更强的执行力

竞争对手采取促销政策，企业应该明确促销定位，用更多的利益和更快的行动应对竞争对手。此外，还有一个容易被企业忽略的要点，那就是执行力。

很多企业主要靠经销商做促销活动，因为经销商是一个独立的经营实体，容易从仅对自己有益的角度出发实施促销政策。所以，企业应该对促销起主导作用。

实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销政策执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……

有时，企业领导以为业务员正在如火如荼地开展促销活动，但事先花重金印制的促销海报可能一张也没贴出去；本应当天就要通知所有经销商、终端的信息，却拖了半个月；本应一周内将促销合同、促销堆头签下来，但促销期都快过去了，还没签下来，还以有困难为借口……

竞争对手做促销，企业如何应对？这是一个永恒的话题，我们用“更多、更快、更强”的精神激励企业，希望企业将自己的看家本领拿出来。

这是王总升任销售总监的第一个年头，年终是他思考全年渠道运作问题的时候，他经过将近一年的市场运作，熟悉了企业的所有渠道，能分析经销商的数据，把握终端的销售趋势，了解了大多数经销商的情况，但是他心里还是不踏实。

他还不敢宣布明年的渠道规划；

他还不确定今年的渠道运作方案是否合理，一个渠道的政策对其他渠道的影响程度如何；

他还不知道明年对经销商调整的切入点在哪里，虽然企业管理层对经销商不满意；

他还不知道这些经销商与企业规划中的经销商的差距在哪，这些经销商如果不能配合企业实施营销规划，那么，经销商规划的方向在哪里；

他还不知道明年公司应该如何帮助经销商成长；

……

他有一个强烈的欲望——他必须在开展明年工作之前，开展渠道审计工作，从而顺利指导明年的工作。

大多数企业不会主动调整渠道政策，除非出现了问题，促使企业思考。然而，对可口可乐公司来说，调整渠道政策是每月的必修课。年底，渠道审计也是一项重要工作，可口可乐公司的经验对国内想开展渠道审计工作的企业具有一定的借鉴与参考价值。

渠道和谐度，即企业各渠道是否平衡。现实情况是，很多企业的管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，由于企业不同渠道的策略与操作方式不同，导致不同渠道之间的价格差不同，引发不同渠道之间的价格、产品和促销冲突。

可口可乐公司非常重视这个问题，每年年底，都要进行“渠道年度分析”，将渠道之间的全年政策放在一起，分析各项显性的、隐性的政策，最终确定各个渠道的实际返利政策，确定“衳价”能否保持平衡。

这是将产品价格、折让、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等企业的产品销售行为，在各渠道进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策是否平衡的结论。如果不平衡，主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按企业的政策执行等，寻找最适合的渠道运作手段，使明年的渠道运作有清晰的思路。

我们要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台，为渠道管理打下基础。

在这里，企业要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”。

企业也好，经销商也罢，都习惯将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当成外在能力。当企业质疑经销商没有利用这些能力而使业绩有所改善时，经销商就会说：“在这个市场上，我的能力最强！”企业也不知道经销商的外在能力到底在哪里，是什么拖了经销商营销的后腿，不知道怎样约束经销商……

可口可乐公司并不认为这些能力就是企业的外在能力。在每年的年度渠道审计工作中，可口可乐公司会根据不同的指标推进渠道审计工作，有时指标相同但权重不同。

可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等。它将笼统的销售能力弱化，将渠道网络、资金、车辆等因素排除在外。这些能力在不同的区域市场、不同的渠道、不同的时间的应用不同，在企业控制下，各区域部门或一线操作部门能够更灵活地处理问题。

在这里，企业要着重审计渠道成员的市场匹配能力。

经销商总会拿自己所谓的优势，如资金充足、渠道网络覆盖能力强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业交涉，从而达到扩大区域市场面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利的目的。很多企业总是轻信或者认为这就是经销商的能力，这样的经销商能积极配合企业的销售工作。

在可口可乐公司看来，实力变成与市场匹配的能力还有很大差距。有的经销商有大量资金、几百辆车、数百名员工，但他经销企业产品的能力有可能是零，因为经销商不会将所有资源用于经销某一企业的产品上。

可口可乐公司从市场出发，看市场要求经销商具有哪些能力，从而对经销商这些能力进行年度评估。可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。

虽然经销商的实力会越来越强，但经销不同企业的产品的匹配能力不同。

企业通常没有渠道审计的概念，往往凭对经销商的印象——销售目标是否完成、是否遵守市场管理规定等，完全没有“算”的概念，更不用说对渠道明年工作的理性规划了。

可口可乐公司通过一些简单而又有效的分析工具，与一线业务员的市场认识结合起来，让他们对自己所在的市场进行分析、评价、打分，而不是销售运作系统人员或者市场调研人员在办公室里闭门造车，囿于计算机分析得出结果。这些分析工具非常简单，每家企业都能拿来就用，让一线业务员对自己所在的市场进行评价与打分，反映了卓越企业开放的心态，以及以有效性为原则的管理风格。

通过一线业务员利用工具评估渠道，这种经验化的量化结果经可口可乐公司实践证明是正确的。有了这个可信的结果，经销商孰优孰劣，明年是否需要更换经销商、经销商要接受哪些培训，也就一清二楚了！

渠道审计，不是瞎盘算，而是有理有据地进行审计。

我们都说营销是为了发现与满足消费者的需求，但消费者的需求总要“落地”，要在消费场所才能得到满足，从企业到消费场所的途径就是渠道。营销人员是能够通过一定的营销工具或途径，把握消费者的绝大多数需求。但消费者的需求需要在不同的场合实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒的习惯带到家里，从而建立新的消费场所，进而找到新渠道。消费者需求在不同环境、不同场所获得满足，将使企业的渠道越来越复杂。

可口可乐的成功最重要的是品牌的成功，但这个百年品牌仍在全球范围内不断扩张，这与渠道构建和开发有很大关系。可口可乐公司主张产品“无处不在”，实际上就是除了深挖渠道外，还要不断地开发新渠道的结果！

可口可乐公司把健怡产品放在高级女装Esprit专卖店销售，并把它当成销售渠道，它真实地反映了营销人员开发新渠道的思路与方法。

产品的定位应该是唯一的、不能模仿的、不能跟进的，给消费者留下独到、清晰的记忆。事实上，新渠道定位清晰。在Esprit专卖店里销售健怡产品，使健怡产品的定位更加清晰，即面向收入较高、新潮、注重品位、注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大多数在Esprit店里看到健怡产品展示效果的消费者，也都成了健怡产品的忠实消费者。

这类新渠道开发的基点，实际上就是将产品与消费者细分市场对应，市场定位极具针对性。现在，许多企业开发新渠道，要么利用招商“套”渠道，要么贪大、贪全。如果开发的新渠道不符合企业的产品定位与市场定位，就不能给企业带来价值！

启示：能体现企业市场定位的渠道一定是好渠道。

“小红帽”是《北京青年报》下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即饮包装产品逐渐被500～600ml的塑胶瓶装产品取代。由于玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，拥有一定的消费人群。很少有经销商愿意将玻璃瓶装产品与塑胶瓶装产品放在一起销售与配送，但可口可乐仍想保留该产品而又不想花费太多的精力自己做直销或者协销，怎么办？

玻璃瓶装可口可乐系列产品的消费者，主要是较早消费该包装产品的“老”消费者和当场即饮的社区便利型消费者。很明显，这与可口可乐公司其他产品的消费人群有差别。定位不同，渠道肯定不同，可口可乐公司需要重新选择渠道。

可口可乐公司分析后发现，这些消费者聚集在成熟的“老”社区，他们习惯在这些“老”社区里消费，而这些“老”社区里的居民的特点就是通过看报纸获取外界信息，通过自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的情感联系。

于是，可口可乐公司通过与“小红帽”建立合作关系，针对可口可乐玻璃瓶装产品的主要消费人群开发了一个独特的销售渠道。

只要将新渠道当作“出路”，我们就会发现，“出路”就是消费者，所以，从消费者角度出发建设渠道是正确的选择。

启示：新渠道建设一定要紧扣目标消费者，让目标消费者接受或者满足他们的情感、便利需求的渠道，就是我们要开发的新渠道！

可口可乐公司卖纯净水，看上去是为了实现产品多元化的目标，实际上是为了竞争。当竞争对手以水为主业，想在可乐型饮料领域分一杯羹时，可口可乐公司没有采取直接打压竞争对手产品的策略，而是采用“杀人不见血”的高招，即低价在竞争对手的主要渠道中推出主力产品，从而乱其军心，打击竞争对手的主力产品与可乐型产品。

早在2001年年末，可口可乐公司就已经在筹划冰露水产品了。为了打击竞争对手，可口可乐公司采取了非常规手法，如冬季上市、包装颜色与众不同、销售队伍任务与安排重点不同、故意断货销售、特价审批、采取新的考核方式等。在渠道运作方面，可口可乐公司砍掉其他渠道，集中资源于竞争对手的主渠道——传统型终端上。

启示：构建新渠道以竞争对手为参照物，针尖对麦芒，用“比附渠道”促进新渠道的产生！

可口可乐冰露水为了打击竞争对手不但专门开辟了小卖部渠道，还为了短时间内突破销量，在很多城市开辟了冷藏品批发商渠道。这些批发商主要销售冷藏品，一般有自己的冷库。

在夏天，很多非室内工作者都喜欢购买或自备内含“冰柱”的水瓶。可口可乐公司的业务系统在讨论渠道计划时，发现了这个现象，从而与许多冷藏品批发商建立了合作关系，使销量急剧上升，在某些区域取得了超出原计划四五倍销量的可喜成绩。

启示：很多新渠道要根据消费者的消费习惯或者未被发现的消费习惯开发，善于发现不同的消费习惯，就能发掘不同的新渠道。

在可口可乐公司原有的渠道体系里，网吧作为直营渠道已经成为可口可乐公司新兴渠道的主力军。网吧从一般的直营渠道之一变成新兴的专门渠道，得益于可口可乐公司对合作共建新渠道的认识。

在各类渠道中，除被称为“MT”的现代渠道商、国际标准超市、大卖场与便利店外，渠道商在企业面前更像一个弱者，这源于它们大多数是个体组织而不是规范化运作的组织。所以，在开发新渠道的过程中，一是新渠道很难自己“冒出来”让企业选择与利用；二是能用的渠道基本上都被用了，很难再发现新的渠道；三是企业没有耐性自己培养新渠道，宁愿给现有渠道让利政策打价格战。企业的浮躁与短视使新渠道开发越来越难。

可口可乐公司先看到互联网的发展前景与未来，进而看到网吧聚集了大量的目标消费者，才将网吧从原来的直营渠道中剥离出来，破天荒地与国内的“小企业”——第九城市合作，共同开发网吧渠道。在双方共同培育这个渠道过程中，可口可乐公司积累了经验，从而大胆地深入发掘网吧渠道。

启示：企业如果发现某种消费趋势，而渠道尚未成熟，那么，企业就要大胆地开发渠道，从而取得竞争对手没有的优势与渠道资源。

尝到了共建渠道的甜头，可口可乐公司又深入一步，按照公司的传播主题，开辟www.icoke.com网站，突破了网吧渠道的局限性，将目标消费群体一“网”打尽。

网络渠道没有时空限制，没有现实渠道的长度、宽度与深度的限制，没有现实渠道各层级成员的不同操作手法与思维的限制，成为公司的新渠道。

启示：当人类依靠智慧开辟了一个全新的、与现实多角度接轨的网络渠道时，我们要抓住这个机会，充分利用这个投入少、见效快的公共渠道！

总之，开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商政策好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。

众所周知，餐饮渠道是很多酒类企业难啃的骨头，原因有三个：一是餐饮店数量多且分散，不利于规划管理；二是餐饮店档次不同，增加了营销操作和渠道运作的难度；三是餐饮渠道产品选择难，从产品的口味、包装、档次到地区差异必须面面俱到。笔者以A啤酒公司为例，谈谈如何打通餐饮渠道。

许多企业常说他们了解消费者，但很多产品都没有做消费者调研，而是从业务员或者经销商那里了解情况。

A啤酒公司通过深度分销队伍与市场部合作，做了长达一年的消费者调研工作，了解到餐饮店的很多消费者都是自己点啤酒。在这里，消费者的需求是可以被引导的，这也是餐饮店招聘促销小姐的原因。A啤酒公司把准消费者的“脉”，弥补餐饮店销售这块短板，以便顺利推出餐饮专供酒。

将餐饮店的老板当成重要的经销商，同时，将店里的服务员当成公司的推销员。将餐饮店老板当成经销商，与正在极力推广的终端场所概念不同，企业要与其签订个性化合同、做个性化促销、明确销量指标。将店里的服务员当成公司的推销员，不只让其推销公司的产品，还要从公司层面出发，在思想和行动上影响他们，多给他们提供培训机会，树立该品牌服务意识，让他们有该品牌公司“荣誉员工”的荣誉感。同时，积极创造机会，利用他们的空闲时间，安排他们与公司员工交流，年底时评选优秀的服务员，给予旅游或其他奖励。

在策略方面，利用餐饮店的服务和推荐资源，是餐饮店专项产品推广的重要工作。因为餐饮店的服务员，能不遗余力地向消费者介绍新产品，让他们向老消费者推荐产品，是打击竞争对手的重要武器。餐饮店老板作为经销商，有销售指标就有了压力，有年底返利就有了动力。需要说明一点，这不是样板店，而是向区域市场的所有餐饮店推广产品，需要业务员付出更多努力。餐饮专供酒比竞争对手的产品的利润高，对主要从酒水中获利的餐饮店来说，无疑具有巨大的诱惑力。

A啤酒公司只选择了二级批发商中部分有餐饮客户的经销商，完全绕过正在转型成为配送商的一级经销商，将渠道扁平化后没在中间链条中损耗掉的利润给了餐饮店。这些获得餐饮经销权的经销商由于获得了“特权”，更加努力工作。通过这种方式，渠道变得更“干净”了，即公司逐步将经销商分级，为剔除不合格的经销商打下基础。

渠道价格体系一直是企业渠道规划和执行中的难点，将渠道扁平化、提高渠道中各个层级的价值，也不失为一个好办法。

说啤酒产品创新难，那是因为企业只从产品角度考虑产品创新问题，如果从“产品——渠道”组合概念规划新产品，就会有新发现。“产品——渠道”的结合也是对科特勒4P理论（即产品、价格、渠道、促销）的应用，目前，很多企业只应用其中的一个因素。

A啤酒公司采用了精美、极富吸引力和感染力的包装，采用了原来品牌形象很好，但近年来被忽视、被放弃的子品牌，重新考虑产品定位——新旧嫁接融合策略，不但给新生代产品以新鲜感，也让老消费者重拾记忆。公司在宣传海报和瓶标上专门用大字标注了“餐饮店专供酒”，给消费者带来强烈的视觉冲击。

同时，考虑原来的包装规格，A啤酒公司还将原来的1×24瓶的大包装改成1×12瓶的小包装，便于餐饮店进货，也满足了消费者兴起时整箱消费的需求。

现在，在中小型餐饮店做店牌或灯箱的企业很多，但在店内贴海报、挂宣传镜框画、提供经营服务的酒类企业比较少，即使贴海报也是一年贴一两次，平时没人管。

A啤酒公司看到了其他企业的这个弱点，大胆尝试不做大规模的上市推广活动，只让业务员在两天内完成铺货工作、将海报张贴到位、以口头形式全面传达上市信息。业务员将海报、宣传镜框画贴遍了所有的目标餐饮店，在部分餐饮店外悬挂醒目的横幅。这样，没有投入过多资源的A啤酒公司达到了预期的效果。

餐饮渠道不同于其他渠道，消费者在一个封闭空间里消费，虽然有被当成上帝的感觉，但仍处于被动地位（餐饮店不允许消费者自带酒水）。消费者在餐饮店消费的时候，经常无意识地接受服务员的推荐。只要像A啤酒公司一样，认可餐饮店老板和服务员是最好的推销人员，同时，认识到餐饮店的消费习惯与其他消费场所不同。那么，企业就有可能在餐饮店里专门推广一个产品，像A啤酒公司的产品一样，卖得非常火。