组织文化与企业文化的区别

一、组织文化发展简史

文化学兴起于19世纪末，人们对文化现象的认识大致经历了三个阶段：第一阶段（19世纪下半叶到20世纪初），主要从精神文化方面理解，把文化看成人类的精神现象，是对宗教、信仰、思维、心理、语言、艺术等的反映；第二阶段（20世纪上半叶），功能主义理论从社会结构、功能形态、社会文化等角度认识文化现象，从精神领域扩大到社会领域来研究文化；第三阶段（第二次世界大战后），从传统乡土社会和未开化社会研究转向现代都市社会研究，从传统农业文化研究转向现代工业文化研究。文化学的兴起为组织文化的繁荣奠定了基础，人们开始从文化等“软”因素来研究管理问题。

20世纪70年代以后，日本企业在国际市场上表现出惊人的竞争力，日本经济迅速崛起，对美国和西欧经济形成挑战。日本是一个资源贫瘠的国家，日本的企业管理又完全不同于欧美，这让当时称雄于世界的西方国家感到诧异。20世纪80年代初，以美国为首的西方学者开始研究日本企业的管理模式，发现组织文化等“软”因素起到了至关重要的作用，组织文化从此成为管理界的新宠。

随着组织文化热潮的到来，一些学者开始思索背后的原因。Krell（1988）认为组织文化的兴起源于美国对三种危机的直接反映：竞争危机，美国一些行业在与日本竞争时失利；组织理论危机，传统的理论过于简化、僵化，需要寻找新的理论；社会危机，社会本身在纷乱的环境中失去导向功能，组织文化有可能成为抵御侵蚀的堡垒。Stephen R. Barley（1988）也分析了组织文化为何在20世纪80年代兴起，他更多地是从研究者的角度出发，认为原因是一批管理咨询顾问和应用型研究者写给管理者和实践者的文章得到了热烈响应，并且理论研究者也在积极地做相应研究。

威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》、阿索斯和沃特曼的《追求卓越》三本著作，掀起了组织文化研究的高潮。企业界的实践也起到了推动作用，巨型跨国公司都有着自己独特的组织文化，众多寻求发展的公司也在相继探索着创建自己的文化。这些公司的探索，不但刺激了组织文化研究，更是为研究工作提供了生长的土壤。

二、组织文化发展的背景

（一）思想背景

现代主义思潮是近现代资本主义实践在文化和意识领域的表现，其核心是人道主义和理性主义。他提倡人道，反对神道；主张用理性战胜一切、衡量一切；相信科技能够推动历史的进步和发展，促进人性和道德的不断改良和完善，使人类最终由压迫走向解放。

后现代主义不仅对西方社会现代化过程中出现的剥夺人的主体性、感觉丰富性的死板僵化、机械划一的整体性、中心性、同一性等问题进行批判与解构，也是对西方传统哲学的本质主义、基础主义、“形而上学的立场”“逻各斯中心主义”等观念进行批判与解构，形成了以德里达、福柯、马尔特等欧洲哲学家为代表的后结构主义，以奎因、罗蒂等美国哲学家为代表的新实用主义以及以哈贝马斯等人为代表的“现代主义永无完成论”。虽然后现代主义“矫枉过正”，在批判与反思的过程中走向另一个极端——怀疑主义和虚无主义，解构有余而建构不足，但对西方思想和建构领域都产生了深远影响，其所倡导的人的主体性研究，高扬人的价值和尊严的追求，无疑为注重研究工业场所中人的价值和精神世界的探究，并研究由此导致的人的行为变化的企业文化理论提供了重要的思想基础。

（二）经济背景

第二次世界大战之后，世界经济的发展呈现出新的特点，日本仅用了30年的时间发展成为了世界第二大经济体，其强大的经济实力对美国和西欧形成了巨大的挑战，引起了世界的极大关注。美国学者的研究发现，传统的注重理性主义的科学管理，并不利于激发人的创造性，而日本企业的目标、战略、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素却在激励人们能动性和创造性方面效果显著。

威廉·大内（William G．Ouchi）的《Z理论》（1981）、帕斯卡尔（Richard T.Pascal）和阿索斯（Thony G．Athos）的《日本企业的艺术管理》（1982）、特伦斯·迪尔（Terence E．Deal）和阿伦·肯尼迪（Allan A.Kenned）的《企业文化》以及托马斯·彼得斯（Thomas J．Peters）与小罗伯特·沃特曼（Robert H．Waterman）的《追求卓越》（1982）则主要从企业文化的角度进行解释，认为日本胜出的原因就在于对事关人的价值、规范和精神的企业文化等软性因素的强调，从而掀起了风靡全球的企业文化研究浪潮。

（三）实践背景

除了思想背景和经济背景之外，诸多新的管理实践问题也呼唤能够突破理性主义管理弊端的新理论诞生。这些新的实践问题主要有：一是人们的追求由物质世界过渡到精神领域。另一方面，物质的丰富又一定程度上源于人们高强度、高密度的工作，生活节奏的加快不可避免的导致休闲娱乐时间的减少，要求工作本身带给人们更多的精神满足。二是严苛的制度管理对于脑力劳动者效果并不理想。机器大工业的发展将人们从繁重的体力劳动中解放出来，企业重体力劳动者的比例骤减，脑力劳动者迅速增加。传统的基于理性主义的严苛的制度管理并不为知识工作者所接受，如果仍然坚持这种管理模式，只能降低企业的整体效率。三是企业之间的激烈竞争导致员工的流动性增加。员工比以往任何时候都面临更多的就业机会和选择余地，如何留住核心员工对任何组织都是一项巨大的挑战。四是组织结构的变化要求员工进行自我管理。劳动分工的深化和科技进步不断强化组织的扁平化和网络化趋势，组织结构的变化在减少管理人员数量的同时，也给予员工更多的自我管理权限。但自我管理并不自动提高员工的积极性和创造性，它必须依赖明确的目标指引、高尚的价值观感召和优秀道德规范的自律。

上述管理实践问题的解决都指向特别强调组织使命、目标、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素的组织文化理论。

（四）理论背景

追溯组织文化的理论渊源，很容易发现这一理论并非突然兴起，而是管理理论自然演进的必然产物。

泰勒的科学管理理论其实就蕴含着某些组织文化理论的思想。他强调科学管理的核心是提高劳动生产率，但科学管理的实质是“伟大的心理革命”。只是由于泰勒本人对劳动者的心理因素分析不够以及后来者对科学管理的方法、原则、制度和组织结构的过于关注，使人们忽略了泰勒对心理因素的强调。

梅奥主导的霍桑实验发现了工人的心理因素和社会因素对工作效率的影响，开创了人际关系学说，将管理研究的重点由“硬性”的物质环境引入“软性”的心理环境，并为组织氛围的研究提供理论启示和基础。1952年勒温提出了组织氛围这一概念，开创了20世纪五六十年代组织氛围研究的兴盛时期。这一时期先后出现了哈尔平和克罗夫特的组织氛围描述理论、斯特恩的组织氛围“社会力量”架构理论、利克特的组织氛围“管理四系统”理论以及塔邱力组织氛围分类理论。

事实上，最早提出组织文化的概念学者也的确是最早研究组织氛围的学者。1970年美国波士顿大学组织行为学教授S.M.戴维斯在《比较管理—组织文化展望》一书中首次提出组织文化概念。德鲁克1971年指出“管理也是文化”。1980年美国《商业周刊》以醒目的封面标题报道“组织文化”问题，此后《斯隆管理评论》《哈佛商业评论》《加州管理评论》《管理评论》等权威期刊也都有突出的篇幅讨论过组织文化问题。这一时期理论界和实业界都对组织文化的存在达成了共识。

此外，沙因有关心理契约的研究以及霍夫斯坦德有关跨文化管理的研究，也都为组织文化理论的提出和研究奠定了重要基础。

由此可见，组织文化的研究有着深厚的理论基础和悠长的研究前奏，1981至1982年涌现的美国组织文化研究的“四重奏”只不过是这一理论形成的“导火索”。

二、组织文化含义

对组织文化定义的认同是理解组织文化的基础，“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题不可分割。为了清晰地理解组织文化相关知识，非常有必要先来认识其定义。

“文化”一词在中国有着悠远的历史，翻阅古书可觅其踪影：汉代刘向《说苑·指武条》言：“凡武之兴，谓不服也，文化不改，然后加诛。”《易经》曰：“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”南齐王融《曲承诗序》道：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”晋代束皙《补亡》诗云：“文化内辑，武功外悠。”以上文化的含义可用《辞源》的解释理解，文化是“文治和教化”，这与今天对文化的定义有着相当区别。

Culture一词来源于拉丁语的Cultura，Cultura又来源于Colere的过去分词Cultus。Colere的基本含义是“耕种、培育；修饰、打扮；景仰、崇拜、祭祀”，而现代意义的Culture包含三层含义：物质生产实践和教养、从精神上享受物质生产实践和教养的成果、信仰。1871年，英国“人类学之父”爱德华·泰勒在《原始文化》一书中将文化定义为“是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗，以及人类所获得的才能和习惯”，这个定义被认为是经典定义。

随着西方学者对日本企业的研究，在文化概念的基础上，提出组织文化一词。组织文化（Organizational Culture）作为专业术语，来自于西方，在英文文献中还出现了Corporate Culture、Enterprise Culture、Firm Culture、Company Culture、Business Culture等词，描述的都是相近的概念。

组织文化包括文化、信仰、价值观、核心价值观等，组织文化是一个企业所要信奉的主要价值观。组织文化是在社会大文化环境影响下，组织在适应外界环境和整合内部的过程中获取，由少数人倡导并得到全体成员认同和实践所形成的价值观、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格、传统习惯等的总和。

三、组织文化的结构

组织文化的结构，是指各个要素如何结合起来，形成组织文化的整体模式。认清组织文化的结构，有利于我们进一步地理解组织文化。划分组织文化结构的方法有很多种，在此大致介绍几种主流的划分方法。

根据形成途径划分为内化结构和外化结构。内化结构指组织成员的心理状态，包括对价值、目标、技能、市场活动等方面的基本看法。外化结构指组织管理行为习惯，包括管理方式和经营方式，如组织结构、规章制度、人际关系、公共关系、行为习惯等。

根据表现形式划分为显性结构和隐性结构。显性结构是组织文化中以精神的物化产品为表现形式，能被人们直观感受到的内容，如厂房设施、企业形象、产品、经营方式等。隐性结构是存在于成员观念中的价值观、道德规范、企业精神、企业哲学等。

根据文化层次划分为精神层、行为层和物质层。精神层包括价值观、道德规范、企业精神、企业哲学等；行为层包括企业目标、企业制度、企业民主、人际关系等；物质层包括企业环境、机器设备、企业产品、企业标识等。

在上一种划分方式的基础上进一步细分，组织文化分为精神层、制度层、行为层、物质层。这种划分方式更为清晰，受到广泛推崇，本节按此划分，进一步说明组织文化的构成。

(一)精神层

精神层是在一定社会文化背景下，在生产经营过程中产生，长期形成的一种精神成果和文化观念，包括价值观、企业精神、企业思维、企业理念、企业哲学等，是企业意识形态的总和。这些概念在运用过程中常常混淆。

价值观是组织的基本观念及信念，是组织文化的核心。价值观指导人们有意识、有目的地选择某种行为，是判断行为对错、价值大小的总的看法和根本观点。

企业精神是全体成员达成共识的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求等意识形态的概括和总结。

企业思维是全体成员认同的思考问题的方式或思路。

企业理念是企业经营管理和服务活动中的指导性观念，包括产品理念、人才理念、生产理念、技术理念、营销理念、决策理念等。

企业哲学是企业在生产、经营、管理过程中表现出来的世界观和方法论，是企业进行各种活动、处理各种关系所遵循的总体观点和综合方法。

精神层中的各种要素相区别而又相联系，它们共同决定了企业的意识形态。

(二)制度层

制度层，主要是指组织在进行生产经营管理时所制定的、起规范作用的管理制度、管理方法和管理政策以及由此而构成的管理氛围。制度层的要素是严格而规范的，具有强制性，明确地告诉成员该不该做、如何做等。制度层是精神层的反映，将精神层的各种观点和方法以制度的形式表现出来，是对精神文化的认可和加强。同时，制度层通过行为层得以实现，起到约束和激发员工行为的作用。制度文化是精神文化和行为文化的中介，它反映了精神文化，并作用于行为文化。

(三)行为层

行为层是组织成员在生产经营、学习娱乐活动中产生的，是精神层和制度层的动态体现，包括组织经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中的文化现象。只要是组织成员，因为受到长期熏陶，他的行为在一定程度上必然折射出组织的文化。根据成员行为产生影响的程度，可以划分出组织领导行为、组织模范人物行为和组织一般成员行为。成员间的行为可以相互影响，因此领导者和模范人物应该意识到自己的带头作用，注意自己的一言一行。同时，每个成员的行为都反映了组织的文化，在与外界联系时，他们的言行已代表了组织形象。

(四)物质层

物质层是组织成员创造的产品或服务以及各种物质设施等构成的器物文化，以物质形态为主要表现。物质层主要包括产品和服务、组织环境、组织外部特征。产品和服务是组织生产经营的成果，是物质层的首要内容，因为它以最终成果的形式展现组织文化。组织环境指组织存在的物质环境，包括建筑物、机器设备、福利设施等，这些实物长期存在，它的设计思想、维护情况、改善状况都能反映一个组织的文化。组织外部特征直接向公众展现组织形象，包括组织标志、标语、标准色彩等，树立鲜明的组织形象，具有识别的作用。

四、组织文化功能

（一）组织文化的激励功能

组织文化的激励作用是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，那么它内部人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次。优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和黏合剂，形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德规范、行为准则、经营观念等的“认同感”。同时在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标做出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，建立一支长期稳定的、有战斗力、凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定式，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对于员工的影响力也就越大，组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：

1.组织文化能够规范、统一组织的外部形象；

2.组织文化能够规范公司的组织制度，让员工行为规范化；

3.可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进行有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化通过员工的内省，产生一种自律意识，从而自我遵守组织管理的各种规定，例如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指，组织文化可以强化成员之间的合作，信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、员工与组织之间的有机配合。

五、我国组织文化分析

一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于：

1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵。目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳·沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2.企业文化雷同，个性化特色不突出。企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应彰显个性化特色。

3.政治思想式的企业文化。许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。

六、组织文化特点

（一）文化性

是组织文化区别于组织其他内容的根本点，也是最明显、最重要的特征之一。组织文化是以文化的形式表现的。在一个组织中，以不同的形式展现其活动内容。如护士的制服和燕式帽，代表护理专业的特征，体现了护士特有的精神风貌，是一种组织文化。

（二）综合性

组织文化作为一种独特的文化，其内容渗透组织的各个方面。一个员工的价值观和服务理念不是组织文化的内容，而大部分员工共同的价值观、组织共同的“以人为本”的服务理念就是组织文化的一部分。

（三）整合性

组织文化具有强大的凝聚力，具有调整员工思想行为的重要作用，使员工认识组织的共同目标和利益，使全体员工行为趋于一致，齐心协力，尽量减少内耗。

（四）自觉性

组织文化是管理者、企业家、员工在总结经验教训的基础上提出组织文化理念，并应用于实践，从而培养、升华出高水平的组织文化，它是员工在高度自觉的努力下形成的，也是组织文化具有管理功能的前提条件。

（五）实践性

组织文化的形成源于实践又服务于实践，作为一种实践工具而存在；另外，组织文化的内容与实践密不可分，因此，可以说组织文化是一种实践的文化。

七、组织文化的重要性

一个组织的良性运转，依赖其成员的共同努力，而组织成员的价值取向、职业能力、敬业精神、团队意识等又直接影响着组织的发展状况。如果缺乏强劲的主导性组织文化，势必削弱组织的整体合力和协同效应，导致价值体系混乱，绩效评价失准，组织运转失调，成员行为失范，工作效能低下。

组织文化是组织成员的共同价值观体系。任何组织都有其不成文的、特定的文化，即一套核心的假设、理念和隐含的规则，并以此来规范工作环境中每位成员的日常行为。文化在组织中具有多种功能，如区别于其他组织的分界线作用，表达组织成员对组织的认同感，使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益，有助于增强社会系统的稳定性等等。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和转变成员的态度和行为，因为文化决定了游戏规则。

政府机关的组织文化有其特定的属性和成因，有其历史积淀和传承。但作为一个具体的组织，其组织文化并非一成不变。历史的发展、时代的变迁等，都会对组织产生潜移默化的影响，而组织中高层管理人员的价值观，甚至其言行举止对组织文化也都有着重要的影响。

一个有效的领导者的首要任务就是设计和维持一个能够有助于下属取得工作业绩的工作环境，营造组织文化气氛，并通过制度化建设培养和创建组织文化。组织文化越强，就越用不着费心落实规章制度来规范成员的行为。因为组织成员在接受组织文化的时候，其规章制度就已经内化在他们心中了。组织文化形成以后，组织的管理措施如评优评先、绩效评估、奖优惩劣、教育培训以及提拔晋升，都可以通过向成员提供一系列相似的价值判断和价值取向，从而起到维系、强化组织文化的作用。组织成员要想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。因此，积极的组织文化和消极的组织文化对组织的影响是不言而喻的。