企业多元化经营战略现状

三、多元化战略

1.多元化战略的含义

多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。多元化战略涉及的关键问题是:在企业的发展过程中，总会碰到这样或那样的、看似非常令人激动的发展机会，其中有些机会与企业目前的经营领域相一致或相接近，而另一些机会则与企业目前的业务领域相去甚远，企业是否要抓住这些机会，或者企业在发展过程中是否应当积极地寻找这样的机会以求得企业的发展?这些都是多元化战略要考虑的问题。多元化战略分为相关多元化和不相关多元化，相关多元化中还有一种横向多元化战略。

(1)相关多元化。指增加新的、但与原有业务相关的产品与服务的经营战略，它所强调的是市场、产品和技术等方面的共性。相关多元化也称作集中多元化或同心多元化，包括低度多元化和中度多元化。低度多元化包含“单一业务型企业”和“主导业务型企业”。当企业主导业务的销售额占总销售额的95%以上时，就将其称为“单一业务型企业”。当企业的某一项业务的销售额占总销售额的75%～95%之间时，就将其称为“主导业务型企业”。通常，主导业务型企业拥有一体化的几个层次。从发展的观点看，许多企业(如很多石化公司)起步是始于单一业务(如炼油)，然后通过一体化(如向上游的石油开采方向发展，向下游的石化深加工方向发展等)战略，逐渐成为主导业务型企业。当企业主导业务的销售额低于总销售额的70%时，并且企业的各项业务之间以某种方式相互关联时，就将其称为中度多元化。这种类型的企业还可以进一步分为“相关约束多元化”和“混合相关多元化”两种类型。相关约束多元化是指:虽然主导业务的销售额占总销售额比例在70%以下，但在各项业务之间存在较强的关联，如技术、原料或分销渠道的联系等。而在混合相关多元化企业中，可以将所有业务分为若干个集群，在集群内部的各项业务是相关的，而在集群之间是不相关的。混合相关多元化企业在各项业务之间的关联度要比相关约束多元化企业小得多。

1)相关多元化战略实现的方式。一般是利用企业自身现有的技术、设备、销售渠道、客户资源开发新的产品或服务。

2)相关多元化的特点。①优点是:可以分散单一经营的风险;可以发挥企业原有专长，形成协同效应;扩张难度较小。②缺点是:由于力量的分散，有可能影响主导产品和服务的发展。

3)相关多元化战略适用的条件。包括:①企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。②增加新的却又相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。③企业能够以高度竞争的价格提供新的、相关的产品。④新的、相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动。⑤企业现有产品正处于产品生命周期的衰退阶段。⑥企业拥有强有力的管理队伍。企业在实行相关多元化战略时必须认真考虑上述条件，否则，不适宜采用相关多元化的战略。

(2)横向多元化。在相关多元化战略中，还有一种用户相关、产品和服务不相关的横向多元化战略，即向现有用户提供新的、与原业务不相关的产品或服务的经营战略。

1)横向多元化战略的实现方式。利用企业自身的能力或通过外部引进的方式开发新的产品或服务。

2)横向多元化战略的特点。①优点是:对现有用户比较了解，利用现有销售渠道，风险小，费用低。②缺点是:进入陌生业务领域，风险大。

3)横向多元化战略的适用条件是:①通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加。②企业参与竞争的产业属于高度竞争或停滞增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。③企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品。④新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。

(3)不相关多元化。这是指增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元经营战略或复合多样化、不相关多元化、跨产业经营战略等，亦即用户、产品和服务都不相关的经营战略。

实行不相关多元化战略的企业其主导业务的销售额占总销售额的比例低于70%，并且各项业务之间没有关联的企业。例如，一家企业既从事油漆的生产经营，又从事中药的生产经营，还经营房地产业务，它的三项业务之间几乎没有联系，这就是不相关多元化经营。

1)不相关多元化的理论假设。整体的价值小于各部分价值之和，即通过化整为零使企业增值(这是一种反系统原理假设，系统原理认为，系统整体大于部分之和)。采取这种战略的公司有的是为了将收购的公司加以分解或出售，以便盈利。韦斯特认为:“公平市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企业资产。”其目的是为了强调盈利。

2)不相关多元化战略实现的方式。包括:将大公司分解，进行跨行业经营;通过收购、控股、合并进行跨行业经营。

3)不相关多元化的特点。①优点是:通过向不同的市场提供产品或服务来分散企业的经营风险，利用协同效应来提高企业的总体盈利能力和灵活性，增加新的投资机会和盈利点，克服主业下滑给企业造成的损失。②缺点是:跨入新行业加大了企业的经营风险，增加了管理难度。

4)不相关多元化战略的适用条件。①企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。②企业拥有在新的产业进行成功竞争所需要的资金和管理人才。③企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。④收购与被收购企业之间目前已经存在着资金的融合。⑤企业现有产品的市场已经饱和。⑥历史上曾集中经营于某单一产业的企业不至于受到垄断指控。

5)由于实行不相关多元化战略风险比较大，为了规避风险，实行不相关多元化战略的企业特别需要注意:①企业要有足够的实力。②慎重选择所扩张的业务。③在不得已的情况下，尽快抓住一个主业不放。

2.多元化战略的功能

(1)实行相关多元化战略能获得范围经济性与市场力量。范围经济性就是当一个企业在多个行业或多个市场经营时，企业通过将其在某项业务经营中所形成的能力与竞争能力移植到一项新的业务中，从而降低企业的总成本所产生的经济性。这种情形在相关多元化战略中可以得到体现。实现范围经济性的基本方法是作业共享和移植竞争能力。作业共享主要指通过有形资源(如工厂设备以及其他类型的实体资产，也包括“准”有形资源，如销售队伍)在各个业务之间的共享以创造范围经济。在相关约束型的企业中，作业的共享非常普遍。从价值链角度看，基础作业如进货后勤、制造、销售后勤会有多重作业共享。通过有效地共享这些作业，企业能够建立具有竞争优势的竞争能力。就进货后勤来说，各业务单位可以共享共同的仓库设施、运输设备和发运管理体系;制造过程可以共享共有的装备设施、质量控制体系和维修保养体系;在销售后勤方面，两个业务单位可以共享一个销售队伍和售后服务体系;在支持性作业方面可以将几项业务组织起来进行共享采购作业以降低和控制外购成本，各业务之间也可以共同分享管理信息系统等技术开发成果。移植竞争能力是实现范围经济性的另一种有效方法。移植竞争能力主要指通过无形资源(如专有技术、营销技巧、商誉等)在各个业务之间的移植以创造范围经济。相关多元化也可以用于获得市场力量，市场力量是指企业对市场的控制力或影响力。当企业能够以高于现有的竞争性价格水平销售产品，或者企业能够降低成本使其比现有的竞争性价格水平更低，或者两者同时具备的时候，企业就可以获得市场力量。由于越来越多的企业开始寻求各个业务之间的相互关联，因此，企业之间(特别是大企业之间)越来越增加了“多点竞争”。所谓多点竞争，就是指企业之间不仅在一个业务领域竞争，而且在多个业务领域彼此竞争。

(2)不相关多元化战略能实现有价值的内部资本市场的有效分配。在市场经济中，资本的有效分配通常是通过资本市场来进行的，资本能有效分配是因为投资者会主动寻求买到在未来会具有较高的现金流价值的企业的股票(或所有权)。资本不仅通过股权来分配，而且也会通过债权来分配。股东和债权人通过投向预期能快速增长的企业来寻求提高他们投资价值的途径。企业也可以动用这个原理来进行资本投资。例如，在大型的多元化经营的公司中，公司总部可以把资本投向企业内部的分支机构来为整个公司创造价值。在这种情况下，较之将公司资本投向外部资本市场，公司总部可以获得更为详细和精确的企业运营效益的信息，从而提高投资的“命中率”。这种情况在我国的上市公司中非常普遍。

(3)不相关多元化能有效地分散风险。多元化经营可以通过在多个业务中适当地分配资源来减少企业的整体风险。企业不能把自己的鸡蛋全部装在一个篮子里，在复杂激烈的市场竞争中，企业为了维持自己的生存和发展，必须拥有多种准备，在遇到风险时能够做到“东方不亮西方亮”。

(4)不相关多元化能实现创造价值的重组。与内部资本市场的方法相似，另外一种可供选择的方法就是全力以赴地在外部市场购买和销售其他公司的资产。重组的方法通常是先买进某一企业，然后将其包装后再整体卖出或部分卖出以获得利润。最初经常采用的一种重组方式是:卖出业绩不好的分支机构，留下有前途的分支机构并使其处在严格的财务控制之下，例如严格的财务预算、严格的现金管理和严格的账户管理等。

(5)多元化有利于政策法规的利用。政策法规对企业的多元化经营有着重要的影响，它们是企业多元化经营的外部推动因素;其中，反垄断法和税法的影响最为明显。例如20世纪60～70年代，美国政府为了鼓励竞争，防止个别企业通过一体化获得过大的市场力量，对企业的相关多元化并购进行严格的控制。结果，在此期间发生的并购案所涉及的大都是非相关业务并购。税法对多元化经营的影响不仅包括个人税的影响，也包括公司税的影响。一般来说，并购增加了公司固定资产折旧的抵扣，增加的折旧(非现金流费用)减少了应纳税收入的数额。这也是多元化并购的一个推动因素。

(6)多元化能为企业的低效益寻找新的生长点。通常，当企业效益好的时候企业倾向于集中经营;而当企业效益不好的时候则倾向于通过多元化经营寻找新的生长点。然而一些研究发现，效益与多元化经营之间存在着一个怪圈:效益越不好，就越希望多元化;而多元化常常并不能改善企业的效益，反而使企业更加低效。这使得一些公司又转过头来降低了多元化经营的步伐，甚至通过重组对企业进行较大的剥离手术。与上面的情况类似，有些处在行业生命周期成熟期以后的企业，虽然目前的情况还可以，但是由于未来的不确定性，它们也会通过多元化来试图寻找新的生长点。

3.多元化战略选择方法

多元化判断检验。企业是否应该进行多元化经营战略的选择，首先要进行多元化战略价值的判断和检验。判断和检验包括以下三个方面:第一是吸引力检验。选择实行多元化经营战略的行业必须有足够的吸引力，能够使投资连续得到良好的回报。第二是进入成本检验。进入目标行业的成本必须不能高到会侵害比较高的获利潜力的地步。第三是状况改善检验。多元化经营的公司必须为它进入新的经营业务带来一些竞争优势的潜力，或者新的经营业务必须增加公司目前经营的竞争优势。状况改善检验需要检验有潜力的新的经营业务，以决定它们是否拥有与公司现存业务互补的有价值的价值链。这种互补可以提供削减成本、将技能和技术从一种经营转化到另一种经营的机会，或者提供创造有价值的新生产能力或有效利用现存资源的机会。能够满足所有三种检验要求的多元化经营决策对于提高企业盈利水平和在长期内营建股东价值有最大的潜力，只通过一种或两种检验的多元化决策，其能否提高企业的盈利能力和水平则令人怀疑。

时机选择。何时进行多元化，部分取决于公司在其现在所处行业中的增长机会，部分取决于公司在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。那些在当前经营中增长乏力，并拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。如果一个公司正全力投入于现在所处行业中有利的增长机会，就不应急于实行多元化。但是，当公司拥有适合在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量时，也可以考虑实行多元化经营。在新的业务领域进行多元化经营的决策会带来这样的问题:“实行哪种和多大程度的多元化?”这时存在范围非常广泛的各种战略可能，公司可以进入密切相关的业务或进入完全不相关的经营，它可以扩展到现有能力是主要的成功因素和有价值的竞争资产的经营中，也可以寻求进入可以应用现有的技术秘诀并可能产生竞争优势的其他产品市场。它可以在小范围(小于全部年收入和利润的10%)或大范围(高达50%)内进行多元化，可以进入一个或两个大规模的新业务或者很多小的经营领域，还可以与其他组织合资进入新的经营领域。

4.选择多元化战略应注意的问题

(1)在实行相关多元化战略时应该进行成本核算。相关多元化的作业共享可以提高范围经济性，但是这种经济性只有在能够克服由这种共享产生的其他成本的基础上才可能发生。这是因为，参与共享也要付出成本，而且有些成本是隐含的。例如，共同外购如果没有快速反应作基础，就会影响业务单位的及时供应。

(2)选择多元化战略需要人力资源的有力支撑。在很多情况下，多元化经营的企业并不能通过有形资源的共享而形成范围经济效益。为使核心竞争能力能够移植成功，必须把掌握某项业务竞争能力的关键人物也一同移植到新业务中。这常常会造成企业这种管理者资源的严重短缺。人们在评论多元化经营时常说:“多元化经营不是看你是否拥有过剩资本，而是看你是否拥有合适的人力资源。”

(3)实行多元化战略要注意选择适宜的行业。成功的多元化重组通常需要集中于成熟的、技术含量低的企业。而对那些增长较快、技术含量高的企业进行重组，由于资源配置的决策过于复杂，所以很难成功。因为高技术产品市场需求具有不确定性的特点，行业外的企业很难具有胜任的信息加工能力;并且企业的销售人员更易流动，他们很可能在重组过程中流失到竞争对手那里并随之带走客户。