组织分散化与分权管理

第一节　组织分散化与分权管理

一、组织分散化

20世纪60年代以来，企业的组织结构不断地变化着，原有金字塔式的组织结构模式正在被分散化组织结构模式所替代，企业的组织结构正在向分散化和扁平化方向发展。

从企业组织结构发展的历程来看，其大致经历了以下三个阶段。

（一）第一阶段：由简单结构向U型结构和H型结构转变

U型结构（Unitary Structure），也称一元结构。在这种结构下，企业内部按不同的职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性较小，企业实行集中控制和统一指挥。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。简单结构向U型结构的转变和工业革命带动的机器大生产密切相关，其主要途径是通过专业化分工提高生产效率，通过职能化管理引入各类专业人员的“智力资源”，以及通过层级结构的建设实现有效控制，其典型特征是在管理分工下，实行中央集权控制。U型结构便于统一力量和资本，但过度集权也会带来管理上的低效率，同时造成企业内部管理成本的增加。

H型结构（Holding Company），就是控股公司结构，H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。众多中小型企业为了避免过度竞争的危害，需要在各企业之上建立组织以协调相互之间的产量和价格，通过横向一体化建立母子公司体制就成了一种合适的选择。简单结构向H型结构的转变是由于同行业企业之间横向一体化的结果，从交易费用理论角度来看，这实际上是通过以企业的“内部契约”替代外部市场，减少了不确定性，避免了过度竞争，从而提高了整体利益。

（二）第二阶段：由U型和H型结构向M型组织结构转变

M型组织结构（Multidivisional Structure），又被称为事业部制或分权制结构，它是一种集权与分权相结合的组织形式，它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题，使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务，又能和下属企业保持广泛的接触，同时也降低了企业内部的交易成本，因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式。

（三）第三阶段：分权制结构向网络型结构转变

随着现代信息科学技术的快速发展，与网络经济时代相适应，企业的组织形态也在发生变化，出现了网络型组织结构。这一转变目前还在进行之中，目标是使企业适应知识经济和信息时代的要求，获得足够的灵活性和创新能力。网络型组织结构的重要特征之一，就是组织结构发展的扁平化及信息传递和交流方式的多样化趋势，同时重视智力资本的作用、重视组织学习、重视组织资本积累和核心能力提高的趋势。

从以上企业组织结构的发展阶段可以看出，企业的组织结构日益分散化、扁平化。那么，传统的集中管理模式已经无法满足迅速变化的企业组织结构形式，现代分权管理思想已为越来越多的企业所接受。

二、分权管理与责任会计

分权管理（Decentralization Management），就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，将生产经营决策权以及相对应的经济责任一同划分给不同层次的管理人员，使其对日常经营活动做出及时、有效决策的一种组织管理形式。

与分权管理相对应的概念是集权管理，在集权管理的组织中，决策由最高管理层制定，下属单位负责执行；分权的组织则赋予下属单位管理人员一定程度的决策权力。

社会组织中每一位成员获取知识的能力是有限的，同时知识的获取也需要耗费成本。任何一个企业的最高管理者都不可能获得与企业生产经营活动相关的所有知识和信息。分权管理赋予下一级管理者更多的决策权，使得拥有相关知识的人获取了相应的决策权，有利于调动各级管理人员的积极性和创造性，这样大大提高了企业经营的效率和质量，使得企业能够在瞬息万变的市场中迅速做出正确的决策。

（一）分权管理的优点

具体来讲，企业采用分权化的经营管理方式，能够产生如下效益。

1．信息专业化

管理者获得的信息的内容以及信息的专业化程度，均会影响决策的质量。当公司扩大规模与多元化经营后，企业高层管理者对于区域性信息、专业信息的取得，需要通过行政体系与决策系统，而企业基层部门管理者对区域性的专业信息最为清楚，且容易获得。

分权化管理赋予下一级管理者更多的决策权，使得基层部门管理者可以根据区域性的专业信息制定相应的决策，提高了决策质量；对于无权制定的决策，需要基层部门管理者将自己所获取的专业信息传递给上层管理者，帮助他们制定高质量的决策。

2．决策及时

与分权管理的企业相比，在集权化管理的组织中，凡事均要由企业高层管理者决定，因此会产生决策滞后的现象。其主要原因为：第一，由基层部门管理者传递信息需花费时间；第二，将企业高层管理者的最终决策传递给基层部门管理者需要花费时间。在多变的市场环境下，这样大大降低了企业的经营灵活性。而在分权化的组织下，基层部门管理者可以同时依据自己获取的信息自主制定并执行决策，可以避免上述决策滞后的现象。

3．节省企业高层管理者的时间

企业高层管理者的时间是公司有限的资源之一，必须妥善地规划。分权管理将企业高层管理者从日常经营事务中解放出来，使其能够将有限的时间和精力集中于企业的长远规划和重大决策，使企业内部各部门在科学的战略目标指引下健康发展。

4．提高基层管理者的管理水平

如果所有重大决策均由企业高层管理者制定，而企业基层部门管理者只是执行既定的决策，基层部门管理者无法领会制定决策的全部过程。在分权化的企业中，基层部门管理者可以依据自己获取的信息自主制定并执行决策，这样可以提升其管理才能；同时高层管理者也可借此评估基层部门管理者，以决定其是否有晋升的机会。

5．激励基层部门管理者

任何人都会以自己的工作成果为荣，如果只是接受高层管理者的命令行事，而无权自主决策，会使基层部门管理者逐渐对工作失去兴趣。在分权化的企业组织中，基层部门管理者被赋予较大的决策权，有机会实现自我，从而得到较大的工作满足感和成就感，进而可以激励其发挥更大的创造力。

（二）分权管理的不足

当分配决策权给下级管理者时，会给企业的生产经营带来一些负面影响，这些负面影响其实就是分权化的成本。具体而言，分权化的经营管理方式的负面影响有如下三方面。

1．产生大量代理问题

代理问题是分权管理产生的最主要的负面效果。在分权化的企业组织中，会产生许多值得关注的问题，例如，获得决策权的管理者可能以牺牲企业整体利益或长远利益为代价，而使得自身利益最大化；各分权单位之间为了各自的利益造成相互冲突、摩擦等等。这些也就是通常所说的代理问题，代理问题产生了代理成本，从而导致企业价值下降。

2．作业重复

在分权化的企业组织中，容易产生作业或服务的重复。例如每个销售部门可能拥有各自的销售人员及广告人才，如果由企业最高管理当局统一配备销售人员及广告人员，可降低大量人工成本。

3．增加行政费用开支

在分权化的企业组织内部，各分支机构的设置、各项管理信息的收集，会相应地增加各种行政费用开支，造成浪费。

为了发挥分权管理的优点，抑制其缺点，就必须加强企业内部控制，有效控制代理问题。而责任会计正是顺应这种管理要求而不断发展和完善起来的一种有效的控制制度。在分权制企业中，要求利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价和考核，建立以责任中心为主体，责、权、利相统一的严密的企业内部控制系统，即责任会计系统。

在责任会计系统中，根据为下属单位所分配决策权力的不同，我们可以在企业内部划分三种不同的责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。每一种不同类别的责任中心，均对应分配了不同的决策权力，同时对应着不同业绩评价指标。因此，可以把责任会计系统中的责任中心看作是分权管理的基本单位。

三、建立责任会计制度的原则

（一）责、权、利相结合原则

在责任会计系统中，应当赋予各个责任中心一定的管理权利，同时明确各个责任中心应当承担的与管理权利相对应的责任，还要根据责任的完成情况予以适当的赏罚。承担与权利相当的责任，同时获得对应的经济利益，这三者的平衡是成功实施责任会计系统的关键。在责、权、利三者的关系中，责任中心承担的责任是实现企业总体目标的重要保证，赋予各责任中心相应的权利是履行并完成责任的前提条件，在责与权的基础上对责任中心予以适当的赏罚是一种激励因素。

（二）目标一致性原则

责任中心是企业内部的各个局部，局部利益应当服从企业整体利益，各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，两者的目标应当保持一致。责任会计应该是一个有助于保证总体目标实现的体系，在制定责任预算和评价标准时，必须防止局部利益损害企业总体利益的情况发生，有效地促使各责任中心的工作，为实现企业总体目标而努力。

（三）可控性原则

可控性原则是指各责任中心仅对其可以控制的经济活动所产生的结果负责，对于其无法控制的经济活动所产生的结果不承担经济责任。贯彻可控性原则，是为了在企业内部分清各责任中心之间的责任界限，明确区分其职责范围，使其在自己能够真正实施控制的条件下承担一定的经济责任。在责任中心职责范围的划分、责任预算及业绩报告的编制，以及责任中心的业绩评价等各个环节上，都应当体现可控性原则。

（四）及时反馈原则

责任中心在行使权力、执行责任预算的过程中，必须能够迅速及时地计量、记录、传递和反馈信息，以便发现问题，及时有效地采取措施加以控制，达到强化管理的目的。其中信息的主要载体是业绩报告，或称之为责任报告。通过比较责任预算和业绩报告，可以促使责任中心的管理者对发生的脱离责任预算的差异寻找其原因并做出及时的调整，加强对各责任中心的控制，以最终保证企业整体目标的实现。

（五）例外管理原则

例外管理原则，是一种重点管理原则。要求责任中心抓住主要矛盾和突出问题，对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析和控制。对于一般合乎预算或者差异很小的问题，可以忽略不计，而把主要精力放在超乎常规、差异较大的问题上，这样可以集中精力和节省时间解决重大的问题，达到事半功倍的效果。

建立责任会计体系，除了应当遵循以上原则外，还应当遵循一般会计原则，如历史成本原则、配比原则、客观性原则、稳健性原则、一贯性原则等。