二、集权与分权
当权力的分配是在上下级组织之间进行时，授权就变成了分权。分权（decentralization）是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程，是形成组织内部各组织单元之间权力关系的基本手段。集权（centralization）是指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。
在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中。集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。绝对的集权，即没有分权，意味着没有下级组织结构，所有事务均由高层管理者来决定；绝对的分权意味着没有高层管理者。实际上，这两种组织都是不存在的。
（一）集权与分权的衡量标志
衡量集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。具体标志有:
（1）决策的数目。基层决策范围越广、数目越多，则分权程度越高；反之，高层决策数目越多，集权的程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面。较低管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，分权程度较高；反之，较低管理层次作出的决策无关紧要，则集权程度较高。
（3）决策审批手续的繁简。决策审批手续越简单，分权程度越高；反之，集权程度越低。
（二）影响集权与分权的主要因素
在设计组织时，要确定组织的集权与分权的程度与范围，就必须搞清楚影响集权与分权的因素。这些因素包括:
（1）组织规模。组织规模大，需要决策的问题多，协调、沟通及控制不易，因此宜分权；反之，组织规模小，需要决策的问题少，则宜于集权。
（2）决策的重要性。所涉及的工作或决策越重要，宜集权；反之，宜分权。
（3）管理人员的能力与数量。下级管理人员数量充足，经验丰富，管理能力强，倾向于分权；反之，则倾向于集权。
（4）控制技术与手段。控制技术与手段的完善将会加强组织原有的权力分配倾向，即集权的更集权，分权的更分权。
（5）环境影响。影响分权程度的因素中，大部分属组织内部因素，此外还有外部因素，如政治、经济等因素，这些因素常促使集权。
与此相类似的，国外学者明茨伯格（H.Mintzberg）和查里德（J.Child）通过研究，也列出了被确认为对组织的集权与分权程度有重要影响的一些因素（表4－7）。
（三）集权型与分权型管理模式
国外学者威廉姆森（Oliver E.Williamson）将企业组织结构分成U型结构、H型结构和M型结构3种类型，它们分别属于集权型、分权型、集权与分权相结合的管理模式。
表4－7 影响集权与分权程度的因素
1.集权型管理模式——U型结构
U型结构（unitary structure）是一种高度集权的职能性组织结构，如直线制、职能制、直线－职能制组织结构。它适用于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如石油、电力、汽车行业企业集团多采用这种类型。
U型组织结构由决策层、职能参谋层和生产执行层3个层次组成，执行层由子公司组成。
U型结构中生产经营活动由母公司统一安排，实行统一核算，进行垂直领导。子公司权力较小，在财务上不独立，也没有经营管理自主权。母公司总部设有职能部门，协助管理下属公司的业务工作。
该结构的优点在于，有利于统一分配和调度整个组织的人、财、物，最大限度地使用资源；由于高度集权，母公司的战略决策能得到有效执行与控制，组织效率高；整体竞争能力和集团观念强；受母公司的严格控制，各子公司实际上形不成利润中心，避免了子公司间的冲突。
该结构的缺点在于，难以进行多元化经营；由于高度集权，风险和责任往往集中于母公司；公司高层主管陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司的长期规划和重大决策；不利于调动子公司经营管理的主动性和积极性。
2.分权型管理模式——H型结构
H型结构（holding structure）是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，该结构适用于纯粹资本型公司或小批量多品种的生产企业。
H型母子公司的组织结构与U型结构相似，但其职能层不具备战略控制功能。H型结构中子公司在母公司的统一领导下独立核算、自负盈亏，有经营管理的自主权。
该结构的优点在于，战略与经营决策完全分离；子公司有较大的独立性，能调动其积极性；投资定位灵活，经营领域较宽；有利于高层主管致力于公司的长期规划和重大决策，应对环境的变化。
该结构的缺点在于，管理松散，难以有效制定和实施集团整体发展战略；各子公司为了自身利益过度投资；母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润；子公司本位主义导致资源调配困难，难以集中优势资源。
3.集权与分权相结合管理模式——M型结构
M型结构（multidivisional structure）是U型和H型结构发展的产物。它以事业部制为主体，其集权程度较高，但突出整体协调功能。M型结构适用于规模较大、多元化经营、产品关联度较大的控股公司，如钢铁、化工、纺织等行业的大型企业多采用这种类型。
在M型结构中，集团对整个公司的经营负全责；集团与下属公司的经营管理职能分工不同:集团行使重要的经营管理权力，具体业务由下属公司承担，且拥有一定的相对独立的权力。
M型结构一般由3个层次组成:
第一层:最高决策层。由董事会和经理班子组成，其主要职责是研究战略和协调交易。
第二层:由职能部门和支持、服务部门组成。
第三层:子公司。围绕公司的核心业务，建立既互相依存又互相独立的子公司。它是在集团统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人受母公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。
该结构的优点在于，通过集权与分权的有机结合，调动了各事业部发展的积极性，同时通过统一协调与管理能有效制定与实施集团整体发展战略；日常经营决策与长期的战略性决策分离，使得公司高层主管有时间和精力进行协调、评价和作出重大决策。
该结构的缺点在于，集权与分权的程度不易把握；管理层次增加使协调困难，增加了内部交易成本；容易造成职责不清、推诿扯皮现象。
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