组织设计中的集权与分权

三、集权与分权

集权与分权是用以描述组织中职权分布状况的一对概念，职权在组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。

（一）集权、分权的概念和相互关系

1．集权

职权的集中化，即所谓的集权，是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中，决策权集中在组织领导层，下级部门和下级人员只能依据上级的决定、法令和指示办事，一切行动听上级指挥。集权的必要性在于保证组织目标的一致性和组织行动的统一性。

2．分权

职权的分散化，即所谓的分权，是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散，组织领导层把其决策权分配给下级部门和下级部门主管，以便他们能行使这些权力，支配组织某些资源，自主解决某些问题，完成其工作职责。一个组织内部要实行分工，就必须分权，否则，组织便无法运转。

3．集权和分权的相对性

集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。绝对的集权意味着组织的最高主管把权力都集中在自己的手里，这样就不需要配备下级管理者，管理组织的设计也就成为多余。而绝对的分权意味着组织的最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，这样的结果是他作为管理者的身份就不复存在，这样也就没有必要设置这样的职位。管理组织的存在必然意味着某种程度的分权，集权和分权之间存在着既相互对立又相互依存的关系，它们存在于一个连续统一体之中。

集权和分权对于组织来说都是必要的和重要，是缺一不可的。该由下级获得的权力而过于集中，那是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力过于分散，那是上级的“失职”。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，在什么情况下又需要较多的分权。因此，要研究影响集权和分权的因素，从实际情况出发，科学而正确地确定集权和分权的程度。

（二）衡量集权与分权程度的标志

组织中各项决策权限的分布是集中还是分散，是考察组织集权或分权程度的标志，衡量组织集权和分权程度的标志主要有以下四个。

1．决策的数量

组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

2．决策的范围

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。比如按地区划分的管理单位，如果只有权对生产问题作出决策，则组织的分权程度较低；相反，如果对市场营销甚至财务问题也有一定的决策权，则组织的权力分布倾向于分权。

3．决策的重要性

决策的重要性可以从两个方面来衡量：一是决策的影响程度；二是决策涉及的费用。如果较低层次作出的决策越重要，影响面越大，涉及的费用越多，则分权程度越高；相反，如下级作出的决策越次要，影响面越小，涉及的费用越少，则集权程度越高。

4．决策的审核

上级对组织中较低层次作出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越高；如果下级作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越低。

（三）影响集权与分权的主要因素

影响集权与分权的因素有主客观两方面。主观方面因素主要源于领导的个性和管理哲学，以及由此决定的对集权或分权的不同行为倾向。但从对集权或分权的实际影响来看，客观因素比主观因素起着更为决定性的制约作用。这些客观因素主要有以下方面。

1．决策的代价

决策付出代价的大小，是决定集权与分权程度的主要因素。一般来说，从经济标准和诸如信誉、士气等无形标准来衡量的代价越高的决策，越不适宜交给下层决策者。这就是说，凡决策事项责任重大的，一般不宜授权。

2．政策的一致性

如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用统一的政策，则势必倾向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。如果最高主管允许各单位根据客观实际情况制定各自的政策，则势必会放宽对职权的控制程度。在实际工作中，一般诸如财务、质量管理、重要人事任免等职能需要保证政策的一致性，则集权的程度较高；而生产作业调度、一线的销售活动等职能，因强调执行的灵活性，则分权程度更高一些。

3．组织的规模

组织规模越大，管理层次和管理部门越多，为了提高管理效率，分权程度就应高些；相反，如果组织规模较小，集权程度就应高些。在现实工作中，当组织规模大到一定程度以后，决策权仍高度集中，则可能导致“规模负经济”，即规模越大，效益越差。

4．组织成长的过程和方式

从组织的成长过程来看，在创建初期，组织往往采取和维护高度集权的管理方式。随着组织的发展，组织规模的扩大，组织活动的领域和地域扩大，则会倾向于由集权的管理方式逐步转变为分权的管理方式。

从组织的成长方式来看，如果组织是靠组织内部积累并由小到大逐级发展起来的，则集权程度较高；若组织是由并购或联合发展起来的，则分权程度较高。前者的典型例子是家族式企业，而后者的典型例子就是股份制企业。

5．生产技术特点

如果企业组织的产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，且生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一经营，则应集权多些；而有的企业组织从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，则应加大分权程度，以使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。

6．环境特点

如果一个组织所处的环境是复杂多变，不确定性程度高，或较难以获得准确而可靠的环境信息，难以把握外部条件的变化方向与速度，则应多放权给下级部门，以使他们能够及时抓住机会，规避威胁。而那些环境较为简单和稳定的企业，则可以提高集权程度。

7．管理人员的数量和质量

分权需要一大批素质良好的中下层管理人员来受权。如果管理人员的数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多地分权；反之，可倾向于集权。

8．控制技术和手段

为了避免由于分权不当而造成的下属单位自治或可能面临的瓦解问题，必须在分权的同时加强控制。如果一个组织控制的技术与手段比较完善，管理人员对下属的工作和绩效控制能力强，则可以较多地分权；反之，如果控制的技术和手段都相对比较弱，则应适当地加强集权。