领导工作的核心内容。

■“三把火”该不该“烧”

俗话说“新官上任三把火”，可对于许多新上任的领导者来说，可能会存在以下两个问题：第一，“三把火”是不是一定要“烧”？其次，在什么时候“烧”合适？

事实上，我们分析这句古话的内涵就可以看出，“三把火”本身隐含了两层意思：一是大刀阔斧地改革，实行新政；二是通过“杀鸡给猴看”或“敲山震虎”等措施，起到威慑震撼、压住阵脚之作用。既然明白了概念，我们就可以对“三把火”该不该“烧”和什么时候“烧”的问题做进一步的分析：

首先，不能一概而论，要视情况而定。一种情况是你接任时，单位是一个“烂摊子”，那你一定要做出“烧”的准备，经过调研后，很快做出行动方案。另一种情况是你接任时运行情况不正常，由于事态严重，你的领导嘱咐你立即做出改变，那你就得分步骤实施改革方案。但是，对于运行情况良好的单位，千万不要生搬硬套，马上进行改革，也不要在最初的几个月中，急于更改现行的一切规章制度。如果在这种情况下你立即进行改革，就会遭到抱怨。你的行动被误认为自高自大及对你前任的侮辱和蔑视。有些年轻领导人想立即运用他的新权力，其结果是使自己处境更加困难。

其次，在改革过程中要注意方式方法。你一定要节制和谨慎。不管你是否承认这一点，你是在受部下的评审，而不是你评审他们。当你在该进行改革的情况下，没有“烧三把火”，别人就会认为你没有魄力，是“窝囊废”，从而导致你的工作也很难开展。但是，在运行良好的情况下，你不要急于求成，显示你的工作才能。要先从小事做起，做一些改善员工工作环境和工作条件等表示关心他们的工作，这时他们会逐步信任你，配合你的工作。但是，任何事情都不可能十全十美，你现行的工作情况运行再好，随着时间的进展，肯定还是有需要改进的地方。因此，在工作中你要细心观察，然后在充分调研与论证的基础上，找出能够开创工作新局面的关键点，这时才进行大刀阔斧的改革。这时候进行改革所受阻力较小，成功率也较高。

■如何处理好与老同事的关系

许多新上任的领导者面临的另一个问题是，如何处理好与过去的同事、现在却成了部下的这些人之间的关系。这是一个棘手问题，好像没有完美的答案。

你不能因为自己提升而放弃与这些老朋友们的友谊，但你也不希望你们的友谊损害你们所从事的工作。你不能让友谊妨碍工作的进行。一位原是你同事的部下，如果他是你真正的朋友，将理解你所处的困境。也正由于这种困境，一些高层领导人一般采取从其他部门提升适当人选来负责这个部门的工作。新领导人在部门内就不会有很亲密的朋友，他们的困境也就减少了。

你必须对那些原来的同事和其他人一视同仁，同样对待。更不能因为你要表现公正，就给他们待遇差些。

如果你在工作之余的休息时间里有时和员工相聚一起的话，你最好采取轮流的办法，这样你就能利用休息时间和所有的人交谈了。这办法还可用于会议间歇时和其他部门领导一起交谈。这样可避免被人误解，认为你提升领导后“老朋友们不再对他有用了”。有时，你在其他场合碰到过去是你的老同事、现在却是你的部下时，千万不能和他们谈论公司中其他人员的工作。

最重要的还是你必须公正对待你部门中的所有人员。对待过去的老朋友也要一样。如果你作为领导者有正确的待人方法，那么，部门中的每一个人都将视你为朋友。

■了解职权的种类，找准自己的位置

职权（Authority）亦即职务范围内的管理权限。所有领导者想要通过他所率领的下属人员去完成某项工作，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换句话说，职权是领导者行使职责的一种工具。

一个组织内职权的种类有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。

◢直线职权。

直线职权（line authority）

是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。即各级领导者指挥、指导、监督、控制下属人员的权限。

每一管理层的领导者都具备这种职权，只不过由于管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。这样，从组织的上层到下层的各级领导者之间，便形成一个权力线；这条权力线被称为指挥链（Chain of command）或指挥系统（line of command）。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链（scalar chain）。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。

◢参谋职权。

参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。在我国两千多年的历史中，有过许多食客、谋士、军师、谏臣的记载。

参谋职权（staff authority）

是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。

参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。而专业参谋常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”（think tank）或“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。

参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一位领导者，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及所行使的职权。当他处在自己所领导的部门中的时候，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如某管理学院院长在学院内是直线人员，但当他为某企业进行管理咨询时，他便成为参谋人员了。

◢职能职权。

职能职权（Functional Authority）

是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，领导者不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定。这时，为了改善和提高管理效率，领导者就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由从事某一领域的专业人员所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局，拥有管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示，等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，它可以被认为是介于直线职权和参谋职权之间的一种权力。

总之，从三种职权的本质看，直线职权就是做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织中人、财、物，并保证组织目标实现的基本权力。参谋职权是协助和建议的权力，它的行使是保证各级领导者做出的决策更加科学与合理的重要条件。职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于“怎么做”和“何时做”的问题，绝不能包揽直线领导的一切权力。基于这种认识，你一定要了解你自己作为一位领导者，在不同场合所拥有的职权的种类，从而确定自己在日常工作中应该做什么或者不应该做什么。

■了解你的指挥链及注意的原则

在前面的内容中我们已经了解到，一个组织从上层到下层的各级领导者之间，通过直线职权形成了一条权力线，这条权力线被称为指挥链。对于新上任的领导者而言，非常有必要了解自己的指挥链及其所处的位置。因为只有了解了自己的指挥链及其所处的位置，你才能知道在行使职权时对谁负责、向谁报告和指挥谁。也就是通过了解指挥链，可以帮助自己解决该做什么和不该做什么的问题。

在许多组织中，理清指挥链的确是一件不容易的事。因为在一些大型组织中，其组织结构设计不规范，因而会形成错综复杂的指挥网。这种情况造成的结果是往往会出现以下情形：对于较低层次的领导者而言，会出现多头领导现象；而对高层领导者而言，则会出现发生问题却找不到承担责任的人的现象。因此，对于能够控制局面的高层领导者来讲，一定要理清自己的指挥链，并且对不合理的组织结构进行重新设计，尽量避免指挥网和多头领导出现。

理顺了指挥链后，领导者就可以行使领导职权了。

行使职权时必须遵循以下两条原则：

◢分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂，厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容推卸……副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不干预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，生产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负责任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次，越俎代庖，下级人员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。

◢职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在自己职权范围内做出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。

对于这两个职权原则我们可以简要概括如下：行使职权时“不能越级向下管”和“不能轻易向上推”，否则你就是一个多管闲事或不负责任的领导。

弄清领导权力的构成与用权原则

权力通常被看做是组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对所处单位与人员的影响力。领导者拥有的影响下属的能力和力量包括两种：一种是由上级组织赋予并由法律、制度明文规定的正式权力（权力性影响力），称为制度权。制度权可分为法定权、强制权和奖励权三种。另外一种是由于领导者自身某些特殊条件才具有的影响力（非权力性影响力），这种权力所产生的影响，是组织成员发自内心的长时期的敬重与服从，可分为专长权和个人影响权。由于这五种权力的来源不同，所以运用这些权力的方式不同，所产生的影响也不同。下面将介绍这几种权力的用权方式与用权原则。

■理直气壮：法定权

法定权

来自于领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理合法的，得到了社会公认，他必须接受领导者的指令。

行使法定权的方式通常是领导者向下属提出正式的要求或发布指令。这些要求和指令通过口头或文字进行传输，如通知、法令、规章、指示等。领导者使用法定权的方式和性质，直接影响下属的工作态度和工作效率。为了使下属具有更加良好的工作态度和效率，领导者在下达指令时应遵循以下原则：

◢礼貌。一个傲慢无礼的指令，往往大大降低接受指令者的工作热情和效率，甚至会引起他们的反对或抵制；而一个礼貌的要求常常能从表面上减少领导者与下属之间的地位差异感，从而大大提高下属的工作热情和效率。有效的领导者经常使用诸如“请”等礼貌词语，向下属提出正式的要求。这种方式对那些对地位差别和权威关系十分敏感的下属尤为重要。

◢自信。礼貌的要求并不意味着领导者应一味取悦于下属，或对正式的要求表示歉意。若领导者的口气过于委婉，那么，这些正式要求给下属的印象反而被扭曲，误以为领导者对指令缺乏信心，或者是这种要求并不重要，甚至认为要求是不合法的。缺乏自信的要求和命令会引起下属的疑虑，从而降低下属接受命令的速度和可能性。有效的领导者应充满自信地发布指令或提出要求，特别在危机或紧急的情况下，领导者下达指令的决断性比礼貌性更为重要。领导者决断与自信的指令，可以使下属立即接受并付诸行动。

◢明确。当一个领导者下达了含糊不清的指令或提出难以理解的要求时，下属或是犹豫、彷徨，不能迅速行动；或是畏惧，担心做错了事，不敢贸然行动；或是错误地理解要求，轻率行动。为避免上述情况发生，领导者在下达指令时应通过观察下属的神情和行为反应，敏感地发现他们是否准确地了解指令内容。领导者应以明了、准确的方式下达指令和提出正式要求，同时询问和检查下属了解指令的程度。

◢合法。下属对领导者指令和要求的服从取决于他们对这些指令和要求的合法性感知。若下属感到领导者的指令和要求是不合法的，他们有可能拒绝服从。若这些被认为是不合法的指令和要求违背了下属的意愿和利益，下属可能反对、抵制，甚至破坏这些指令和要求的实施。若下属对领导者的指令和要求的合法性持怀疑态度，那么，领导者应设法向下属证实这些指令和要求的合法性。领导者应充分利用各种政策、法令、规章、决议、合同、协定等权威性文件，并按上级授予的合法权威来行使法定权。领导者在提出某些并不明显在自己职权范围内的要求时，应特别谨慎，并采取各种方式增加要求的合法性。

◢合理。若下属充分了解领导者的指令或要求对其个人和组织利益的重要性和必要性，那么，他们不仅能迅速服从这些指令和要求，而且可能积极、主动地承担工作任务。因此，除非实在来不及解释，或是要求本身不言而喻，无须解释，否则，领导者应对指令、要求的理由，做出合理而令下属信服的说明。同时，他们还可以利用合理说服的影响方式来增加合法要求的可接受性，或采用决策检验法，同下属一起，再次追踪和检验决策形成的过程，让下属更深入地了解决策过程中遇到的各种困难和解决途径，了解决策的取舍、选择过程的合理性，增加下属对实施决策的意义和方法的认识，把决策方案变成下属的有效行动。若在追踪和检验决策的过程中，领导者和下属发现决策不合理，可以共同修正决策。

◢直接。领导者发布指令和提出要求的渠道是否适当，直接影响指令和要求实施的效果。根据哈佛大学奥尔波特与普斯特曼两位教授的实验发现，如果以口头方式传达包括20个以上要素的信息，第一阶段会漏掉其中的30%，至第四阶段便会漏掉70%，这种越来越“变形”的信息，经过多个人的传递，会使领导者的指令大打折扣。因此，如果领导者选择不合适的传输渠道和过多的中间环节传输指令和要求，可能会产生误传和信息不准的情况。因此，有效的领导者应通过适当的传输渠道发布正式的指令，并尽可能地减少中间人的传输，以增加传输信息的准确性。

◢落实。领导者的指令和要求，是否被下属切实地执行，是检验法定权的有效使用的主要标志。下属往往拖延执行一个指令和要求，以观察领导者对这个问题的重视程度。若领导者没有及时检查指令的执行情况，坚持落实各项指令，那么，下属很可能延误，甚至放弃指令的实施。忽视或轻视领导者指令的执行的结果，会损害领导者权威和减少领导者的法定权。有效的领导者应善于抓落实，及时观察下属对自己指令的反应，同时建立多种信息反馈渠道，以迅速确定指令执行的进度和完成任务的情况。不过，在检查任务的落实情况时要注意中西方文化的差异。对于西方文化而言，过多的检查会被认为是对下属的不信任。因此，在涉外企业中工作的领导者，要特别注意在与外籍员工打交道时考虑文化上的差异。

◢兼顾。领导者虽然可以及时检查、督促指令和要求的执行，并对下属最初的延误采取严厉的措施和使用更大的组织压力，但是，若指令和要求明显严重地损害下属的利益，违背下属的愿望、价值观和兴趣，下属仍可能延误，甚至拒绝执行领导者的指令和要求。在这种情况下，有效的领导者不应使用更多的压力，造成领导者与下属之间的冲突和对抗，而要设法发现下属拖延和拒绝服从指令和要求的真实原因。

领导者应通过各种途径，深入了解下属的需要、价值观、志趣、爱好、焦虑、烦恼等，广泛征求下属的意见，采用各种方式兼顾下属的利益和需要，使下属获得某些解决问题的机会，从协调和协商中形成既符合下属的根本利益和价值观，又保证指令和要求付诸实施的有效方法和决策。

◢适度。领导者的指令和要求的频率及数量是否适度，会直接影响其法定权的使用效果。领导者过度频繁和过量的指令和要求，常常给下属一种压迫感，引起下属的不满和消极的工作态度。而领导者过少或放弃使用法定权力，不下达正式而严厉的命令，也会逐步丧失领导者的权威，造成下属工作的懈怠。因此，有效的领导者应根据任务的性质、下属特征和组织类型，以适度的频率下达适量的指令。既不随意发号施令，滥用法定权，过于严格地控制下属的活动，又不缩手缩脚，放弃行使权力的机会，过于放松对下属的管理。对一个新的领导者或权威界限不明确的领导者来说，指令和要求的适度频率和数量是逐步形成的。他们开始应下达较容易接受和具有明显合法性的指令，然后通过工作实践的摸索，逐步扩展自己指令和要求的范围，直到自己的权威界限为止。这样循序渐进的方式，有助于维护和有效使用领导者的法定权。

■适可而止：强制权

强制权

建立在下级的恐惧感上。下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。惩罚包括物质处罚、批评、调职，甚至开除等。

在不可避免的情况下，领导者要使用强制权。但在使用强制权的时候要讲究方式。首要把握的问题是制裁要适度。一定要明白，制裁只是手段，而不是目的。重要的是要“杀鸡给猴看”，起到威慑作用即可。其次，处理问题的态度要积极。对不可宽容的行为，应以积极、冷静、帮助的态度制止下属的越轨行为，而不应以愤怒和敌意的方式处罚下属，否则会引起下属的反抗心理和敌对行为。第三，场合要适当。领导者应根据问题的性质和意义，选择适当的强制场合。在公众场合下的强制行为，虽然对组织成员有教育意义，但它刺激被强制者的自尊，容易产生各种副作用，因此应慎重使用。

领导者使用强制权是要付出代价的。过多地使用强制权会恶化领导者与下属之间的关系，削弱领导者对下属的控制能力。因此，应当“多栽花，少栽刺”，除非在绝对必须的情况下，有效的领导者应设法避免使用强制权。

虽然强制权的使用可能会产生一些负面效应，但是，强制能迅速地制止那些有害的行为，并起到警戒、预防和教育作用，减少或避免类似错误行为重复发生。在必要的情况下，若领导者能够正确而适量地使用强制权，对于领导绩效将会产生积极的影响。为此，领导者在使用强制权时应注意以下原则：

◢有言在先。领导者应事先向下属说明各种处罚条例，“丑话”说在前边。让下属充分了解各种规章制度，以及违反后将会带来的后果。

◢迅速一致。领导集团对各种违纪行为，应做出迅速一致的处理决定。拖延行动可能使下属轻视强制权和对不良行为的纠正，从而造成违纪行为的重复发生；随意变化的强制使下属无所适从，无法了解行为选择的标准，从而造成无意识的违纪行为；受情感支配的强制可能造成下属的受歧视感和抵制行为。领导者应避免对下属的偏爱，使强制处罚能一视同仁。

◢逐步升级。处罚的目的在于制止违纪行为，适时的警告则可能阻止违纪行为。领导者在行使强制权时，应采取累进的制裁方式，通常先发出口头批评、警告、书面警告，然后才是记过、停职、调离、开除等处罚。强制的逐步升级，为下属纠正不良行为提供充分的机会，并能使领导者尽量在不使用严厉处罚手段的前提下，制止违纪行为。在处罚升级过程中，领导者应对表现不好的下属提出明确要求，限期改正，以免更严厉的处罚。当然，这些要求是通情达理的，是下属经努力可以做到的。只要领导者做到仁至义尽，下属就不会同情违纪者，从而使违纪者处于孤立境地。

◢慎重处理。领导者在处罚违纪者之前，先要弄清情况，掌握事实，具体分析，慎重处理。一个轻率而仓促的惩罚不仅不能有效地制止违纪行为，而且还会破坏与下属的关系，减少个人权力。即使下属的违纪行为很明显，也应分析其原因。如果下属遇到各种超过自己控制范围的客观限制的情况，或是由于处理某种紧急事态所需而违反某项规章制度，领导者应区别对待，根据问题和行为的原因与性质做出裁夺，避免轻易下结论和误用强制手段。

◢维护信用。领导者应通过合理有效地使用强制权来维护其信用。为此，要做到令行禁止，不应在处罚下属时出尔反尔，或在警告之后未能采取合适的强制措施制止违纪行为。领导者还要认清自己权力的边界，不要试图强制那些在自己强制权限以外的人的行为，否则，可能减少甚至丧失强制权的信用及影响力。

■治标治本：奖励权

奖励权

来自于下属追求满足的欲望。奖励权的使用，往往能激发下属的主动性与积极性，使下属自觉自愿地为组织工作。

对于领导者而言，他们使用奖励权，通常是给下属提供各种内在和外在的奖励和报酬，以获得下属对领导者指令和要求的服从。对于下级而言，他们认识到，如果按照上级的指示办事，上级会给予一定的奖赏，能够满足自己的某些需要。奖赏包括物质奖赏和精神奖赏两方面。奖励权来自于下属追求满足的欲望，即下属感到领导者有能力奖赏他。

在制度权的三种类型中，法定权和强制权建立在下属的传统观念与恐惧心理之上。这两种权力的影响力与下属对领导权的理解有极大关系，下属在这两种权力之下行事往往是被动的，甚至是不情愿的。而奖励权的使用，往往能激发下属的主动性与积极性，使下属在这种权力之下自觉自愿地为组织工作。因此，奖励权从本质上讲是一种治标又治本，从内心激发员工工作的一种权力。

但是，奖励权不是万能的，更不是可随意使用的，在使用时也要很好地把握使用的方式方法。

◢要根据员工的偏好、任务的难易程度以及领导者自己的权力范围制定奖励的标准。因为奖励的刺激水平取决于期望值和效价的乘积。期望值就是指下属对自己的行为能否完成领导者命令，从而获得奖励的主观概率或可能性。效价就是指下属对奖励的偏好程度。只有当下属认为自己能够执行和完成领导者下达的任务，并且适合他们的兴趣偏好时，他们才会为获得奖励而激发强烈的工作动机。当然，领导者的权力和财力是有限的，奖励的力度也是有限的，因此，奖励的标准一定要切实可行。

◢要及时兑现。因为领导者的奖励效果与领导实际具有的奖励权的大小相关。而下属对领导者奖励权大小的感知直接影响奖励的效果和下属对领导者承诺的奖励的重视程度。只有当下属主观地认为领导者的奖励承诺是可信的，他们才能对领导者的奖励承诺做出强烈的反应。并且，拖延时间兑现的奖励会让员工对领导者的信誉与能力产生怀疑。

GE的奖励准则

奖励晚了几乎同不奖励一样糟糕。如果一只老鼠被放在笼子里面做拉杆实验，而且表现很好，到9个月的时候，你给它一块方糖吃，它可能不会把原因与后果联系起来。常常有一些公司在5月考察员工，然后在来年的1月奖励他们。有的公司管理层次太多，奖金需要层层批准，等到在工资单里出现一笔额外的金额时，这位员工准得挠头，费力地试图搞清楚他到底因为什么而获此奖赏。

在通用电气公司，常常会邀请员工对他们的同事进行当场评估和奖励。通用电气医疗设备公司在系统内部采用了一个称为“快速感谢”（Quick　Thanks！）的计划，根据这个计划，一位员工提名任何一位同事（也可以是其他部门的员工）接受价值25美元的礼品券，可在某一个餐馆或商店里使用，以奖励这位员工所做的模范工作（在过去1年里，通用电气已经颁发了1万份这样的奖励）。并且经常是由那位提名的员工亲自给获奖的同事颁奖。结果，在提出表扬方面，同事之间做起来往往比老板更难，而对于受奖者，获奖是得到了同事的肯定，而不是得到25美元，这是最重要的。

当然，并不是说应当总是立即奖励，曾经有一位总经理在听取一位中层经理的汇报后，只是礼貌性地说了句“谢谢”。可是第二天，这位总经理打电话来说：“我实在是非常欣赏你昨天的贡献。”这个例子说明，戏剧性的间歇，能够提高奖赏的价值。

在行使奖励权时要注意以下原则：

一是奖励种类要多样化。通常，领导者对下属的奖励主要表现为物质奖励与职务升迁两个方面。其实，人的需求是复杂而多样的，在不同的时期、不同的环境中，人的需求也不同。除了对金钱与地位的需求外，人对受人尊重、自我实现等社会性需求的愿望也非常强烈。因此，奖励的种类也要多样化，以避免奖励行为的庸俗化与奖励效果的弱化。比如，作为一位高层领导，在公开场合对下属某方面的突出贡献进行表扬与赞赏就是对下属的一种很好的奖励，尤其对年轻下属的激励作用非常大，往往比多发点奖金更能让年轻人觉得有成就感。可惜在日常工作中许多领导者却“金口难开”，就是不肯向员工多讲几句“好听的话”。

二是要充分考虑使用奖励权的各种限制因素。这些限制因素有：任务标准难以确定的限制，员工行为与业绩可测程度的限制，领导者权力与财力的限制等。如果事先不充分考虑这些因素，奖励权将不再有重复使用的可能性。

三是要充分考虑奖励权的局限性。奖励权可能助长交换的观念，使领导者与下属之间关系庸俗化，变成一种纯粹的商品交换关系。这种非人格化的关系，阻碍领导者与下属之间正常的人际交往和相互协作。并且，奖励权还可能为领导者提供以权谋私的机会。特别在没有对领导行为进行有效监督和控制的法规制度的情况下，领导者可能会徇私舞弊。

四是要随着时间的推移对奖励的方式与种类进行变换。这样做有助于激发员工的新鲜感和好奇心，从而有利于增加用权效果。

■魅力无穷：个人影响权

个人影响权

主要是来自于领导者个人的魅力，是建立在下属对领导者认同和信任的基础上。领导者由于具有良好的品质、能力，受到下属的敬佩和赞誉并愿意模仿和跟从他。拥有个人影响权的领导者能激起人们的忠诚和极大的热忱。

个人影响权的魅力来自领导者与下属的关系上，领导者能否正确对待下属，是影响领导者能否获得个人影响权的关键。若一个领导者能常常代表下属的利益，关心他们的需要，公平地对待他们，尊重他们的感情，保护他们的利益，那么，这位领导者就会获得下属的拥护、忠诚和崇敬。也因为个人影响权的魅力来自领导者与下属的关系，所以使用个人影响权的方式，一是“个人号召”，二是“以身作则”。

“个人号召”的形式有两种：一是领导者向下属表示，若按领导的要求去做，那么，领导者对下属非常满意和高兴。二是领导者向下属表示，他正在依赖下属，需要下属的帮助、支持和合作来解决某个问题。当领导者向下属做出个人要求时，领导者应表明，这个要求对自己是至关重要的。若下属认为领导者并不是真正关心某种决策或行动计划，那他们就不可能做出合作的努力，并尽全力去实施。在这种情况下，下属对领导者的个人要求的反应通常是服从，并按规定的最低工作效率去完成任务，而不会主动、热情地承担责任和超额完成工作计划。

“以身作则”是老生常谈，但却是行之有效的一条基本领导原则。有效的领导者应有意识地为下属树立良好的行为准则和行为典范。若领导者以公正无私的方式履行职责、勤奋工作，保持积极的工作态度和热情，并同时避免各种不良的行为，那么，他就可以改善和提高下属的工作行为。尤其是在履行公司的制度、工作时间、廉洁自律方面，如果领导者起到良好的表率作用，将使下属的违法乱纪行为受到极大的限制；而如果领导者自己说一套、做一套，那么将使下属觉得你虚伪、不可信任，从而失去威信。

虽然具有高度个人影响权的领导者通常可以取得较高的领导绩效和事业的成功，但这种权力的影响方式也有其明显的局限性。为此，要掌握以下用权原则：

◢要注意培养威信。个人影响权的形成往往需要较长的时间。领导者只有经过长期的人际交往，才能培养下属对自己的感情和忠诚。改善与下属的关系，这是领导者获得更多的个人影响权的关键。在某种意义上，个人影响权取决于领导者与下属之间的关系质量。根据社会交换理论，领导者与下属之间的人际交往是一种社会交换的过程。领导者越是关心、帮助、信任、依靠下属，虚心听取他们的意见，他的威望就越高；越是受到下属的尊敬，下属给予领导者的个人影响权就越多。因此，为了建立和维持与下属之间良好的人际关系，领导者应通过尽可能广泛深入地与下属接触、联系，培养与下属的感情，来逐步形成个人影响权。

◢对下属提出的个人要求应适当。领导者对下属提出的个人要求，必须与他们之间的人际关系的质量和下属对领导者的忠诚度相适应。若一个领导者的个人要求太高、太苛刻，或是要求下属做出太多的牺牲，那么，这些个人要求会激怒下属，从而减少领导者的个人影响权，导致这些个人要求不可能实现。

◢个人影响权的使用应适度。若领导者过于频繁地向下属提出个人要求，那么，下属很可能对领导者滥用个人影响权的行为不满，继而逐渐消极对待领导者的个人要求，而领导者的个人影响权也会逐步丧失。若领导者频繁地使用个人影响权，而不能及时地给下属的损失以相应补偿，那么，他将很快用完自己的“个人威信”，尔后他将没有个人影响权可用。

◢应明确要求。下属对领导者要求的反应，取决于他们对这些要求的认知。通常下属愿意做那些自己认为是有利于领导工作的事，一般不会做出危害自己敬慕和崇拜的领导者的事情。若他们把某种实际上不利于领导工作的事情误认为是有利于领导工作的事，那么，他们就会做出与己愿相违的事情。因此，领导者应明确向下属说明要求，使其正确理解领导的要求。

■行家里手：专长权

从短期来看，下属对领导者专长的感知和认识，很可能比领导者实际上具有的专长更为重要。一个新上任的领导者的果敢、信心和短期的成功，能给下属一种最初的、强烈的印象，并使他能够在短期获得大量的专长权；反之，一时的犹豫、胆怯和偶然的初次失误，也能使领导者迅速失去其专长权，而产生“信任危机”。

专长权

由于领导者具有某种适合本组织需要的专业知识、特殊技能、知识创新能力或管理能力，因而赢得同事和下级的尊敬和服从。

从长期来看，领导者实际上具有的专长仍然起着根本的决定性作用。领导者的知识、经验和能力，将受到长期的领导实践的检验。下属对领导者专长的感知和认识，将逐步调整而日益接近领导者的实际专长水平。

领导者专长权的获得和使用是相互联系、密不可分的。领导者只有获得了专长权，才能在领导工作中使用这种权力；反过来说，有效使用专长权的程度也会增加或减少领导者的专长权。

如何有效地获得和使用领导者的专长权，根据一些西方学者的研究成果，可概括为以下指导原则：

◢塑造形象。下属主要是通过以下三个方面感知和认识领导者的专长：

·过去的工作经历。一个领导者应充分运用过去成功的经验来有效地处理新的工作问题，通过领导实践活动和其他方式向下属展示自己的各种工作经验和成就。

·受教育的程度。一个领导者已获得公众承认的正式的教育训练，拥有众人羡慕的学历、文凭、证书等。

·新任职的实绩。一个领导者应尽量避免做成功把握很小的工作和决策，而去做那些有更大成功可能性的工作和决策，以便能很快做出成绩，打开局面，迅速提高信誉和威望，获得较多的专长权。

总之，领导者应在下属的心目中努力塑造一个有真知灼见、经验丰富和才华横溢的形象。当然，领导者在树立自己的形象过程中，应避免故意卖弄、好大喜功、急功近利、华而不实等做作之举。若领导者存心炫耀自己，结果会适得其反，丧失其专长权。

◢维护威信。领导者一旦为自己树立了良好的形象，就必须十分珍惜它，并小心谨慎地维护自己的威望和信誉。为此，要特别注意做到慎言和守信这两条。

·慎言。有效领导者应该慎重对待那些自己不清楚或不了解的问题，切忌“想当然”地不假思索地进行议论和评价。若下属发现自己的上级信口开河、言过其实、滥下定论、瞎指挥、随意发号施令，那么，他们将逐步轻视和消极对待领导者的指令和要求。这样，领导者的威信就会日益降低。因此，在这个意义上，领导者应牢记“缄默是金”的哲理，要慎言，对没有十分把握的事情，不要轻率表态。

·守信。有效的领导者应该取得下属的充分信任。若下属发现自己的上级言而无信、说假话、口是心非、进行哄骗，或是试图操纵下属为其实现不可告人的个人目的，那么，领导者将逐步失去下属对自己的信任，并受到下属的抵制和反对。若领导者陷入“信誉危机”，那么，下属将怀疑领导者的一切言行的真实性和权威性。这种丧失威信的领导者，将不可能再有效地履行领导职能和获得下属对自己工作的支持。因此，领导者必须懂得“为政之道在信诚”的真谛，做到言而有信，说话算数。

◢自信果断。即要求领导者能够稳住局面。一般而言，在危机和紧急的情况下，下属总希望组织里有一个沉稳、坚定和自信的领导者，能够采取果断的措施迅速地解决问题。下属对领导者的这种行为预期，直接决定下属对领导行为的评价和态度。若领导者一遇到紧急情况，就惊慌失措，甚至临阵脱逃，那么，他将迅速失去威信和专长权。有效的领导者，即使在自己不能确定解决危机的最好方式和没有必胜的把握时，仍应表现出镇定自若，做到临危不惧，处变不惊。在紧要或危急的关头，要表现出高度的自信心和非常果敢的作风，指挥若定，有条不紊地做好工作。若领导者能够稳定下属的情绪和工作，他将获得更多的支持和专长权，并可能顺利地渡过危机。

◢信息灵通。专长权的影响一般是通过合理说服和合理信念的影响方式进行的。合理说服，是一种辅助性的影响形式，其先决条件是，领导者必须掌握能够说服下属的各种事实性数据和利害关系。当领导者完全了解下属的感情、态度、需要、动机、价值观和孜孜以求的目标时，并善于运用准确的信息和可靠的证据，进行富有逻辑性的推论，领导者的合理说服的影响效果就大。否则，就相反。因为下属接受合理说服的动机，不在于说服本身，而在于下属认识到某些符合自己需要的切身利益。合理信念，是一种习惯性的影响形式。当一个下属因对领导者的知识、经验、才能和品格等方面的信赖而服从领导者的指令时，领导者就以合理信念的形式影响了下属。合理信念是一种领导者不必作任何解释和劝说，而影响被领导者行为的一种习惯性服从方式，它来源于下属对领导者的信任和依赖的心理经验。为此，领导者必须信息灵通，掌握足够的用于说服下属的事实性、技术性和逻辑性的知识和信息。这样，就要求领导者应具备较强的技术业务和知识水平，以及收集信息的能力。因为这对于增强专长权的使用效果和作用来说，是至关重要的。

◢关心下属。领导者对下属进行说服和劝导的效果不仅取决于领导者的说服能力，而且取决于说服内容的针对性，即是否针对下属的内在需要和关心的利益进行说服、劝导。一个能言善辩的领导者可能通过大量的事实和很强的逻辑推论来折服下属，但由于说服的内容没有触及下属的关心所在，则不能引起下属的共鸣和工作热情。有效的领导者在合理说服的过程中，不是采用从领导者到下属的单向传输方式，而是通过双向传输方式，与下属交换各自的感受和想法。因此，领导者必须时时关心下属，了解他们的内心世界，努力发现他们那些与组织目标冲突的需要，并通过说服、协调、补偿等方式，把下属的个人目标与组织目标统一起来。

◢尊重下属。专长权是建立在领导者与下属之间的知识和经验差距的基础上的。若领导者在使用专长权时不能采用适当的方式，那么，他会很容易损伤下属的自尊心，并可能引起下属的反感和不满，继而领导者的专长权也可能逐渐丧失。领导者应学会尊重人，尊重下属的人格、劳动和意见。有效的领导者从不傲慢地炫耀自己的学识和经验，无礼地批评和训斥下属。他们通常以谦逊的口吻、协商的方式，礼貌地指挥或支配自己的下属。即便是批评，也是晓之以理，动之以情，循循善诱，以诚相见。有效的领导者通常虚心听取下属的各种意见和建议，以表示对他们的尊重。领导者应懂得，即使自己的知识、经验可能比下属多，但熟悉第一线具体工作情况的下属仍然可能为领导者的决策和计划提供一些有价值的信息和建议。若一个领导者尊重并能够在决策和计划中反映下属的意见和利益，那么，下属将更加尊重领导者和更加努力地工作。即使下属的意见或建议毫无价值，领导者也应耐心听取，置之不理或粗暴打断下属的陈述，会挫伤下属的自尊心，引起他们对领导者的反感和敌意，使领导者与下属之间的关系更加疏远和紧张，从而削弱领导者的专长权。

总之，在上述五种权力中，法定权、强制权和奖励权属于职位权力，而个人影响权和专长权则是由个人的才干和素养等决定的。要想成为一个有效的领导者，仅有前三种权力是不够的，还应具有个人影响权和专长权。而且不管运用哪种权力，都要注意运用权力的艺术，都必须慎重用权、公正用权，并注意例外处理。

授权与分权

有的领导很辛苦、很累，但工作效果并不太好；而有的领导工作和生活都很潇洒，工作效果却很好。这当然与领导的能力有关，但在很多情况下，这与领导会不会抓大事，善不善于分权与授权和敢不敢分权与授权关系更大。

■领导者的能力是有限的：为什么要授权或分权

日历翻到20世纪90年代，西安有一位企业家向一位经济学家诉说他的苦衷，说他的资产流失很严重，几乎每个下属企业的经理都在“偷”他的资产，他觉得那些经理的人性太可恶，这让他很苦恼，但找不出解决的办法来。这位经济学家问企业家有多少个下属企业，企业家回答说有35家；经济学家进一步问他作为一位总经理，有几位副总经理管理下属企业，企业家回答说没有副总经理，35家企业的经理全部由自己直接管理。这时，经济学家笑着向企业家说：“问题就出在这里，如果下属企业的经理不‘偷’你的资产，那才是傻瓜，是你的管理层次出了问题。”

从这个故事中我们能学到什么呢？首先，管理是分层次的，即一级一级地向下管理。我们可以进一步提出疑问，管理为什么要分层次呢？答案是由于受到管理宽度的限制。所谓管理宽度是指一个人能够有效地管理下属的个数。宽度原理告诉人们，一个管理者直接下属的人数是有限的。虽然没有统一的标准，但经验数字告诉人们，管理宽度一般为6～8人（当然这不是绝对数字，要根据实际情况决定，后面将说明影响管理宽度的因素）。根据管理宽度原理，当领导者所管理的直接下属的人数超过8人时，就应当划出一个中间层次来，由你来直接管理中间层，中间层再直接管理下一层，这也就是为什么各种社会组织的组织结构呈金字塔形的原因。回到我们讲的故事中来，如果这位企业家设立5～6位副总经理，分别管理下属企业的经理，这些副总经理直接向企业家负责，问题就会少得多。

管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：扁平结构和直式结构。

·扁平结构（flat structure），就是管理层次少而管理宽度大的结构；

·直式结构（tall structure）的情况则相反。

扁平结构与直式结构各有利弊，应根据组织实际确定。这时，可能有人会提出疑问，假定我的组织要重新设计组织结构，管理宽度究竟该如何确定？那么影响管理宽度的因素主要是哪些呢？

通过以下六个方面的权衡，你可以决定管理宽度：

◢主管人员与其下属双方的素质和能力。凡是受过良好训练的下属，不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次担负类似工作的其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。

◢面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，并且已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以多一些。作为高层领导，直接下属不宜太多。

◢工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则宽度可加大，组织层次也可减少。

◢授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。

◢计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数就可以多一些，反之则不然。

◢组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。

此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理宽度。

按照新制度经济学的解释，制度安排也是经济运行的内在变量，我们前面讲的故事中的企业所出现的问题是制度安排上出了问题，而不是人性出了问题。作为一位领导，你应当根据科学的管理原理，合理设计组织结构，完善组织内部规章制度，要靠制度来约束人，而不是靠改变人性来提高工作效率。

■疑人不用、用人不疑：授权应注意的问题及原则

◢授权应注意的问题。

所谓授权（Delegation　of　Authority）就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。

为了全面理解授权的概念，应注意以下几个方面的问题：

☆授权是一个过程。这个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责使下属实现这些任务。

从某种意义上说，目标管理就是授权的一种形式。按照这种管理方法，各级管理人员在一定期限内都应有集体和个人的工作目标。目标制定后，上级即根据目标内容对下级授予包括用人、用钱、对外交涉等权力，使下级能运用这些权力尽力完成所定的目标。上级只用目标管理下级，在期限内或到期限后，用这些目标对下级的工作进行检查和考核。

☆授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。换言之，当一级主管把某几种决策权授给二级部属时，虽然二级部属因而获得该决策权，但一级主管仍然负有相同的责任。

☆授权不同于代理职务。代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是上级授权给他。

☆授权不同于助理或秘书职务。助理或秘书只帮助主管工作，而不承担责任，授权的主管依然应负担全责。在授权中，被授权者应当承担相应的责任。

☆授权不同于分工。分工是在一个集体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此之间无隶属关系；而授权则是授权者和被授权者有上、下之间的监督和报告关系。

☆授权不同于分权。授权主要是指权力的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系；而分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中下级主管人员手中。

◢授权应遵循的原则。

☆因事设人，视能授权。一切以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。“职以能接，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，二者绝不能混为一谈。“因人设事”、“以功授权”，必然贻误大事。授权前，必须将本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最适合的人选。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智地及时收回职权。

☆明确所授事项。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。

☆不可越级授权。只能对直接下属授权，不可越级授权。例如局长只能把所属的权力授给他所管辖的处长，而不能越过处长直接授予科长。越级授权必然造成中层主管人员的被动，以及部门之间的矛盾。

☆授权适度。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力。对于涉及有关组织全局的问题，例如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁、财政预算，以及重大政策问题等，不可轻易授权，更不可将不属于自己权力范围内的事权授予下属。

☆适当控制。在授权过程中要适度地进行控制。如果主管人员授权后，仍不断地检查工作，是授权不足的表现。有效的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。

☆相互信赖。授权和沟通相似，必须基于主管人员和部属之间的相互信赖的关系。因此，主管人员如果把权力授予下属，就应该充分信任下属，也就是说要“用人不疑”。

■解除巨人症的痛苦：分权的魅力

集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。按照集权与分权的程度不同，可形成两种领导方式：集权制（System of Centralization）与分权制（System of Decentraliza－tion）。

集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层。它的特点是：

·经营决策权大多数集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；

·对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经过上级的审核；

·统一经营；

·统一核算。

分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。分权制的特点是：

·中下层有较多的决策权；

·上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；

·在统一规划下可独立经营；

·实行独立核算，有一定的财务支配权。

大型企业如果采取集权制，往往容易患上“大企业病”；对于高层领导而言，带来的往往是沉重的负担。为了避免这种境况的出现，分权是一剂良药。

要成为伟大的领导者，必须集中精力处理重大事项。当然，强调领导者抓大事并非否定其他事情，实际事物都是紧密联系在一起的，大事需要小事的配合。问题是虽为领导并不意味所有事情都要干，领导也不一定有能力干好所有事情。

从管理的层次上讲，领导的重要职责在于制定战略和进行决策，之后就是在战略的指导下如何推动发展，即：决定正确的事，选定正确的人，创造正确的条件，保证战略和决策的有效实施。要做到这一点，在战略和决策之后，领导者最关键的就是给恰当的人委以恰当的事，这就是分权和放权。

分权的前提是领导愿意和敢于放权。有些领导不愿放权，总以为手中有权就不会失控。这种认识当然无可厚非，但问题是当你面临的问题复杂或沉重到超过个人处理能力时，纵然掌握着权力也不能保证组织顺利发展，只不过是自己脖子上的枷锁越套越多、越勒越紧。实际上放权也是对领导者境界、能力和自信心的挑战。有些人是喜欢权力的，乐于成为权力中心。但有些人并不见得喜欢权力只是不敢放权或不会放权，怕一放就乱，所以敢不敢放是对愿意放权领导的能力和自信心的考验，是对不愿意放权者境界的挑战。当然，放权肯定是有风险的，但不放权也有干不好的风险，领导要敢于并且也要学会有能力承担风险和责任并靠自己的才能和能力将风险降到最低。另外，不愿意放权并不能保证一定就有权力，放权也并不等于就没有权力。有的领导手中有权，但由于业绩不好，工作不到位，反而得不到人们的敬佩和服从，纵然有法定的权力，仍无法赢得群众；有的领导很会放权，相信部下，尊重部下，虽然权力下放，但威望很高，部下不仅尊重领导，对其负责，而且非常慎用手中权力，从而进一步放大了领导者的作用，工作绩效自然很高。

当然，放权不是放羊，一放不管。如果分权或放权后，信息不通，下情难以上达，上情难以下传和落实，放权自然是很危险的。所以，放权后领导要更善于洞察全局，要善于抓大放小，具有感悟小事、琐事背后的大事、大问题的自觉性和能力。另外，还要强化组织信息系统的建设，这不仅是为了有利于决策，更重要的是增强组织的信息透明度。只有尽可能减少与下属行为和效果之间信息的不对称性，即尽可能全面地了解下属的行为和结果，一方面便于把握全局，保证决策的客观性和正确性；另一方面也会大大抑制组织内部的不良行为，才能保证分权和放权达到期望的效果。

另外，许多领导不敢放权的原因还在于认为缺乏合适的放权对象，总认为下属靠不住、有毛病。实际上并不是只有完人才敢给其放权，而是要给恰当的人放恰当的权力。世界上，人无完人，领导贵在发现其下属的所长和用其所长。如果领导都像医生那样，看下属谁都有病，那只有累死自己。实际上领导自身也是有病的——看不到下属的优点，不敢放权，怕犯错误本身就是病。好在失误并不可怕，聪明的人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。

领导者要敢放权、会放权，不是放权以后撒手不管，而是要主动利用自己的信誉和能力为下属的发展创造条件，并撑起一个允许他们犯错误的空间。

用权技巧

在前面的内容当中，我们从职权的种类上讲，分为了三种，即直线职权、职能职权和参谋职权；从权力的构成上讲，分为了五种，即法定权、强制权、奖励权、个人影响权和专长权。对于这些权力的运用，我们讲了应注意的问题及用权的原则。但是，作为一位领导者，在实施领导职权的过程中，对于权力的运用，并不像我们划分得这样仔细，也并不是这么清楚地运用，而是几种权力的综合应用，也就是说，在下属眼中，领导者是集上述各种权力于一身的上司，而不是支离破碎的某一种权力的拥有者。因此，在用权方面，也要讲究一定的技巧。

■运用直接影响的技巧进行领导

在这部分内容中，你将学会直接影响的四种技巧，即命令、说服、协商和参与，学会在不同的环境下和不同的领导角色中如何运用这些技巧。只要熟练地运用这些技巧，你就能如虎添翼，成为一位魅力四射的领导者。

◢命令。在两种情况下，毫无商量地发布命令是最佳的选择。

·你需要使用命令的第一种场合是，根本来不及使用其他技巧。你必须当机立断地处理问题，没有时间讨论对不对的问题。在战争中，领导者常常需要扮演独裁者的角色，动辄靠命令来影响别人。在生死攸关的时候，稍有迟疑，就可能导致巨大失败，因此根本没有时间婆婆妈妈。

·需要使用命令的第二种场合是，你要采取的行动符合整个组织的利益，却遭到了下属个人的拒绝。比方说，你要求明天早晨必须打印出来一份报告，但是你的秘书今天晚上有社会活动。如果使用其他的影响技巧都不起作用，你可以最后直接诉诸于命令。

必须注意，运用命令技巧时，你得肯定这种方法确实有效。许多人只管下达命令，他们总是想当然地认为别人理解了这个命令，但实际情况可能并非如此。当你下命令的时候，千万要注意，不要对你的命令想当然，否则可能会导致一场灾难。

有时命令确实有效，但对你却不一定有利。这就是不要在所有的场合使用命令这个技巧的另外一个理由。比如，在特殊情况下，你也可以领导你的上司和同事，但轻易不要使用命令的方式。不要养成不顾场合一味使用命令技巧的习惯。

此外，要应用直接技巧，你首先得比被领导的人掌握更大的权力。如果用这种方法领导老板，不仅有可能失败，而且有可能殃及自身。

◢说服。作为一位领导，却用说服的方法去指挥别人，那么这要在什么情况下应用呢？当你只有在自己的项目上有权威，或只有非常有限的权威却要去指挥那些跟你有同样的权力，或比你的权力更大的人时，说服技巧往往能够起很好的作用。在你没有办法对他人进行奖惩的情况下，这个技巧尤其关键。

譬如说，你是一群志愿者的领袖，或者必须让其他跟你平级的领导者听从你，甚至你必须让你的一群上司听从你的领导，在所有这些情形下，不妨应用说服这个影响技巧，使他人听从你的领导。

用什么方法来使用说服技巧？一种方法就是讲道理。很简单，向你要领导的人提出过硬的理由，告诉他为什么应该按你说的去做。既然你希望他们服从你的领导，讲道理就是你应该付出的代价。

运用说服技巧的另外一种方法就是强调你的个人需要或个人价值。我们回想一下曾经遇到过的上门推销的年轻人，他们是如何强调个人需要的。他们或许是下岗职工，或许是大学里为获得真正经商经验的学生，或许是为某某公司做广告宣传的人。他们大都是以强调个人需要作为说服手段的。因为工作需要，他们只得这么做。

◢协商。协商意味着你与他人商量，达成你和你领导的那些人都能接受的解决方案，以此来影响他人。在协商的过程中，可能会涉及妥协以及双方之间进行条件交换等情况。

什么时候可以使用协商技巧与环境有关。你的目的是不是对你要领导的人没有什么好处？你和所领导的人是不是级别相同？双方对对方可能造成的伤害和帮助是不是对等的？如果以上的情况属实，你就应当使用协商影响这一技巧。在使用这一技巧时，一开始不一定要亮出底牌，但诚恳是绝对必要的条件。只有这样，你所领导的人才觉得你有诚意，有进行交换的必要。

◢参与。在日常的管理活动中，如果你能够使他人参与到你想做的事当中，那么他们就会把你的目标当做自己的目标，并且全力实现这个目标。因此，让他人参与是一个强有力的影响技巧，而且常常能够轻而易举地跟其他技巧结合起来使用。

参与技巧是日本式管理中主要的秘密因素之一，日本人把这种技巧称为ringi。日本领导者所做的，就是不辞辛劳地确保领导者和各级工人都全身心地投入到一个拟定行动中去，只有当每个人都有机会研究和评估了计划之后，行动才会开始。其他国家的经理人员在和日本人做生意时，有时对日本人的ringi感到非常沮丧。在美国几天之内能够做出的决定，在日本往往要花上几个月。然而，决定一旦做出，整个日本人的公司都会全身心地投入，为达到成功的目的不遗余力。所以，日本人能够以惊人的速度和效率执行他们的决定。

比较而言，美国的机构或组织做决定有时比较迅速，但在后面的执行当中却困难重重。原因在于很多美国机构或组织的员工没有参与意识，更没有全力以赴地去行动，去实现目标。

当然，从上面的内容可以看出，参与技巧与赢得他人的思想有关。其中最重要的做法就是在决策时让下属参与，如果做到了这一点，你以及受你领导的那些人所具有的想法、接触到的东西以及其他资源会集中到一起，相互交流。最后，就会产生无论是你，还是受你领导的那些人都没有想到过的好结果，而这正是你期望的。

理解上述四种直接影响技巧，对于一位领导者在各种环境下发挥其卓越的领导才能，具有非常深远的意义。因此，我们对它们再简要概括如下：

命令。在没有时间使用其他技巧的情况下，就使用这种技巧。记住，为确保命令有效，你一定要比被你领导的人具有更大的权力。

说服。在你的权威有限、或他人具有与你相同的甚至比你更大的权威的情形下，可以使用这个技巧。在这种情况下，向他人提出充分的理由使其听从你，并强调你个人的需要以及你的目标具有莫大价值。

协商。如果被领导者觉得从你那里捞不到什么好处，或者他们的权力跟你相差不大时，使用这种技巧。向他们开出条件，换取他们的服从。

参与。这是一个强有力的激励因素。因此，只要有可能，你就要使用这一技巧。你只需要让他们感觉到你的思想和目标也是他们的思想和目标。

■运用间接影响的技巧进行领导

现在，我们要学习的四种间接影响技巧是迂回、征求、借口与放弃。之所以叫其间接影响技巧是因为它们不直接涉及你的目标或手段。最重要的是，当你的权威在所处环境中非常有限时，或者你想要领导的人拒绝直接影响技巧，那么就要使用以上间接影响技巧。

◢迂回。迂回技巧经常被儿童所使用。如果当你的孩子开始表现得特别的听话，主动干额外的活，或夸赞你的精神不错时，那你就要当心了！你马上就要被他的间接影响技巧摆布了。

对于孩子而言，他们在家庭中没有正式权力。正式的权力在你们这些父母手里。但你们可能正在被孩子非正式的魅力所领导。他们可以通过迂回技巧来向你要他们所看中的玩具，陪他们去打球，或少做几小时的作业。

◢征求。至于征求这一影响技巧，你只需问就可以。在你没有权力或你虽有权力却不想使用它时，这一技巧很管用。不久以前，一个社会学家开始研究一个人让别人做某事的动机。他发现，在很多情况下，进行劝说的人只需给出一个理由就行。

在研究中，社会学家发现，在办公室的复印机前排队等候的人中，很多人会允许有人插到他前面，只要这个人讲出个理由。这个理由需要很有说服力吗？不见得。这个人只需说：“我可以插到你前面吗？因为我有点东西要复印。”

虽然这听起来很荒唐，然而很奏效，关键是给出个理由。任何理由，只需给出理由本身已经足够有说服力了。至于是什么理由，并不是特别重要。

◢借口。使用借口技巧的领导者并不想把他们要采取行动的真正原因说出来。如果领导者不去找借口，就可能带来这样那样的负面影响，那么领导者就要采取这种影响技巧。

比如在公司中，开除高级管理人员时常使用借口技巧。高级职员很少有被公开解雇的。相反，他们被分配给新的职务。这是一种非常常见的技巧，具有许多优点。我们尽力保全了被解雇者的面子。我们向别人表明，人才对于我们是很重要的，我们不像扔旧鞋子那样把失败的人抛出去不管。最后还有一点，某个人不适合干某个工作，但可以在不同的时间和岗位出色地完成其他工作。

另外，有一个非常有趣的故事，说的是一个妇女站在一座桥高高的支架上，准备自杀。一个警察站在下面向这个妇女喊话，想尽各种理由劝阻她，但是失败了。他又命令她走下来，但仍然不管用。他又试图采用协商和参与办法来影响她，还是不起作用。最后，警察仰头冲着她喊道：“听着，女士，如果愿意，你可以跳下去，但我可不愿意跳进那脏透了的河里。那里面全是下水道的污水和垃圾，难闻得要命。”这个妇女一听，立刻犹豫起来，向下退了几步。这时警察就可以接着劝说她放弃自杀。这是使用借口技巧的一个很好的范例。

◢放弃。使用放弃技巧时，领导者让别人去做某事，而声称自己没有能力或没有力量去做。

例如，一个分析家来找他的上司，请求帮忙解决一些问题。“我是很想帮忙，”他的上司说，“但是我已经有很长时间没有做分析工作了。你自己解决怎么样？为什么不可以试一试？”于是分析家开始了分析工作。无论何时他遇到困难，他的领导总鼓励他继续下去。这位上司使用了放弃技巧让分析家在工作的同时学会如何工作。

放弃技巧还可以被下属使用来领导他们的老板，或被经理们用来领导别的经理。“老板，我有一个问题，不知道您是否能解决？”对此，大多数老板是会乐意帮忙的。

彼得·德鲁克曾经指出，和那种不向别人咨询、一个人“埋头苦干的情况比起来，这种诉诸老板的方法可能对公司更有益。这并不是说一个领导者从不应该解决他自己的问题，也不是要说他必须事事都咨询其老板。但是，多数职员可能都没有像他们应该的那样经常咨询他们的老板。

德鲁克曾经在一个公司评论了两个不同业务部门的副总。这两个副总能力相当、背景一样，但管理方法截然不同。其中一个经常向公司总裁咨询工作中的问题。他使用放弃这一影响技巧引导其老板。另一个副总几乎独立完成了所有工作。他向总裁报告自己的决定，但从不和他谈工作中的问题，除非总裁问及。两个人都干得很出色。三年之后，总裁宣布退休。你认为他会选择哪个副总接替他的位子？恐怕多数人认为会是那个独立解决问题的副总。然而德鲁克认为，被提拔的会是那个经常向总裁咨询的副总。

向你的老板使用放弃技巧能获得支持，是因为你的老板变成了你的“恩师”。有研究表明，每一位领导者之所以爬到了更高的位置，都是因为上面有“恩师”或“伯乐”。“恩师”是这样一些人，他们发现自己的某个下属有特殊能力，有发展前途，因此垂青于他，并以各种方式在职业道路上帮助他。但是，如果你打算对你的老板使用放弃这一影响技巧，你必须格外小心。你可以使用放弃技巧去引导你的老板，但是不要期望他一定会眷顾。这里还有时间和个人爱好的问题。你的老板也许喜欢你独自解决问题。

最后，我们对以上四种间接影响技巧总结如下：

·当你的权威不是正式的，而且直接技巧没起作用或可能引起抵制情绪时，使用迂回技巧。

·当你没有权力，或者在某个特殊场合下你不愿使用这个权力时，使用征求技巧。

·当你不想说出你要采取行动的真正原因时，使用借口技巧。

·当放弃自己做一件事的权力或能力比不放弃更重要时，使用

放弃技巧。

一种技巧不会在任何情况下都是最好的。上面任何一个技巧都可能是最好的，但这要看其他一系列因素。因此在任何情况下，卓越的领导者必须首先考虑一切可能的选择和要素，然后决定使用哪个技巧或同时使用它们。

本章小结

本章讲授了走上领导岗位应该注意的问题、领导权力的构成及用权原则、授权与分权、用权技巧等四个方面的内容。学完这一章后，以下几个问题仍然值得提及与回顾：

·在你作为领导的最初几个月中，你会发现专业才能并不比人际交往能力更重要。你的大部分问题都是环绕人际关系而不是工作中的技术问题。除非你的职责就是有关技术的，否则你会发现，假如你在处理人际关系中有杰出才能，就能掩盖某些技术上的不足。相反，如果你在技术上是一位能胜任的过硬领导，但却缺乏处理人际关系的能力，你就会遇到很大的困难。

·在你的指挥链中行使职权时要注意两个原则：即分级原则与职权等级原则。简要地说，分级原则是行使职权时“不能越级向下管”，即不能越级使权；职权等级原则是“不能轻易向上推”，即用足自己的权力，不要把自己当成一个交换台，大事小事都推向上级领导。如果不能做到以上两点，那你要么是一个多管闲事的领导，要么是一个不负责任的领导。

·领导者权力由法定权、强制权、奖励权、专长权和个人影响权五种权力构成。在这五种权力中，法定权、强制权和奖励权属于职位权力，而专长权和个人影响权则是由个人的才干和素养等决定的。要想成为一个有效的领导者，仅有前三种权力是不够的，还应具有专长权和个人影响权。而且不管运用哪种权力，都要注意运用权力的艺术，都必须慎重用权、公正用权，并注意例外处理。

·领导者要敢放权、会放权。当然，不是说放权以后撒手不管，而是要主动利用自己的信誉和能力为下属的发展创造条件，并撑起一个允许他们犯错误的空间。

·直接影响的四种技巧是命令、说服、协商和参与。在没有时间使用其他技巧的情况下，就使用命令技巧。但是，为确保命令有效，你一定要比被你领导的人具有更大的权力。在你的权威有限、或他人具有与你相同的甚至比你更大的权威的情形下，可以使用说服技巧，但你要向他人提出充分的理由使其听从你，并强调你个人的需要以及你的目标具有莫大价值。如果被领导者觉得从你那里捞不到什么好处，或者他们的权力跟你相差不大时，使用协商这种技巧，并向他们开出条件，换取他们的服从。参与是一个强有力的激励因素，只要有可能，你就要使用这一技巧，你只需要让他们感觉到你的思想和目标也是他们的思想和目标。

·四种间接影响技巧是迂回、征求、借口与放弃。当你的权威不是正式的，而且直接技巧没起作用或可能引起抵制情绪时，使用迂回技巧。当你没有权力，或者在某个特殊场合下你不愿使用这个权力时，使用征求技巧。当你不想说出你要采取行动的真正原因时，使用借口技巧。当放弃自己做一件事的权力或能力比不放弃更重要时，使用放弃技巧。一种技巧不会在任何情况下都是最好的。上面任何一个技巧都可能是最好的，但这要看其他一系列因素。因此，在任何情况下，卓越的领导者必须首先考虑一切可能的选择和要素，然后决定使用哪个技巧或同时使用它们。