财务集权与分权治理的成本比较

第二节　财务集权与分权治理的成本比较

企业决策权如何分配，哪些权力由董事会掌握，哪些权力由总经理控制，哪些权力下放给部门经理？最佳分配方案应该是，将权力分配给拥有知识和信息优势的人，即按知识和信息优势分配权力。只有将权力交给拥有知识和信息优势的人，权力资源才能得到最佳利用，同量的权力资源才能获得最大的效益。^[7]

一、一般知识、专门知识与财务决策权的配置

（一）知识在经济决策中的价值分析

社会经济生活中，决策者所面临的机会集合是其所拥有的决策专门知识的函数（M．C．Jensen and W．H．Meckling，1990），而当决策者所要解决的社会经济问题主要是一个迅速适应具体时间和地点上的环境变化的问题时，最终的经济决策就必须由那些熟悉这些环境、直接了解有关变化和了解为适应这些变化马上可以获得的资源的人来作出（F．A．Hayek，1988），因而获得“具体时间和地点上的环境变化”的知识对一个决策者就至关重要，并往往决定着其所作决策的成败；就经济组织而言，组织绩效则取决于决策权配置和有关这种决策的相关重要知识之间的匹配。

一般来说，知识在决策中的运用是以信息传递的形式来进行的，而信息则是决策者所面临的各种不确定性的负反馈，知识传递到决策者大脑中越多，其含有的信息量对不确定性的过滤作用就越大，决策者所作出的决策正确度也就越高。但是，一个决策者所拥有的决策相关知识通常受到两个方面的制约：一是“知识的技术可能性”，即表明当前人类关于自然法则与规律的知识是有限的，在经济决策中，这种局限性表现为在某一时空上知识是既定的，并依赖于当时的技术发展状况；二是“个人的有限理性”，即决策者个人对环境的计算能力和认知禀赋是有限的。这就意味着一个人不可能通晓进行决策所需要的各种知识，同时也就意味着决策者个人储存、处理、传输和获得决策相关知识是一项成本较高的行动。这两个方面综合起来就意味着决策者个人的大脑容量是一种稀缺资源，同时也意味着任何单个决策者或决策者群体所拥有的知识，相对于人类知识存量而言，只不过是微不足道的子集。正因为人脑容量从而知识的稀缺性决定了知识在决策中具有无可替代的价值，而现实经济生活中，拥有决策权威的人与拥有知识的人往往不能有效耦合。也就是说，拥有决策权威的人不一定拥有决策所需要的专门知识，而具有专门知识的人则不一定拥有决策权威，因而如何将这两者有效地结合起来就需要对知识的转换成本与决策权威的转移成本进行比较、权衡与选择。知识在社会中的分工需要权利分散化（F．A．Hayek，1988）。

（二）知识的转换成本和决策权威的转移成本及其比较

根据决策知识在人们当中彼此转换的成本高低，我们可以将人类知识划分为一般知识和专门知识，前者是指在人们当中传递成本较为低廉的知识，而后者则是指在人们当中转换成本很高的知识（M．C．Jensen and W．H．Meckling，1990）。转换知识的成本取决于知识本身的性质、组织环境、技术发展水平等因素。一般说来，越是专门化的决策知识，其转换成本就越高，而越是一般性的知识，其转换成本就越低。当然，这里的转换是指有效的转换，不仅仅是当事人对知识含有的信息的沟通与交流，而且意味着当事人能按所接受的信息去行动、去决策，因而转换涉及到大脑的储存和处理能力、输入和输出信息能力。从这个角度看，知识的转换成本是与大脑容量及其信息处理能力成反方向变化的。

知识经济学的研究表明，当决策权威与可利用的相关知识相匹配时，就能有效地提高决策效率，减少决策失误。一般而言，使决策专门知识和决策权威相匹配的途径有两条：一是将决策专门知识转移给拥有决策权威的人；二是将决策权威转移给具有相关专门知识的人。从理论上讲，采用哪种转移方式，取决于两者的成本比较。

1．将知识转移给具有决策权的人需要成本。此项成本至少包括以下几个方面：

第一项成本，购买知识的费用。决策者购买知识，大体采用三种方式：第一种方式，学习。如企业董事长或总经理、部门经理参加短训班或长训班，甚至攻读硕士和博士学位。所有这些都需要花一笔学费。我国这几年各类培训班虽然学费昂贵，但市场仍很火爆，这说明决策者的求知欲之强。他们希望尽快获得决策所需要的知识，以实现权力与知识相匹配。第二种方式，设立专项课题，请专家或专门的咨询机构作研究。比如，就企业准备投资的某个产业、企业的改制方案、市场营销方案等，委托出去，花费10万元、20万元甚至数百万（据说某外国咨询公司为企业做一项咨询，企业需要花费几百万元）。第三种方式，常年聘请高级顾问。决策者购买知识的方式还有许多，如买光盘、买书等等。所有这些，都是花钱买知识。

第二项成本，知识的获取滞后于决策需求，导致决策失误，由此造成损失。将知识转移给决策者需要一个过程。在此期间，决策不能停止，不能等到决策者有了足够的知识后再行使决策权。其间就有一个有权力而无知识或权力与知识不相匹配的阶段。这一阶段有可能发生决策失误并由此造成损失。此项损失是将知识转移给具有决策权的人的成本。

第三项成本，因决策者所能获取的知识量的最高限的局限，使企业的发展受到限制，丧失许多应有的机会，由此造成的损失也是一项成本。让决策者获取知识，不仅受到时间的限制，还受到决策者智力的限制。假定现有的决策者有足够的时间去获取知识，由于智力所限，也只能获取80分的知识；而企业的充分发展，需要决策者拥有100分的知识，由于少了20分，使企业丧失许多发展机会。由此造成的损失，也应计入决策者获取知识的成本之中。

总之，现有决策者为获取上述这些知识，需要花费巨额的成本。而对于另一些人来说，获取这些知识的成本可能为零。比如，某公司北京区域的市场销售总管，他在开拓北京市场、推销产品的过程中，自然就获得了有关北京市场的销售知识。这种销售知识是他销售活动的副产品，对于他来说，该知识的成本为零。因此，单就获取知识的成本来看，实现权力与知识相匹配的最佳途径，就是向有知识的人分配和下放决策权，而不是让有决策权的人去获取知识。正如詹森和麦克林所说，对经理来说，由于个人智力和能力的有限性，使其不可能获得做出每一项具体决策所必需的信息。在庞大而复杂的组织中，任何一个试图这样做的首席执行官，都难免会犯重大错误。因此，经理不得不在组织的代理人中分割决策权。

2．向拥有知识优势的人下放分配权和下放决策权，也是有成本的。这个成本就是代理成本。因为每个代理人都是自利的，他们的个人目标与经理的目标往往是一致的，这就不可避免地会出现利益冲突。经理将决策权下放给这些拥有知识优势的代理人（如部门经理、分公司经理等），他们有可能利用所获得的决策权谋取私利。结果，决策权不是与他的知识优势相结合作出更科学的决策，而是为了他的自利目标作出更糟糕的决策。这种更糟糕的决策给企业所带来的损失，可能比不具有知识优势的经理自己利用权力并作出错误决策给企业所带来的损失更大。于是，企业就面临两种错误决策所导致的成本：

（1）在没有分权的情况下，因决策者缺乏必要的知识和信息而进行错误决策所导致的成本。缺乏信息的成本等于获得信息的成本和错误决策引起的成本之和。

（2）在分权的情况下，因决策者私利的影响，错误决策所导致的成本。这里所谓的错误决策是对企业的整体利益而言的；对决策者个人而言，并非是错误决策。决策者的个人利益与企业的整体利益事实上是不一致的。比如采购某种设备的决策，为了节省企业的采购成本，应该采购质优价廉的A设备，但决策者为了个人多拿回扣，作出了采购质劣价高的B设备的决策，结果使企业多付出1000万元的成本。这种决策对企业来说当然是错误决策。

上述两种决策成本，即缺乏知识和信息引起的决策成本与代理人利益目标不一致引起的成本，二者具有一定的替代关系。一般情况是，权力越是集中在少数高层决策者手里，决策所需要的信息和知识就越缺乏，因缺乏信息引起的错误决策就越多，由此导致的成本就越大，但这时因利益目标不一致导致的错误决策就越少，由此引起的成本就越低；相反，权力越是下放给下一层，与决策相关的知识和信息总量就会越大，权力与知识和信息相匹配的问题就会解决得越好，由缺乏信息引起的错误决策就会越少，但由利益目标不一致引起的错误决策就会相应增加，由此引起的成本也会相应上升。

一般来说，受决策者个人有限理性的制约，将知识转移给拥有决策权威的人的成本要高于将决策权威转移给拥有知识的人的成本。在市场经济体系中，当拥有决策权威的人耗费资源以寻求知识，或者当拥有知识的人购买决策权威时，决策权威便与知识发生了耦合；而当转移知识的成本高于转移决策权威的成本时，知识的拥有者便对决策权威的评价较高，由其购买决策权威在经济学上就是有效率的，但在组织内部，决策权威是不可能通过市场交易自动转移给拥有知识的人的。这就需要通过进行有意识的制度契约安排，将决策权威配置给具有决策所需知识的人。

二、信息成本、代理成本与财务治理的集权分权模式

尽管我们可以根据财务决策权所需要专门知识的特征而将财务决策权配置给不同层次的财务管理人员，但是财务专门知识在不同财务决策主体之间的传递由于信息不对称而产生了信息成本；另外，各层次财务决策主体具有与其自身利益一致的目标函数，这些目标函数不同导致了利益冲突，从而产生了代理成本。信息成本与代理成本的存在会使得财权配置并非如前所述的简单扼要化一一对应，从而使得现实的企业财务治理模式往往处于集权与分权之间的某一随机位置上。

（一）影响财务决策权最佳配置的主要因素

就一个企业而言，决策权过度集中不是最佳选择，决策权过度分散也不是最佳选择。每个企业都有一个决策权分布的最佳位置。企业的科学决策，首先是要找出本企业决策权分布的最佳状态。

每个企业决策权下放的最佳状态是不一样的，这由许多因素决定。

1．企业决策所需要的知识和信息总量以及信息的复杂程度。比如，河北某企业，其主要产品是化工原料，客户就是两三个大企业。企业总裁本来就是由销售化工原料起家。多年的销售工作不仅使他积累了化工产品销售的丰富经验，也使他与几个主要客户形成非常密切的个人关系。因此，企业化工产品的所有销售决策都可以由他一个人一竿子插到底，没有必要向其他销售人员下放决策权。决策权集中的结果，既不存在信息缺乏所造成的决策失误，又不存在利益目标不一致所造成的决策成本，决策总成本因权力集中而最低。反过来，如果企业的客户成千上万，且分布在全国各地，不仅需要与这些客户保持密切的沟通，又要及时了解各地市场的变化，少数高层决策者不可能掌握和处理如此众多繁杂的信息。这就需要向下放权，有些决策权（如产品的调价权）下放给地区销售经理，有些决策权（如请客送礼的权力）下放给销售主管。

2．下属对企业及其总裁的忠诚度。企业的部门经理、分公司和子公司经理（以下统称下属）对企业的忠诚度是不一样的。其差别来自四个方面：一是下属的个人品行和职业道德水准；二是下属与企业及总裁是否具有亲属关系；三是下属与总裁相处的时间长短和个人交情的深浅；四是下属来自本地（如同村、同乡）还是外地（如全国各地招聘）。下属对企业及总裁的忠诚度越高，个人的自利目标就会更多地服从于企业或总裁的利益目标，为追求个人利益而牺牲企业利益的错误决策就会很少。这时，由利益目标所导致的决策成本就比较低；反之，决策权下放的成本就比较高。

3．企业制度和企业文化。企业制度越健全，企业文化越健康，权力下放的成本就越低；反之，权力下放的成本就比较高。

4．企业的专业化程度和外部市场环境。企业的专业化程度越高，外部的市场环境越完善，则决策权集中后因知识和信息缺乏所导致的成本就越低。比如，浙江许多地方都是一乡一品，甚至一县一品，即一个乡镇或一个县几百家企业共同生产一种产品，每个企业只生产该产品的一个部件，原材料供应、零部件维修、产品的销售都有一大批专门的企业分工完成。这样，企业决策所需要的知识和信息就比较简单，企业的决策权就可以适当集中；相反，如果企业实行的是多元化战略，一个企业同时进入多个行业，生产多种产品，面临多个市场，则企业决策权的集中，因信息缺乏所导致的成本就会很高。

5．企业总裁的知识量、接受信息和进行决策的能力。例如，三九集团在1993年、1994年期间，将成功的原因归结为决策权的集中，即“一个人说了算”。以前，南方制药厂不设副总，在总裁下设若干秘书，总裁决策，秘书督办。当时，“三九”人认为其成功的重要原因就是“一个人说了算”。就“三九”的前期发展来说，情况的确如此。但“一个人说了算”不能作为普遍经验，其前提是，这一个人（即总裁）要有较强的决策能力。就当时的南方制药厂来说，其主打产品是“三九胃泰”，企业的主要决策人本身就是医药专家，“三九胃泰”本来就是他和同事们的研究成果，加上本人有较强的决策能力，所以，“一个人说了算”才能成功。

正是由于以上几个因素的差异，每个企业都有不同的决策成本曲线。有的企业目标不一致的成本曲线比较平，即或者是下属的忠诚，或者是制度的严密，随着决策权下放，虽然利益目标不一致的成本有所上升，但上升的幅度很小。像这样的企业，决策权的最佳位置在横轴的左边。它表示这类企业随着决策权的下放，因缺乏知识和信息的成本相应降低，但因下属的忠诚度较高，加上企业的制度比较健全，决策权下放后，利益目标不一致引起的成本上升很少。这样的企业，权力下放后，既能实现权力与知识的最佳匹配，从而使企业的权力资源被最佳利用，进而使同量权力资源能产生最大的决策效益，但决策权下放后又很少有以权谋私的行为。像这样的企业，权力分布的最优选择是分权而不是集权。

另一类企业的情况则相反。这些企业或者因决策所需要的知识和信息很简单，或者因企业的专业化程度很高，或者因外部市场环境很完善，或者因企业主要决策者的决策能力很强，企业的决策权相对集中，可以降低因利益目标不一致而导致的成本上升，却不会因决策集中而影响决策质量。这种企业因缺乏信息而引起的成本曲线是比较水平的。但因为决策权集中，利益目标不一致所引起的成本大幅下降。这样的企业，降低总决策成本的方法就是适当集权。

企业存在着多元化利益主体，企业决策的目标不一致也有多种情况。

1．企业的整体利益。这里，既有全体股东利益也有企业经营者和全体职工利益，企业的整体利益应是三者利益的有机统一。

2．全体股东的利益。全体股东的利益与企业的整体利益并非完全一致。比如，股东可以在企业整体利益既定的情况下，通过降低经营者和全体职工的报酬来实现自身利益。

3．少数大股东的利益。一方面，股东的利益与全体职工的利益形成对立；另一方面，在股东内部也存在中小股东的利益与少数大股东利益的对立。少数大股东可以通过牺牲中小股东的利益来获取自己的利益。

4．经营者的利益。经营者可以通过牺牲股东和职工的利益来获取自己的利益。

5．不同层次经营者的利益也各不一样，相互之间的利益有时也是对立的。例如，主要经营者持有企业股份或期权，但下属经营者没有持股。下层经营者可以通过种种扩大成本的办法获取自己的利益，而扩大成本又会影响利润，进而影响到上层经营者的利益。

正是由于以上利益差异，企业决策权无论集中在哪个层面，都会存在因利益目标不一致而引起的成本。比如，集中在董事会，因董事会往往代表大股东的利益，他们所作出的决策有可能损害中小股东的利益以及企业的整体利益。如果企业整体利益为最高利益，则董事会有损于企业最高利益的决策，照样是错误的决策。由这种决策所造成的企业整体利益的损失，照样是决策者利益目标与整体利益目标不一致所形成的成本。

当企业决策权高度集中时，导致两种成本同时上升：一方面由于集权，企业决策中因缺乏信息而引起成本上升；另一方面，由于集权，决策者的利益目标与企业总体利益目标不一致引起的决策成本上升。两种成本相加，企业的决策成本非常高。当企业决策权下放时，不仅由缺乏信息引起的成本降低，由利益目标不一致引起的成本也随之下降，从而导致企业的决策成本全面下降。

讲到这里，应当明确一个重要概念，即所谓目标不一致或目标不相容，是与哪个目标不一致或不相容。

如前所述，企业的最高利益或最高目标，是指企业全体股东、全体经营者和全体职工利益高度一致的目标。企业的一切决策，应该以追求这一最高目标为主。凡是与这一目标不一致的决策，都是对企业最高利益的损害，对企业来说都属于目标不一致引起的成本。

以上仅仅是就单个企业的目标和利益而言，如果把社会利益或外部利益也加以考虑，则企业的最高目标或最大利益是包括企业内部和外部所有利益主体高度统一的利益。这时，企业通过扩大环境污染而增加利润的决策，也属于目标不一致问题。由此引起的外部损失，也属于目标不一致或目标不相容引起的成本。

然而，企业决策不可能由所有利益相关者共同进行，更多的是股东大会、董事会、经营者等决策团体和决策者进行决策，他们都存在着与企业最高利益不一致的团体利益或个人利益，都有可能作出损害企业整体利益和最高利益以获取团体利益或个人利益的错误决策，由此都会对企业的整体利益造成损失。这种损失对企业来说，都属于目标不一致或目标不相容引起的成本。

（二）财务治理权配置的基本模型

一般而言，现代公司往往把包括财务决策权在内的全部决策权授予了董事会和经理层（CEO、CFO等），然后，各种决策权再按照最高管理层和董事会所确定的授权规则配置给个人和组织单位所有。这样，随着代理链条的延长，财务决策越是接近于基层，由信息不对称引起的成本就会越小（具体时间与地点的知识越能为该层次的财务决策人员所掌握），但代理人之间的利益冲突所导致的代理成本却会越来越高，这是财务集权治理向分权治理过渡的一个基本特征。借助于信息成本与代理成本及其相互制衡，我们可以将财务决策权配置的基本模型图示如图7—1。

图7—1　组织成本与决策权配置关系

从图7—1我们可以发现，随着财务决策权离开CFO办公室距离的拉长，信息成本曲线与代理成本曲线是分别下降和上升的，其总的组织成本（信息成本与代理成本之和）因此而呈现先下降后上升的态势，并且在其上的任何一点都代表了财权配置的某种集权或分权程度亦即某一种财务治理模式。当然，对应于总的组织成本曲线的最低点就应该是财务据测定权配置的最佳位置，对应于该点的财务治理模式也就是最佳的财务治理模式，同时也是财务集权治理与分权治理的最佳结合点。另外，即使是处于最佳配置位置的财务决策权，仍然会有由于缺乏信息和目标函数不一致引起的冲突而导致作出错误决策的可能。同时，财务专门知识在财务治理的各个层次上都存在，而不仅仅是在较低层次上存在，如一线工人通常控制着所操作的专门机器，从而拥有维护该机器、定额工时、最佳维护费用与最佳维护期间的专门知识，而财务经理则往往拥有关于资本结构决策、最佳投资组合、衍生金融工具等方面的专门知识，而CFO则通常拥有关于企业的财务前景、财务战略和宏观资本市场等方面的专门知识。现代知识经济学的一个基本结论表明，要提高决策效率，减少决策失误，就要将决策权转让给每一个管理层次上的拥有专门知识的每一位决策代理人，从而使由于信息不完全、信息不对称引起的成本与由目标不一致导致的成本之和达到最小。财务决策权的配置也是如此，财权配置的基本模式取决于信息成本与代理成本的变化及其耦合总成本最低的位置，因而最优财务治理模式就应该是动态的调整过程。

当然，在确定财务治理集权与分权的最优程度时，除了需要权衡信息成本与代理成本之外，还需要考虑企业规模、信息技术、环境变化速度、政府管制及控制技术的进步等因素。一般而言，随着企业规模的扩大，当由信息缺乏导致的边际信息成本增加量高于由目标不一致引起的边际代理成本增加量时，分权的最优程度就会增加；信息技术的变化则使得财务专门知识能够有效地从较低层次财务管理向较高层次财务管理转移时，于是就存在一个向财务治理集权化的转换过程；反之，信息技术的进步使得较高层次的专有信息向较低层次传递、扩散时，也就存在一个财务治理分权化的趋势；不断增强的政府管制将导致财务管理集权化，因为政府管制法规的增加提高了CFO办公室的财务法规专门知识的数量与专门化程度；而控制技术的进步则有助于监督与评价各层次财务决策人员的业绩，从而可以有效减少分割财务决策权所产生的边际代理成本，进而有助于财务治理的分权。

三、一个案例：国有企业集团集权式财务管理体制创新研究

（一）国有集团具备集权式财务管理的现实条件

目前，可供选择的集团财务体制主要有三种：集权制、分权制、集权分权结合制。综合分析各类影响因素，并借鉴历史经验教训，考虑其现实条件和管理要求，我们认为国有企业集团（以下简称集团）采取集权式管理是合情合理的。具体论述如下：

1．国有集团发展大多处于起步阶段。一般来说，集团发展初始阶段，没有达到规模经济，各成员企业在资金配置、市场定位、企业文化等方面尚未形成合力，因而集团公司及成员企业一般在很大程度上会认同集权管理。尽管不少国有企业历史较长，但真正组建企业集团时间不长，规模不大，财务实力也很有限，母子公司体制的真正建立也刚刚完成，集团下属的子公司从模拟化运作到实质性的市场化运作，是一个渐进的过程，其经营管理能力不强，有赖于集团总部的支持和指导。为此，采取集权管理有助于减少子公司的经营风险和财务风险，培养子公司的经营管理能力。

2．国有集团具备选择集权式的资本关系的特征。国有集团的资本由国家投资，在“国家出资人"缺位的情况下，国有资本的管理职能由主管财政机关授权给集团母公司，从而集团母公司承担着国有资本保值增值的重大责任。集团母公司作为下属子公司的出资人，决定着子公司资产经营管理权限的授权范围的大小，由于集团这种多层次的资本关系（国家出资人—集团母公司—子公司—孙公司……），也就自然形成了多层次的资本授权经营和管理的关系。从集团来看，股权结构较单一，母子公司关系紧密，这种紧密不但表现在资本关系上，而且体现在历史形成的行政隶属关系上。由此母公司宜采取集中财务管理，尤其是对下属的全资子公司，而对集团控股的股份有限公司或上市公司，可采取偏于分权的集权分权结合方式。采取这一方式，既有利于保证母公司的实际控制权，也有利于维护上市公司的自主权。

3．国有集团的子公司聚集本地。由于历史沿革的原因，我国的国有企业集团一般是在国有老企业基础上建立发展起来的，而这些国有老企业都有着计划经济条件下的地域渊源，因而其子公司大多集中在本地，其产品业务市场范围也大多在集团内部。这一特征为母公司实施集中管理带来了许多便利，主要表现在：财务控制成本低，直接监管易于开展，易于实行统一资金结算与调度，技术手段要求不高；实行统一税收与基金政策，能够做到集团税费筹划方案的优化，税费成本也能得到控制；实行统一的财务与会计政策，对于地处本地区的子公司也易于达到较好的效果。

（二）国有集团集权式财务管理体制的框架设计

1．国有集团母公司的财权配置。国有集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）、总经理、财务副总经理、财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

董事会（或经理办公会）享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权，以及决定如何设置财务职能机构和制定财务管理制度，如何激励和约束经理班子等。总经理享有执行董事会（或经理办公会）所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

与母公司组织构成基本相同的子公司，同样存在分割财权的四个层级：子公司董事会、经理、财务副经理、财务科长及财务科室，各层级财权配置的内容与母公司相似，集团母公司享有对子公司的财务监督权。

2．集团母子公司间的财权分割。集团财务体制设计的焦点和难点应该是集团母子公司间财权的配置。在集权式财务管理体制框架下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就国有集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（1）融资决策权，包括负债融资决策权和权益融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率控制标准的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率控制范围内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；对于子公司自行决策的融资项目，应由母公司审查或备案。

（2）投资决策权，包括对外投资决策权和对内投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权力完全交予子公司，在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权。在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。此外，母公司对利用负债资金进行投资的控制要严于利用自有资金所进行的投资，以有效防范筹资和投资的风险。

（3）资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司作为母公司授权经营资产的法人实体，拥有资产的日常管理权，各种形态资产的配置和使用及资产结构的调整由子公司财务负责管理。由于资产处置对集团国有资产运作会产生重大影响，因此，母公司必须加强对重要资产处置的监控，派出专人参与子公司的资产处置。

（4）资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

（5）资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应给予子公司限额以内的资金支付权。

（6）成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段（下达预算—检查进度—考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

（7）收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成；在利润分配政策上，对盈利的全资子公司可以采取上缴利润定额包干、递增包干、超收按比例分成等政策。或对亏损的全资子公司实行减亏包干、定额补贴的政策，以鼓励子公司开拓经营，不断提高盈利能力。全资子公司的收益分配方案由其董事会制定，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

（8）担保管理权。担保管理权高度集中于母公司，母公司统一制定集团对外担保管理措施，依法审议子公司及其以下企业对外担保事项。集团母公司拥有对外提供担保的权限，子公司不得对外提供担保，但可寻求母公司及其集团以外的其他企业进行担保，为避免连带责任引起集团财务风险的“连锁反应”，母公司严禁子公司间相互提供担保。对集团母公司向外提供的各类担保，财务部门要设置备查簿，逐笔登记，并进行跟踪监督。

（三）国有集团集权式财务管理体制的模式构建

根据财政部颁布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》对国有企业集团财务管理提出的新要求，结合国有集团集权式财务管理体制，我们认为国有集团财务管理应该采用“七大中心”的模式，即融资管理中心、投资管理中心、资金结算中心、税费管理中心、资本运营监控中心、财务预算控制中心和财务会计管理中心。在这种模式下，母公司集中对集团生存和发展具有重大影响的财务管理权限，能够从集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，实施全过程的管理。母公司财务部门在整个集团的财务管理中处于核心和控制地位，其财务管理权力状况及水平直接影响到集团财务的运行质量。因此，母公司财务部必须根据集权体制下七大管理中心的功能及运作要求，建立健全科学、规范、流畅的业务管理体系，以保障自上而下、政令畅通、管理高效；自下而上、信息流畅、反映及时，保证下属各财务部门协调一致地运行。

1．投资管理中心。集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司拥有集团全部投资决策权和子公司的绝大部分投资决策权，子公司自行决策的投资权限仅限于：限额以下的固定资产投资及其他资本性支出（如大修、技改等），母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；集中监管集团建房资金；汇编全集团投资活动的现金流量预算；参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2．融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案；严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督；审核子公司授权范围内的对外融资申请；审核子公司融资活动的现金流量预算；并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算；实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3．资金结算中心。资金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。集权式的财务管理体制，为财务部统一运作和管理全集团的资金提供了条件。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理；组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量；指导和督促子公司制定信用政策。

4．资本运营监控中心。集团领导层行使国有资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控国有资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案；拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的国有资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控；防止国有资产流失。

5．税费管理中心。实行税费的集中管理、统一缴纳，有利于集团整体的税负最小化，实现集团税后收益最大化；也有利于减少交易成本，减少与税费征缴机关的摩擦，改善集团与征缴机关的关系，还有利于集团统一调度和运作资金，提高集团内资金的流动性、安全性和效益性。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；提出集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理；协同资金结算中心利用税费计提与缴纳的“时间差”；提高闲置资金的使用效益。

6．财务预算控制中心。预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司预算管理部门具体运作财务预算控制体系，主要工作内容如下：制定预算编制规程；指导各子公司及直属单位编制年度财务预算；汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况；对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；并作为企业内部人力资源管理的一项重要依据，审核预算执行单位的预算外支出申请；加强对合同订立及执行情况的检查。

7．财务会计管理中心。财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员；对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责；督促并指导集团内部各单位财务机构中的岗位设置和人员安排；统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

（四）国有集团集权式财务管理体制的运行保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，国有集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。

1．尽快完善集团财务组织机构。集团母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“七个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理。母公司财务机构可考虑作如下设置（图7—2）：

图7—2　集团母公司财务机构框图

从财务机构的改革趋势来看，财务管理机构与会计核算机构分设已成必然，母公司财务部在工作安排中，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区，积极创造条件，争取尽快进行“分设”改革。子公司应在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直管理的要求，按照财务职责的合理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。因此，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

2．全面实行财务人员委派制。子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。集团内部财务人员的委派可先从全资子公司开始试行，待取得成功经验后，在集团各下属单位全面推行。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应会同财务总监对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

3．建立健全集团财务监控机制。在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。财务总监对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系，行使出资人授予的财务监督权。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。为确保通过检查及时发现问题，财务部人员应经常走访下属企业，建立良好的合作关系，以获取可靠的财务信息。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。母公司财务部除委托审计部对下属单位进行审计外，还可委托会计师事务所进行独立审计。另外，下属单位也可通过财务部出面委托有关审计机构对其进行审计，借以证明其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。国有集团的财务监控体系如图7—3所示。

4．建设集团统一财务会计制度。母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度；另一方面，要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的陈报周期，集团内部统一使用集中式财务软件应尽快实现。在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。

图7—3　国有集团财务监控体系框图

5．正确处理母子公司财务关系。为最大限度地克服集权财务模式的缺点，使集权式财务管理系统能够顺利运行，必须协调和处理好母公司与子公司等下属单位之间的财务关系，做到各级管理层次上的财务权力、责任、利益三者之间的对等和有机结合。

（1）母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。

（2）缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣，使得母公司财务人员难以实现有效的财务监管。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，从而使母公司能集中精力处理好与子公司等下属二级单位之间的财务关系，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及绕开监管的现象。

（3）完善对下属企业的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务方面的集权和监控。企业可考虑从财务人员开始试点，研究制定集团内部单位财务主管的考核与激励办法。通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励，有利于保证各下属单位财务主管认真执行母公司统一的财务政策，努力实现集团总体财务目标。

（4）努力协调财务集权与生产经营分权。多数国有集团采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案。通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。

（五）国有集团集权式财务管理体制的效果预测

在上述体制运行的保证措施下，根据我们所构建的集权式财务管理模式进行运行，预期将会产生如下效果：

1．促使集团内部财务目标的协调一致。实行集权财务管理，可以大大减少集团内部各有关单位的“内部人控制”现象，从而有利于确保集团内部各层次、各子公司或分支机构所追求的财务目标及与之相适应的重大财务决策行为，同集团总体财务目标保持协调一致。

2．促进集团内部资源的优化配置和利用效率的提高。实行集权财务管理，集团母公司较容易集中和调配集团内部财务资源，从总体上把握集团内部财务资源的分布状况和利用情况。据此进行统一调度和优化配置。同时，母公司通过推行统一的财务管理政策，将大大提高集团资源的利用效率。彻底改变因各单位“各自为政”可能带来的资源配置失衡和资源利用效率不高的现象。因此，在集权式体制下，母公司财务部应办成集团内部财务资源的“集散地”与“调度中心”。

3．有助于实现集团整体利益最大化。实行集权财务管理，集团内部各单位必须从“整体利益观”出发，组织自身的财务活动，而不能首先考虑各局部之间的“公平”。特别是在集团整体利益与各单位局部利益发生一些矛盾和冲突时，更应如此。集团母公司从整体利益出发，将会采取内部结算价格、资金与利润转移、预算指标的调整等财务手段。这可能会对各单位的局部利益产生一定的影响，但却有利于集团整体利益的增长和综合财力的提高。集团内部各单位应坚决贯彻集团统一的财务政策，由此影响到的局部利益母公司会在业绩考核以及财务支持时予以考虑。

4．集团财务战略方案的执行效果将大为改善。在集权制下，母子公司之间的财务机构为垂直管理关系，各级财务管理层次之间组织紧密，行政控制色彩浓厚。集团母公司制定的集团总体财务战略方案更容易下达到下属各级财务部门贯彻执行，且对各单位财务主管的考核和任免将与执行情况的好坏紧密挂钩。这将有利于保证集团财务战略方案在各单位实施的效果，而分权式财务体制则很难做到这一点。

5．提高财务信息的对称性，使得财务控制反馈及时。由于母公司财务部及其各科室与子公司相应的财务科及其各岗位形成业务对口和组织控制关系，使母公司能够及时得到子公司的财务活动信息，也使母子公司之间财务信息的不对称性大大降低，母公司利用高质量的财务信息进行反馈控制会取得显著的效果。

6．集团财务分层管理的效率将得到提高。由于实施母公司对子公司的直接控制，使母公司的财务决策在子公司能够得到最迅速有效的实施。另外，撤并一批三级以下的子公司，减少了财务管理的层次，将有利于加强财务管理的力度，确保组织秩序，充分发挥组织的集团效率。

7．更好地实现集团内部财务优势互补。集权制下的母公司财务部易于通过集团财务结构、资产结构、投资组合以及收益分配比例的整体优化。如通过统一对外投资（提高报酬、降低风险），统一对外融资（控制融资风险和融资成本），统一调度内部资金（保持合理的资产结构、调剂资金余缺）的方式实现集团内部财务优势互补。