资本运作并不简单等同于企业多元化

近年来,当谈及运用资本运作的手段进行企业扩张时,国内许多企业都宣称计划推行多元化的战略,甚至有的企业宣称将通过资本运作和资产重组的方式进行大规模低成本的扩张,实现其多元化经营的目标。多元化(Diversification)这个词并不是一个新概念。20世纪60年代,美国不少企业一窝蜂地采用多元化战略,进行了一连串令人眼花缭乱的合并和收购。这些企业相信,通过原来企业优秀的管理系统和业务的扩张,可以增加盈利的来源,更可以借扩大规模来增加投资者的信心和信贷上谈判的讨价还价能力,并在年轻的或具有发展潜质的朝阳产业上扩大投资来防止企业的衰老。此外,扩张本身也可以增加员工,特别是中高层员工个人在事业上的发展机会。然而,这些美丽的幻想很快就被残酷的现实所否定。许多企业的盈利能力不仅没有增加,反而较扩张前大幅度地倒退,而且新扩展的业务在营运、人事组合、市场开拓和顾客基础上的复杂程度更令企业不胜其烦。人们发现,尽管企业花了相当大的力气实现了产品、人事、组织结构、市场营销等方面的整合,但组织间的文化差异、人们决策参照系等方面的差异,仍然使企业的运转出现困难,特别是无形的文化一体化问题是企业最难克服的。

多元化带来的问题确实不少,但就此全盘否定多元化也有失公允。多元化也是一种成功的战略,它有利于企业分散风险、把握和扩大盈利机会、提高资本运作的效率和资本的使用效率。但多元化经营也同样会导致企业资源短缺、经济效益随着业务扩大而递减、投资膨胀等诸多问题。特别是对我国绝大多数企业而言,尚无多元化经营的经验和条件,因而自然就不会具备经营的能力。

实践证明,若要成功地运用资本运作的手段来推进企业的多元化战略,必须用战略的眼光来审视以下几个问题。

1.企业本身的长处和优势

企业本身必须具备一些长处和优势,认清在技术、营销、财务、管理或商业关系等方面具备了哪些条件,才可以拟订资本运作的路线和计划。无论如何,企业都应对照所拟订的扩展计划,先后回答三个问题:我们正在何处?我们将走向何处?我们准备走向何处?对这三个问题回答的结果,才是资本运作扩展计划的主旨所在。

2.协同增益问题

这是指企业能否把新拓展的业务同原有业务结合起来,产生比个别业务单独运作更大的利益。对于协同增益,人们往往会利用缺口填补的方法进行观察和判断,即是否填补了产品线的缺口?是否填补了销售或销售组合的缺口?是否填补了市场的缺口和竞争的缺口?或者是否填补了管理和人才的缺口?

3.留意是否扩展过度,是否进入“资产膨胀”的误区

资本运作中的急促扩展和扩展过度都会造成企业消化不良,资产的膨胀并不等于企业的规模经营、经营业绩和经济实力的增强。事实表明,扩展过度会重蹈20世纪60年代美国企业资本运作的覆辙。

4.适当的监察和监控可以减少代理问题的出现

这一问题需要对企业的运行制度和外部环境进行改变才能解决。应加强对企业内部董事会、监事会的监察,落实董事和监事责任,同时还应引入企业外部的独立机构(如交易所、会计师事务所和审计师事务所)的监控,这样才能有效地减少企业资源的浪费和保障小股东的利益。