企业环境与分权管理

第一节　企业环境与分权管理

从企业环境变化与管理体制（组织体制）互动的角度看，管理会计体制沿时间线索演进有以下几项主要内容。

一、集权管理和分权管理

（一）集权管理

所谓集权管理（Centralization Management），就是把生产经营决策权较多地集中在企业最高管理层，而下属单位则从事执行工作。集权管理的优点是：（1）有利于集中领导，协调各部门活动，便于统一指挥。（2）各职能部门目标明确，部门主管易于控制及规划，有利于实现目标一致性。（3）减少下属单位在资源、人力储备上的不必要重复，有利于合理利用资源。（4）同属一类专业的员工一起共事，易于相互学习，增进技能。集权管理的缺点是：（1）下级职位处于被动地位，限制了下级管理人员主动性和积极性的发挥。（2）最高决策层虽可综观全局，但难于监督执行情况，对市场变化反应较慢，容易产生官僚主义。（3）部门之间的协调困难。

（二）分权管理

所谓分权管理（Decentralization Management），就是将企业生产经营决策权同相应的经济责任下放给下层管理人员，使下层管理人员对日常经营活动能作出及时有效的决策，以迅速适应市场变化的需要。分权管理的优点是：（1）为中央管理部门节约时间，让高层管理者集中处理更重要的事务。（2）提高反应的时效性。分权管理可以发挥下属管理人员在制订和实施决策过程中迅速做出反应的优势。（3）通过业绩评价和奖惩措施，将各部门管理人员的利益与企业经营业绩紧密联系起来。分权管理的缺点是：（1）如何协调各事业部与总部的关系，可能会导致职（机）能失调行为（Dysfunctional Behavior）。（2）使整个企业统一指挥不够灵活，各部门间协调及对各分部的业绩控制更加困难，增加收集信息的成本。（3）总部发生的管理费用一般会分配到各分部中去，产生公平分配的问题。

二、后分权管理时代的高层控制

公司的显著特征之一是两权分离。为使公司所有者不间断地向公司提供资本，必须建立一种机制，保证所有者有效地控制管理者，使管理者按照所有者的意图保持资本保值和资本增值。这种机制就是所谓的法人治理结构——由股东大会、董事会和管理层组成的一种制衡机制。第二次世界大战以后，特别是在20世纪60年代以来，由于公司规模增大、结构复杂和股权分散化，法人治理结构暴露出缺陷，大公司所有者对高层经理失控问题十分突出。为了弥补法人治理结构的缺陷，美国公司采取了多种措施，但最重要的则在会计方面：（1）用会计信息调控高层经理行为;（2）设置审计委员会，实施管理审计;（3）提高财务会计信息披露的深度与广度。

其中涉及责任会计的是用会计信息调控高层经理行为，它主要通过以会计信息为基础的激励约束机制（将财务或非财务的业绩指标与高层经理的物质利益挂钩）的设计实现对高层经理的行为调控。本书主要内容集中在公司中层整合阶段的责任会计上，有关高层控制的激励约束机制讨论一般在高级管理会计^[1]中。

三、分权管理与责任会计

分权管理的结果是，一方面使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，另一方面又不允许各分权单位在所有方面像一个独立的组织那样进行经营。因此，有时各分权单位为了其自身经营业绩，可能会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业整体利益的行为。所以，在实行分权管理的条件下，如何协调各分权单位之间的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门片面追求局部利益，将是管理关注的重点。关键一点在于权衡以下两者之间的关系：即是分权管理允许分部独立自主以激励其生产经营的积极性，还是保留集权管理以确保企业利润，中心目标都是为企业整体利益，换句话说，要在企业各独立分部之间保持目标一致性（Goal Congruence）。在分权企业中，管理会计的主要功能在于利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价。具体表现为：根据授予基层单位的权利和责任以及对其业绩的计量、评价方式，把企业划分成不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累、加工和反馈而形成的企业中层内部严密的控制系统，即责任会计系统（Responsibility Accounting System）。