计谋82:三思而后行
生意场上充满了搏杀，也充满了凶险，往往一招不慎，满盘皆输。因此，做生意一定要谋定而后动，未雨绸缪。
有一次，杭州被太平军团团包围，王有龄遵地方官“守土有责”的训令，率领杭州军民坚守孤城，终致粮草用尽，断粮达1个月之久。连药材，如熟地、黄精、海参之类，都拿来作了充饥之物，再后来就是吃草根树皮，吃皮箱，最后到了吃人肉的地步。
胡雪岩冒死出城，到上海买得1万担救命粮，运到杭州城外的钱塘江面，但进城通道却已经被完全断绝，城内城外相望而无法相通。在经历了3天度日如年的苦等之后，胡雪岩终于同意让陪他一起到杭州送粮的萧家骥冒险进城，向城中通个消息，并商量一下，看能不能找到将粮食抢进城中的办法。
萧家骥出发前，胡雪岩问:“你如何到对岸?如何进得杭州城去?遇到敌方人员又如何应对?”
萧家骥对这些至关重要的问题想都没想过，便说:“在这种情况下，没有定法，只能见机行事。”
胡雪岩这时却不同意萧家骥见机行事碰运气的做法，说:“你这样行事往往使人措手不及，以至于冒险而亡。这时候做事，不能碰运气，要三思而后行。”
随后，胡雪岩帮萧家骥筹划了几种应对方案，才放他出发。
虽然胡雪岩上面所说的“这时候”，不是指商事运作的时候，但是他所说的危急时刻“不能碰运气，要三思而后行”，其中包含的道理，用于商事运作却也是极为恰当的。做生意许多时候遇到的情况与萧家骥此时冒险进城是非常相似的。
比如，投资一笔生意，这笔钱投下去，究竟是带来大笔的进账，还是血本无归，总是很难预见的。有时候即使做了缜密的论证，似乎不会出太大的问题，但实际运作起来，结果都完全不是想象的那样。人们常常把商场比喻成战场，把冒险投资比喻为“押一宝”，它们之间确实十分相似:战场，商场，赌场，它们都是瞬息万变，险象环生且吉凶难卜，偶一疏忽往往就满盘皆输。
因此，一个在商场上纵横搏杀的人，必须时刻注意提醒自己:要谋后而动，三思而后行。
1953～1957年，是日本黑白电视机的导入期，许多厂家见有利可图，纷纷上马生产。但是松下公司却没有马上行动，而是悄悄地做了三件事:
一是组织科技人员对刚出厂的各种品牌的电视机进行解剖分析，并收集市场上消费者的反馈信息，根据这些信息，研究进一步改进与完善的设计方案。
二是投资大建新厂，翻新生产流水线，同时投资培训员工，提高整体实力。
三是千方百计地利用各种渠道搞贴近活动，密切监视各电视机生产厂家的动向。
四年的工夫没有白费。在这四年里，松下公司综合各方面的信息，立足自身，研制生产出了更适合消费者品味的新机型并将其投入市场。1957年，当松下公司三思而后行生产的电视机投放市场时，一下子便在电视机市场中占据了主导地位，赚了很多钱。
在商业活动中，做好一桩生意之前，起码下列问题是一定要预先考虑的:
第一，市场情况及其前景判断是否完备并且可靠;
第二，自我实力及其极限的估价是否恰当并且准确;
第三，具体运作过程中关键环节的谋划是否周全并具有可行性;
第四，对于可能出现的情况是否有足够的预见性以及相应的应对方案;
第五，最坏结果出现时的补救措施及其有效性。
如果这些问题都考虑清楚了，你就不妨大胆动手吧。但是要把这些问题都考虑清楚，也并不是一件容易的事。这里所谓的“清楚”，是指正确的决策。如何才能真正考虑清楚，做出正确的决策呢?
一般说来，决策分为是管理者自己完成还是授权给下属两种，这通常有两个阶段需要考虑:
第一阶段，主要考虑以下四个方面:即授权范围、难易程度、数据和期限。只有经过这个步骤，才能了解是否要由管理者亲自来继续决策。
授权是必要的，但更重要的是要看它是否能给下属提高业务水平的机会，能否给他指导以拓宽他的视野，能否让那些将要实施决策的人参与到决策中来以产生更高的效率，如果以上都是肯定的，可以考虑授权。
决策的难易程度也影响授权。这项决策的长期后果是什么?能否逆转?有多少要依靠经验、直觉和其他无形的知识?如果确实要依靠这些无形知识，就不应该授权给下属。
然后还要看一看数据。有没有一个明确的数据模型来帮助决策?如果有这样一个模型，决策的困难程度不高，决策的后果也并非不可逆转，就应考虑把决策授权给下属。最后，看一看期限，考虑一下延迟可能造成的损失。
在完成第一个阶段后，管理者就应该知道能否授权给下属来进行决策。如果不能授权，就必须由管理者自己亲自解决决策的问题。这就是第二阶段。第二阶段分七个步骤:
一是寻找类比。其他遇到过类似问题的公司和行业为管理者提供了最好的借鉴。经济学规律、生产规律、财务规律和人们行为方面的规律，并不会随公司和行业的不同而改变。通过研究其他公司可以提供大量的类比可供借鉴，使管理者成为更好的决策者。
二是让数据和观念形象化。管理者们常常轻易地做出假设，这样容易忽略其他可能的结果。管理者要更多地掌握原始数据。视觉能够帮助思考。所以管理者要看图画图表，而不是表格和名单。
三是设立可供选择的各种假设。在设计可能战略和进行假设时，经常用条件句:“如果X是对的，我们就应该做Y。如果A成立，我们应该按B来行动。”这样的分析能帮助管理者理清决策的思路，也使得下属更容易理解。
四是发挥潜意识。潜意识具有很大的力量。只要有足够的时间和自由进行深入的思考，它能把印象、类比和各种可能性都理清。在这个步骤，管理者能够发挥在决策方面的经验和本能。
五是做出分析，衡量不利因素。在这个步骤管理者要处理数据，进行比较，分析风险的权数和发生的概率。特别重要的一点是要做最坏的打算，衡量一下自己能否承受最坏的后果。
六是检查一下假设的精确性。空白表格程序可以自动计算精确到小数点后面4位。但如果管理者的“最小置信限”是正负15%，计算的结果是没有什么意义的。然后管理者要考虑如果在这个置信限之外，会不会改变分析和评价。
七是根据实际情况进行调整。最后检查一下实际情况，发现一些显而易见的问题:如果一件事看起来太好了，不太像是真的，结果可能的确不是真的。或者，如果真的是一件好事，那为什么别人不去做呢?天下没有免费的午餐。如果你认为你发现了的事，而别的聪明人都没有去做，那很有可能是因为他们发现了你没有发现的问题。
在实际工作中，决策最重要的方面是执行的质量。因此，根据实际情况进行调整最重要的工作是检查一下你有没有足够的资源来实现自我选择的道路，是否有合格的管理人员有时间和热情来实施这项决策。
成功的管理者是人而非神，任凭修炼得再好，也会有盲点存在。所以，一个成功的管理者必须采取“众智思考，独裁行动”的模式进行决策:虚心听取下属的意见，尊重他们的发言，集思广益，正确的决策来自于集体的智慧。
在“众智思考”中，应注意以下问题:
保证让每个人都觉得可以自由表达意见:为了吸纳每一个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。
可召开一些非正式的集思广益会议:有些人害怕正式会议，建议大家一起吃一顿自带饭菜的午餐，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想等。
总之，在经营活动中，要注意三思而后行，按照科学的决策程序，集思广益，制订出正确的决策，然后才能行动。
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