企业多元化战略

二、企业多元化战略

企业多元化战略要想经济可行，必须具备的条件是企业所经营的各种业务之间必须具有范围经济。

（一）经营性范围经济

有价值的范围经济。范围经济是指企业增加新的业务，能够降低单一业务的成本，或者说企业增加新的业务的价值，大于单独业务的价值。这样的范围经济是有价值的范围经济。一般来说，范围经济来源于企业业务组合的成本节约或者收入提高。由于企业独立业务的范围经济不大，不足以获取成本优势。因此，企业选择多元化战略，可以从中获取有价值的范围经济。

经营多种业务的企业可以通过多元化业务实现规模经济进而降低成本，但是，规模经济只是范围经济的一小部分，有大量的范围经济并不依赖于规模经济的存在。

范围经济可以反映企业所经营的业务之间的联系。经营性范围经济通常采取两种形式，共享活动和共享核心竞争力。

（二）共享活动

价值链分析可以被用来描述一个企业的特定业务活动。价值链分析也同样可以被用来描述有一个多元化企业的不同业务所共同参与的业务活动。这种共享活动就是多元化企业的经营性范围经济的潜在源泉。

与不动产经营相关的共享活动主要包括共同的经营场所、共同的营销活动、共同的销售渠道、共同的库存设施、共同的库存管理系统、共同的物流体系、共同的服务网络、共同的购买链等。通过降低成本或者提高收入，共享活动可以为企业带来价值增值。

1．共享活动和降低成本

降低成本是通过共享活动获得范围经济的核心问题。

规模经济。多元化企业从事几种业务相似的产品和服务，并且这种生产过程具有巨大的规模经济，企业就可以通过共享几种不同业务之间的生产活动而获得与规模经济相关的成本优势。

降低学习成本。共享活动能够使企业在学习曲线的基础上降低成本。企业的每项业务在独立活动时不具有足够大的产能来承担学习的成本。如果几种业务能够分享关键的活动，这些业务活动的产能就会大幅提高，促进学习的机会，降低多元化企业中每项业务的成本。

降低获得生产要素的边际成本。企业的几种业务都依赖于同样的生产要素，例如，生产资料、雇员、管理人才、技术等，共享活动实际上通过提高生产要素的利用效率，能够以边际成本降低的方式获得生产要素，从而可以降低这些业务的供给成本。

2．共享活动和收入提高

捆绑销售。企业通过销售的共同活动向客户提供捆绑式的一组产品。对于客户来说，这些产品组合的价值有时会超过每个产品独立价值的总和。这个更大的消费价值能够比在独立的、没有共享活动的业务状态下产生更大的销售收入。

分享声誉。共享活动可以利用一种业务的良好声誉对于其他业务产生的影响来提高业务收入。企业的一项业务拥有高质量的良好声誉，其他共享这个生产活动的业务也将从中受益。同样，同这种业务共享营销和服务活动的其他业务也会从这种声誉中获得竞争优势。在这两种情况下，某项业务通过共享活动来利用其他业务的良好声誉，产生的销售收入比自我发展所产生的销售收入要大得多。

（三）共享核心竞争力

多元化企业的业务之间还存在另一种经营性联系，这种经营性范围经济的源泉被称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是通过管理和精湛的技术、经验以及智慧把多元化企业中的不同业务联系起来的资源和能力。

多元化企业的每种业务活动都会受到从先前业务中所积累起来的知识、经验和智慧的影响。这些不同的业务可能会开发相似的技术，可能会拥有相似的客户，或者采用相似的管理原则等。尽管这些业务之间存在重大差异，不管企业是否执行多元化战略，经理人员在各种业务之间的调动都会经历许多共同的要素。核心竞争力可能与共享活动同时存在，也可能不同时存在。

企业试图实施多元化战略投资于一项新的业务，创造利润最大化，在所有可能选择的业务中，企业应该在它具有竞争优势的业务中开始经营。那些能够同企业原有业务共享相同的资源和能力，并且能够保持这种资源和能力的重要性、稀缺性和难以模仿性的业务，能够为企业产生竞争优势。相应地，多元化战略也要求企业投资于一个同企业的原有业务高度相关的业务，以便于两种业务共享相同的资源和能力，而企业的竞争优势正是建立在这些资源和能力的基础之上的。从所有可能进入的新业务中进行选择，企业很可能从一个能够开拓现有资源和竞争优势的业务上开始经营，以期获得新的竞争优势。

如果一个多元化企业在开发原有业务上具有竞争优势，它将比一个没有这种优势的企业具有更低的成本，或者比一个缺乏这种优势的企业具有更高的收入，或者鱼和熊掌兼得。只要这个企业充分利用这些资源和能力在开发新业务上的优势，这个企业就既可以获得原有业务的超额利润，又可以获得新业务的超额经济利润。

企业在经历几次多元化战略后，这个能使它成功地在几种业务上进行经营的资源和能力就是企业的核心竞争力。一个企业把技术知识、管理知识、经验和智慧从原有业务上传递到新的多元化业务上，核心竞争力就相应产生了。一个刚刚从事多元化战略企业实施的是一种主导业务战略。如果一个企业的所有业务都共享同一核心竞争力，那么，这个企业就是在实施一种相关约束多元化战略。如果不同的业务开拓的是不同的资源和能力，这个企业就是在实施一种相关联系多元化战略。在任何一种情况下，同没有这些核心竞争力的企业相比，这些核心竞争力都能使这些企业在把一项新业务投入多元化组合方面具有更低的成本或者更高的收入。^[19]

（四）多元化战略和持续竞争优势

实施多元化战略的企业不论是与单一业务企业或者非相关多元化企业进行竞争，还是与其他多元化企业的一种进行竞争。企业通过多元化战略开发重要的范围经济，不论多么稀缺和多么难以模仿，都会对企业的竞争地位产生重大的影响。

多元化战略创造持续竞争优势的能力不仅依赖于多元化战略本身的价值，而且依赖于多元化战略的稀缺性和不可模仿性。多元化战略的稀缺性取决于通过多元化战略获得同种范围经济竞争企业的数量。模仿既可以通过直接复制又可以通过战略替代来进行。较难复制的范围经济主要是核心竞争力，其他形式的范围经济通常比较容易复制。如果可以通过企业内部独立的业务活动或者通过战略联盟获得同种范围经济，那么，多元化战略就是可以被替代的。多数的关于多元化战略的研究没有考察这些战略的稀缺性和不可模仿性。如果这种多元化战略是有价值的，但并不是稀缺的，它就不可能成为竞争优势的源泉。如果那个有价值的多元化战略同时又是稀缺的和难以模仿的，它就可能成为竞争优势的源泉。^[20]

迪斯尼公司的多元化战略。沃尔特·迪斯尼公司依照一种相似的策略实现了业务的多元化，通过购买和开发所需的战略资产，将业务范围从核心的动画业务扩展到主题公园、生活娱乐、游览线、度假胜地，计划中的居民小区、广播电视网和零售业。^[21]