集权与分权关系的一般分析

二、集权与分权关系的一般分析

集权与分权的矛盾，在管理世界的范畴里都是一个根本性的问题。应该说，在企业运行过程中，理财权限的集中与分散是一种艺术，需要管理当局根据管理的实际情况，在充分考虑企业的产权结构、组织形式、运营方式和经营规模，以及企业内部成员组织的数量多寡、距离远近，人员素质和管理基础等多重因素影响的基础上，灵活协调集权与分权的关系。

所谓集权是指在企业财权配置过程中，主要管理权限集中在公司最高领导层，下属单位在仅拥有有限的业务决策权的基础上，无条件执行公司的各项指令。集权的好处主要表现为公司对下属单位的控制比较严，企业内部的各项决策均由公司最高管理层制定和部署，资金成本得到最大限度地降低，将风险损失控制在最小幅度。当然，这种体制在充分整合企业人才、智力、信息资源，实现健全机构、完善内部控制制度、使决策的统一化、制度化的目标方面也具有一定的优越性。因而，从公司的宏观上来讲，集权保证公司财务资源可以在领导层的监管下得到最好的大方向的调控，使资源更合理配置。

所谓分权是指在企业财权配置过程中，为发挥低层组织的主动性和创造性，把一定的决策权分给下属组织，但少数关系全局利益和重大问题的决策权仍然由最高领导层掌控。我们认为，在这种体制下，下属组织拥有较大的自主权，可以在经营管理过程中，针对实际情况，适时适地作出各种有效决策，从而有效地把握商机，分散经营风险。但也极有可能造成公司财务资源的分散，从而使得资金成本进一步加大或出现财务费用失控的情况。

从财务治理的视角来看，企业既不能过分分权，也不能完全集权，而是要极力寻找既符合市场经济规律又适应本企业实际情况的集权与分权的适度点，这个适度点也就是财权配置的核心问题。然而，恰是这个适度点的确定非常困难。从企业领导集团的角度看，他们大多希望实行集权管理，此时，公司内部的每笔资金的运作都需要事先经过集权系统中最高层领导的亲笔审签，这样就可以大致掌握公司内部资金如何运作及其效益状况。从企业具体的业务部门角度看，他们则大多期望有一定限度的财务权限，以便能够在具体的业务运作过程中，能够果断抓住一些突如其来的商机。稍有经验的人都知道，业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的开展工作的。假如在企业运营过程中，恰遇商机，双方的情绪都势在必“签”之时，由于财务权的受限，无法给予对方以肯定性的答复，而是要层层请示、汇报，就极有可能在等待批准的过程中，痛失商机。若果真如此分权管理就显得非常重要性。从另一个层面看，业务人员每做一笔生意，都要得到公司管理层的“层层审批、个个允准”，光是严格的财务审批，就足以使业务员的情绪遭受伤害，不被信任的感觉将会油然而生，最终有可能促成其坚信一条消极的准则——“不要钱，也不做事，好了吧！”事实上这种情况在很多公司都普遍存在。

这也就显示出，处理好集权与分权关系的极端重要性。一般来说，决策代价越高，集权程度也应越高；组织内部执行同一政策，集权的程度较高；组织规模大，宜于分权，反之，则宜集权；如组织由小到大发展而来，则集权程度高，如由联合或合并而来，则分权程度高；主管人员数量充足，经验丰富，管理能力强，则可较多地分权，反之则应趋向集权；控制技术和手段越完善，则越宜于分权，反之则应集权；权力分散化后绩效越好，则越宜于分权，反之则宜集权。^[55]正如物理学中的“冷”和“热”一样，企业财权配置过程中的集权与分权，存在数量上的此消彼长关系。

一个实际案例

两年前我们到湖北化工去考察，它有30多个子公司，每一个子公司都有自己的财务、会计，财务部门都有财权，都是独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权，加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老板一气之下，一夜之间撤掉了所有的子公司财权，财务工作由母公司统一管理。所有的会计全部收回母公司。签单的权利只有一个人，就是他自己。32个子公司都在一个城市，一个人签单当然可以。但问题是他每天都必须花费4～6个小时来签单。加上各部门的审核时间，会计现金支取时间，费用申请往往历时四五天之久。同时还存在一个非常普通的问题，由于老板不可能事事亲力，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。当然这是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，这就导致一些极好的生意机会由此而丧失了。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会影响业务的进展。何况在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力，甚至是120%的精力来管理财务。他自己也失去了提升个人素质、提升公司状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，想要实现企业分散管理所带来的对企业整体效益的发展是非常有限制性的。

案例来源：谢志华《财务管理的集权与分权》