指导力决定执行力，执行力离不开指导力的支撑

指导员工，以提高他们完成任务的能力。

——美国大陆航空公司总裁　拉里·凯尔纳

根据美国《财富》杂志统计，企业所制定的策略只有10％被有效地执行，而在失败的策略中有70％是因为执行出了问题。美国大陆航空公司总裁拉里·凯尔纳曾成功将该公司从破产边缘拉回来，有记者问他，成功的诀窍是什么？他回答说：“指导员工，以提高他们完成任务的能力。”

指导力是执行力的源头。作为一个管理者，你所要求下属执行的那些目标，他们真的清楚，并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的立场，和他们一起讨论过具体的执行方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导？当下属执行不力时，除了发挥“职位的威慑”，来自你的建设性意见，有吗，多吗？

一个优秀的管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！

现在，几乎每个企业都在学习“执行力”、强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的计划，整个组织的执行能力如何体现？

执行力的高低从来不能单纯归咎于员工信念的强弱，相反，面对不同信念的员工，管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，让下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。

任何时候，执行力都离不开指导力的支撑。由于信息的不对称，管理者总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯来自宏观市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门。

由于职位的影响力，管理者也比下属更能发现和解决实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的，但在管理者的指导下，就有可能轻松解决。

由于上下级关系，管理者和下属之间在公司内部已经形成实质性的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的。所以作为上司，指导力又成了一种指导义务，换句话说：你不指导，谁来指导？

富有指导力的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里，听取最后战报的上司，执行的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是坏消息，更可怕的是，此时往往木已成舟。

著名企业家罗斯·裴洛认为，管理者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，管理者必须扮演老师和训练者的角色。

每一个管理者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果管理者只会自己做事而不会指导部属开展工作，不可能取得大的成就。

传授经验、指导员工，是帮助员工提升能力最重要的一个环节。命令员工做事与指导他们如何完成工作，其中有极大的差别。优秀的领导人善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。

传授经验、指导员工的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使员工去思考、反省与发现。

在一家美国大型跨国企业举行的计划会议上，该公司最大事业部之一的负责人提出一项策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德国的市场占有率。

公司CEO听完简报后称赞道：“这是非常精彩的简报。”然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，规模有我们的四倍大。CEO问道：“你要如何增加市场占有率？哪一类客户是你计划争取的？你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手长保市场占有率？”

事业部的负责人无言以对。于是CEO转而评估组织本身的实力。“你有多少业务员？”他问道。

“10个人。”负责人回答。

“你的主要对手又有多少业务员？”

负责人突然显露出局促不安的神情，说：“200人。”

CEO最后的问题是：“你手下德国分公司的主管是谁？他是不是刚从别的部门调来不久？他和你之间还隔了多少层级？”这位CEO只提出几个简单的问题，就暴露出策略中的弱点，也是日后执行上必然招致失败的关键所在。

许多CEO往往会就此打住，让事业部负责人事后感到压抑与挫折。如此一来，CEO就会丧失一次重要的机会，无法传授经验给在座的主管，帮助他们及企业成长。而这位CEO可没有浪费机会，他提问的目的是要指导自己的团队如何做出务实的计划。

CEO剖析道：“也许还是有办法能让这个方案顺利运作。我们无须全面出击，何不区隔市场，找出竞争对手比较脆弱的环节，以快速的行动力胜过对方？他们的产品有哪些缺口？我们是否能研发出填补那些缺口的产品？又该如何找出需要这些产品的客户，针对他们来加强业务推广？”

会议结束时，事业部负责人对这些充满挑战性的问题跃跃欲试，也同意重新思考整个计划，在九十天后提出更可行的修正方案。在场的每一个人也都学到了重要的一课，了解了如何剖析策略流程。

私下指导某一个人的时候也可以采用相同的原则。无论管理者的态度是温和或强硬，最重要的是询问一些能让真相浮现的问题，并且提供协助以修正谬误。

通常，善于执行的管理者甚至无须告知员工该做什么，他只需提出问题，让员工自己去思索该做些什么。透过这样的方式来指导员工，管理者不但能传授自身的经验，还能教育员工突破过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑员工，反而可以协助他们拓展本身的执行能力。

在当今的企业里，所有层级的执行者都需要有指导力的上司。高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证。它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成一个拥有“团队执行力”的组织。