多元化与企业价值

一、多元化与企业价值

企业多元化经营又称多样化经营或多角化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品或通过吸收、合并其他行业的企业以完善产品业务结构或丰富产品组合的一种经营模式。

企业多元化经营模式是否增进企业价值一直是中外学术界共同关注的问题。20世纪20年代，随着美国现代企业进入成熟期，企业决策者为了更充分地利用企业现有的生产设备和管理能力，便开始有意识地开发新产品和新市场，以增强企业的竞争力，多元化开始成为一个明确的成长策略。相比西方发达国家，我国真正意义上的企业在改革开放后才逐步形成。近年来，经济的高速发展使得市场企业间的竞争日趋激烈，企业的经营者们都在积极探索如何使企业更好地生存、发展，原有的单一产品和市场显然已经无法满足企业发展的需要。企业需要新的产品来刺激成长，需要开发不同的产业以规避市场风险，提高投资报酬率，增进效益，因此，80年代末，中国许多大中型企业纷纷实行多元化，把企业做大做强，但这一期间大多数的多元化经营并未达到预期的效果; 90年代在不少企业经过“收缩战线”、“精简业务”之后，又开始了在新行业的“试水”，多元化经营的趋势又日益明显。

企业多元化投资战略的成果，不仅对企业的发展至关重要，并且对行业经济的稳定和发展、市场经济的良性竞争等方面都有着重要影响。因此，企业多元化经营作为一个历久弥新的话题，引起了理论界的重视。西方许多学者对企业多元化经营进行了深入的理论研究和实证分析，希望了解企业为何选择多元化，为什么有些企业选择多元化后能取得更好的业绩，为什么有些企业非但没成功，还失去了原有优势，等等，概言之，一是多元化与企业价值的关系如何;二是企业多元化的影响因素是哪些。

对于多元化与企业价值的关系，目前尚无定论，且利弊兼有。认为多元化有利的理由主要有:提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济;避免市场需求的不确定性，减小企业单一经营的风险;提高企业的核心竞争力;使得企业可以盘活资本存量，促进企业快速成长。认为多元化不利的理由主要有:分散企业有限的经济资源;造成跨行业的补贴;使企业成本增加，财务风险加大。目前，多元化会损害企业价值已成为主流思想，即所谓的多元化折价现象。因而，自20世纪20年代美国企业率先采用多元化经营模式以来，到80年代为止，美国企业大致经历了专业化→多元化→归核化的过程，但目前仅剩少数几家成功的多元化企业。

事实上，尽管有一些企业的多元化投资决策是成功的，企业由此走上顺利的发展道路，但也有不少企业的多元化投资决策是失败的，甚至拖累了公司的主业。中国空调业的老大春兰就是近年来多元化决策失败的一个典型案例。从1996年起，春兰集团开始推行多元化扩张战略，涉足家电、电动车、电子、海外产业及新兴产业等，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等，形成一个产业繁多、产品复杂的多元化企业集团。但与产业不断扩张形成鲜明对比的则是该集团主导产品——空调销量的逐步萎缩: 2006年春兰空调的销量为75万台，2007年进一步缩小至不足70万台，给公司造成严重的亏损，并因三度亏损而暂别股市，股票也因此变成* ST春兰。对于春兰的退市，很多人将此归因为多元化战略拖累。作为中国家电企业的代表，春兰的主业是空调，亏损直接原因也是空调，就企业的发展方向来说，春兰的多元化未必拖累了空调，但至少企业经营管理和决策层由于实行多元化而分散了大量精力，没有将主业做好，这是不能推缷的原因。