人才流失的控制原则和方法

在前面的章节中，我们分析和总结了人才流出的影响因素以及流出的后果。在本节中，我们将主要讨论能够有效地控制企业所不希望出现的人才流失的管理方法。这时，所谓“控制”是指: 通过有效管理，使那些消极影响大于积极影响的流失最小化。不但是要留住人才的身体，更要留往人才的心，使企业人才能竭尽全力，与企业荣辱与共，共图存亡与发展。鉴于人才流失问题的复杂性与多面性，要开出一副控制人才流失普遍有奇效的处方是不现实的。但我们可以根据人才流失的原因与影响探讨一些普遍性原理和方法。当然其关键还是企业要有实力，有良好的发展前景，能为人才带来现实的和预期的利益，并使人才感到心理上的满足。因此，企业管理水平，尤其是企业人力资源管理水平的提高是十分重要的，而人才流失的控制，正是人力资源管理重要环节之一。

一、人才流失控制时的原则

1. “以人为本”的原则

从工业化时期把人视为“机器”到当今“以人为本”的人本主义管理思想和管理哲学的确立，经历了一百多年的历程。而人本主义管理哲学的确立使企业人力资源管理模式发生了根本变化，为人才流失的控制提供了有效的思想武器。

人是工作的主体，企业的决策、企业方针政策的执行、生产的组织与实施都依赖于人，决策及其执行质量的高低取决于人。从另一角度看，生产、经营的根本目的也是为了“人”。因此，企业必须树立“以人为本”的管理思想，在人力资源管理、人才流失控制上贯彻“以人为本”的原则。

“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。在前文对人才流失原因的讨论中可以得知，当人才在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无返顾地作出离开企业的选择。而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，在企业的生产经营中，发挥每个人的作用，让全体员工都来关心企业、参与决策、参与管理，把个人与企业融合起来，使员工得到被企业重视和需要的心理满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。

2. 以法管理的原则

人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，防止由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害。企业还要尽量降低人才流失的各项成本。而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻以“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者及企业双方的利益，平衡双方的权利与义务。

这里所说的“法”有两层含义，一是政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。政府的调控是指政府运用行政、经济、法律等手段对企业人才流动进行调控和管理，市场经济是法制经济，没有完善的立法就不能建立公平竞争机制。人才立法就是要使人才流动中的交换关系和市场运行法制化，建立一大符合市场规律的法律体系，对人才流动行为用法中以约束与保护。依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。这样以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的合约关系、人才流动的程序、企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来。这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的生产和秩序。二是企业自身制订的规章制度。制订这类规定的目的是加强对人才流失的控制，但必须做到合法、合理、合情。合法才能有效，合理才能服人，合情才能让人心甘情愿。

具体可以从以下几个方面考虑:

①企业与员工签定劳动合同，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，一方违约必须向另一方交纳违约赔偿金。

②员工离开企业必须向企业交纳教育培训费。员工的流失可能使企业损失大量的教育培训费用。因此，企业应对员工的教育培训进行投入和产出分析，据此计算由此给企业造成的损失，以确定员工应向企业交纳的教育培训费。

③员工离开企业即不再享受企业为员工提供的福利和待遇。

④在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场取胜的法宝，必须加以保护。因此对于能够接触、掌握企业机密的员工的流失，为了防止失密必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定这类员工在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务作出必要的限制。

(3) 区别对待的原则

企业内有众多人才，他们在企业内的岗位层次不同，工作重要性不同，掌握的技能的重要性、稀缺性不同，工作态度、工作业绩不同，企业给付的报酬福利、投入的培训费用等均有所不同，此外，企业寻找替补者的难易程度也不同。因此，对于不同类型人才的流失控制应该有不同的控制策略、有不同的规定条款，切忌采用无差别的控制策略。比如在国有企业内部，目前有些单位在拉开薪酬差距的时候搞一刀切，什么“35岁以下，本科学历以上，加工资多少多少”，尽管出发点是好的，但是做法是不对的。因为无差别控制策略不仅无效，而且常常会产生负面效应。其结果是抑制了高效劳动者的积极性，让他们感到企业对他们不公平，反而产生流出意向，这给企业带来的影响是极为严重的。

二、人才流失控制的方法

人才流失率高低是企业人力资源管理水平高低的最直接反映，因此要有效地控制人才流失，必须从人力资源管理的每一个环节着手，本文拟从以下七个方面进行讨论。

(1) 人力资源规划

“凡事预则立，不预则废”。任何一个正规、不断发展成长的企业，在招人、用人、留人时都会考虑: 人员成本、人员素质、公司的实际需要以及人员和公司长期发展是否能够和谐一致。制定人力资源规划，是一个企业人力资源管理的重要基础，是稳定人力资源、增强凝聚力，保证企业长远发展的“安人之道”。

人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

一般来说，留住人才的人力资源规划要注意以下几个因素:

［1］充分认识人力资源政策在稳定人才上所起的作用。

［2］市场上人力资源的总体供求状况和发展趋势。

［3］本行业其他类似企业的人力资源状况，如薪酬水平。

［4］本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

［5］本行业的人力资源供给趋势。

［6］企业的发展远景和人力资源现状。

［7］企业的人才流动率及原因。

［8］优秀人才的职业发展规划状况。

在做人力资源规划的时候，不可避免地要进行人力资源供给的预测，是从企业内部找，还是从企业外部找? 据一些调查表明，在世界500强企业中，85%以上的管理职位是由企业内部提拔起来的人担任的，优先从内部选拔人才的好处是:

1) 当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时其士气与绩效都会改善。

2) 内部候选人已经认同了本企业的未来，包括企业的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

3) 可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

4) 更为安全可靠，而且不需培训，成本低。

优先从内部选拔人才，不仅应该成为人力资源规划的理念和留住人才的基础，而且要建立一系列的制度来维系。

最后，要保证人力资源规划活动的成功，必须能够预测企业潜在的人员过剩或人力不足，预测人力资源未来的流失率，减少企业承包关键环节对外部招聘的依赖性，因此，企业必须建立自己的人才库。加强人才储备。这也是有效控制人才流失最好，最省力的方法。

(2) 职务设计

准确规范的职务设计对于留住人才是很重要的，企业在进行此项工作时必须做到两点: 其一，明确职位对员工在技术上、组织上的要求，说明如何进行工作; 其二，明确员工与企业的关系，使员工能在工作中得到满足。总之，职位设计应该兼顾企业需要与个人需要，规定该职位的任务、责任、权利，以及与企业中其他职位的关系，并使它对特定对象具有吸引力，这对减少人才流失是十分重要的。现代管理科学认为，良好的职务设计可以产生以下的作用:

①对人才发挥激励作用，提高其对工作的满足度和生产率。

②赋予工作以乐趣，并随之产生积极向上的态度，从工作中获得成就感。

③有助于促进良好的人际关系，并改善不良的人际关系。

④使职责分明，提高工作效率。

为了使职务设计达到上述要求，我们在职务设计时就不能仅仅考虑环境因素、组织因素等关系到效率的要素，而应该把行为因素放到重要地位，综合考虑以下几个方面:

［1］整体性。指做完整工作的机会。人才缺少参与完整工作的机会，就会造成他们缺乏责任感和成就感。只有当任务组成能使人才亲身感到自己作出的贡献，继而他们对工作的满意成度才会大大提高。

［2］重要性。指工作对其他人的生活和工作的影响程度。当人才知道自己所从事的工作对企业内外的其他人是重要的，就会产生自身重要性的大愿景激励，较好的绩效就会产生。

［3］自主性。指决定自己工作方式的机会。给予人才决策权可增强人才自尊和受重视的感觉。

［4］反馈度。指管理者、同事或工作本身提供关于工作信息效果的程序。这可改善激励状况。

人才对职位内容的感觉和评价是与人才流失关系最密切的变量之一，为此需要进行职业设计的诊断，以了解人才对职位的感觉和评价。应用 (汉克曼) 和 (欧得翰姆) 的相关理论，本文提出了进行职位设计诊断模型如表14，可供我们在进行职位设计诊断时参考。

表14 职位设计诊断特征模型

企业管理者还可以对下列问题进行经常性诊断，这将对减少人才流失起到有益的作用:

1) 职位申请者是否重视该职位工作的意义。

2) 人才流失是否与其对职位工作内容不满足有关。

3) 进行职位的再设计，使工作内容更有意义或丰富化是否可行; 职位再设计是否能使企业在当地人才市场上增加竞争力。

另外，不容忽视的是现在的年轻人价值观已经发生了巨大的变化，他们更重视享受生活，不愿意为了工作而牺牲一切。因此职务设计不是死板一块，适应人才的这种需要和价值观，允许他们采取灵活选择工作时间和地点的弹性工作方式。在弹性工作制的企业中，由于人才感受到个人的权益得到尊重，满足了社交和尊重等高层次的需要，因而产生责任感，也会更愿意留在企业中，弹性工作制体现了“人性管理”的精髓，成为留住优秀人才的一项有效措施。

最后，还需指出的是，当我们进入21世纪的时候，许多人的工作机会越来越向强烈的追求意义的方向发展，在这种背景下，利用职位的重新设计来降低人才流失率的方法将会更有意义。企业对于那些看重工作意义的人才应该特别注意。有许多产业其利润比较低，不允许他们在人才市场仅依靠高工资来保持竞争力，这时企业也不必气馁，因为工资并不是所有人才所追求的唯一重要的目标，对于这些人才，企业可以依靠工作的意义来保持在人才市场上的竞争力。实际上很多中小企业正是依靠一些非经济的优势来吸引优秀人才，从而逐步壮大起来的。

(3) 有效招聘

招聘是指通过广告招聘、校园招聘、中介公司、职工推荐及内部招聘等渠道，把具有相应技术、能力和其它特性的人才吸引到企业空缺岗位上来的过程，是人力资源系统的输入环节。一个有效的招聘系统可使企业获得匹配人才，从源头上减少人才流失。

真实职务预示，在当今招聘工作中，企业都实施“真实职务预示”。这是20世纪80年代开始出现的一种新的招聘思想。在此之前的招聘中，经常出现招聘者为招到企业需要的人才，而向应聘者做虚假宣传，或提出企业无法实现承诺的情形，待人才进入企业之后很快发现情况并非如此，失望之余，不仅工作积极性降低，还可能导致人才流失。而“真实职务预示”主张给应聘者以真实、准确、完整的与职位有关的信息，使应聘者对企业、对职位有充分的了解，实施真实职务预示能够让应聘者首先进行自我筛选，提高匹配程度，还能让就聘者感受到企业的真诚，增加对企业的忠诚度，降低人才流失率。

筛选，筛选是从应聘者中选择匹配者的过程。它常常需要应用一系列测试手段，常用的测试手段包括: 笔试、面试、心理测试、模拟测试等。通过这些手段，了解应聘人的知识水平、综合能力、气质、情绪的稳定性、智力、能力倾向、成就感、人格、创造力、个性、品质、潜能、力争使选中者与职位要求有更高的匹配度。

对于筛选工作，许多世界著名企业都十分重视，并拥有一套行之有效的方法。例如，美国西南航空公司，其人才流失大大低于航空业中的其他公司，他们的诀窍是: “从一开始就要办好，花钱在招聘过程中，仔细挑选人才。”公司以谈话式的面试使求职者感到不受拘束，招聘人员从面试中可看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。前几年公司的5000名新员工是从16万名申请者中挑选的，其中七万人进行了面试和其他测试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率始终保持在较低水平。北大方正电子公司大约有2700人，每年招聘人员数量在500名左右，在招聘过程中大量使用各种测试方法，包括:专业笔试、心理测试、人力资源部门和业务部门的面试等。方正的心理测试主要通过一套试题来测试应聘者性格的职业倾向和心理素质。除了通过心理测试题来考察应聘者的情况以外，还通过面试来发现问题，包括应聘者是否诚实都可以通过一些话题得到证实，这些方法还有很多工具。

录用，录用是最终决定录用者并分配职位的过程。一旦从应聘者中找到了合格人选，在正式录用前还需注意一个环节，即录用前评估: 背景调查。《人事杂志》上曾有一篇题为“吸引并留住合适的员工”的文章介绍说，SERVICE－MASTER公司通过录用前评估，把员工的年流失率从18%降低到14%以上招聘程序可用图表15表示。

当然，在最终决定录用人选时仍然须强调以下几点:

1) 要以与职位匹配程度来决定取舍，切忌追求高学历、高职称，也不必追求高智商、高能力，因为最匹配的才是最好的、最稳定的，一味追求所谓的“高”，其结果是导致高流失率。

2) 不能只重视技能而忽视态度，有许多时候，态度决定着一切，尤其是对人才流失率而言，更是如此。

(4) 建构系统化的培训与发展策略

美国著名的《财富》杂志从1997年开始，每年都要确定本年度最适宜工作的100家企业。这些企业当中，几乎每一家都为员工提供免费或部份免费的培训，许多公司的雇员认为，教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为他们知道教育和培训是提升的前提——无论是在本公司还是在其他公司。美国管理学大师 (托马斯·彼得斯) 指出，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人才的培训——以及不断的再培训——必须列入各企业和整个国家头等重要的议事日程。本文认为培训与发展对留住人才的重要性主要体现在以下三点:

表15 招聘程序图

①满足人才自我挑战和发展的需要。

②扩展人才价值，提高组织绩效。

③内部培训所获得价值观，培养人才的献身精神。

但培训与发展不是也不应该随意地实施，培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，一般应包括以下几项内容:

1) 培训需求分析: 在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种方法和技术，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容、培训目标。

2) 选择适当的培训方式: 培训方法多种多样，现在最流行的培训方法有: 课堂讲授法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、敏感性训练、外展训练法等。这就需要管理者具体情况具体分析，找出最佳的培训方式。

3) 评价培训效果: 在受训者完成培训计划后，应该对受训者进行评价，根据受训者的反应、知识技能的增长以及工作行为的变化，可以断定这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有目标，就说明这一培训计划需要改进。

(5) 薪酬福利管理

企业薪酬福利水平是人才流失的重要原因，因此，加强这方面的管理是控制人才流失的重要环节。许多企业对此有深刻的认识，并采取了有力的措施。例如，新加坡某快递公司认为: “留住人才最重要的因素是要有一个有竞争力的薪酬结构。”因此，该公司经常对薪酬结构进行调整。达西集团表示: “在我们公司，基本工资是最重要的动力。”它确保公司薪酬水平要高于行业中其他大多数企业。而郎哈斯公司认为“在中国，福利尤为重要”，为此，该公司在中国推出了利益分红方案，其数额相当于年工资总额的35%，并为工作满5年的员工提供足够支付购房首期款的一次性补助。

为了确定本企业薪资水平在相关人才市场上的竞争力，就需要进行薪资调查。在薪资调查中必须对下列方面予以特别的关注: ①对竞争特别激烈地区; ②对竞争特别激烈的职业; ③对高科技产业迅速发展并正有大批外来人才迁入的地区; ④当本地区有新兴产业进入时。掌握了来自这些方面的信息，有助于企业对自己制定的薪资水平的竞争力作确切的判断，及时进行必要的调整。

为了诊断人才流失的原因和寻找对策，在薪酬福利管理工作中，除了进行薪资调查外，还应该对下列问题作出判断，因为只有这样才能确保企业所实施的薪酬福利政策是合理的，具有市场竞争力的:

［1］流失人才的薪资与其工作表现的匹配性。

［2］员工之间薪资差距的合理性。

［3］工作表现与薪资的相关性。

［4］对特殊职业、短缺职位的薪资是否采取了有效的特殊政策。

［5］薪资调查中发现的问题是否采取了对策，效果如何。

另外，要指出的是想真正留住优秀人才，首先满足人才真正的需要，个性化福利方案也能起到很大的作用。个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。自选福利方案使人才能够从企业提供的福利清单中选择自己喜欢的、实用的福利项目。这就要求企业必须制定一个福利总成本上限，每一项福利计划均应包括一些可选择性项目 (如住房补助、文化与教育津贴) 和一些非选择项目 (如失业保险、工伤保险等)。比如一位刚结婚的年轻人才可能会选择住房补助，而不是对他没有多大意义的医疗补贴，而另一位年老的人才则可能会选择医疗保障。

最后需要特别强调的是在我们的薪酬福利管理中还有一个很重要的内容——员工持股计划。它是留住人才最行之有效的方法之一，员工持股计划的作用在于激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力。同时又是金手铐，起到了留住人才的作用。

员工持股形式有几种: 第一种是员工持股计划，这是狭义的员工持股计划; 第二种是员工股票买卖计划; 第三种是股票认购权，即我们所讲的股票期权; 第四种是受限股; 第五种是随意股; 第六种是奖励股。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。

员工持股计划以其特有的长期利益激励机制，对留住人才，降低人才流失率发挥着显著的作用，同时也大大提高了企业核心竞争力，使企业创造出更丰厚的利润。这在许多企业得到了印证。

在美国、日本等发达国家，许多企业都实行了职工持股计划。在美国企业500强中，90%实行了员工持股，美国上市企业中也有90%实行了员工持股计划，日本上市公司中实行员工持股计划的达92.4%。虽然，员工持股数量在股权总量中所占比例不多，便对企业经营所发挥的作用去很大，据国外实证调查，员工持股企业与非员工持股企业相比，劳动生产率高出33%，利润高出50%，员工收入高出25.6%。

总部位于美国亚特兰大的家庭用品某公司，拥有216000名员工，公司的股票购买计划力图使所有员工都成为真正的“同仁”。所有员工都可以在任何时候以低于公司股票价格 (一年定一次) 15%的价格购买。得到的报偿是: 该公司人才流失率要比零售业的平均水平低20%。

科用公司是一家高技术研究和工程公司，为美国第55大私营公司。“激励员工、留住人才、把职工变成股东”是该公司创业之初提出的口号。现在，公司职员拥有公司90%的股权，其余10%掌握在离开公司的顾问或职员手中，科用公司规定持股者离开公司时必须把股份卖回给公司。调查表明，在科用公司工作3年以上的员工，那些从未购买公司股票的职员流动率为12%，而那些购买了股票的人流动率为5%。

德州仪器公司原先每年约有15%的工程师跳槽到竞争对手的公司工作，为寻求对策，公司赋予经理和管理人员权力，可对各自部门业绩优异者发给优先购股权。后来，主动离职的工程师的比例下降到了7%。

(6) 领导与激励

在市场经济条件下，对于那些稀缺人才而言，选择就业的机会并不缺乏。人才所以留在你的企业而不流失，企业内部环境非常重要尤其是员工的上司，他们是人才成就感和价值感的重要来源与促进器。这里就领导与激励问题进行一些讨论。

对人才来说，领导是激励的主要来源，对此，几乎所有的人才都是很在乎的。积极有效的激励不仅对提高工作动机有利，而且也有利于控制人才的流失。

从心理学角度说，激励就是激发人的动机的心理过程。这一过程的全部内容是: 由需要而导致动机，或者说动机产生于某些需要。而动机支配着人的行为，通过行为使需要得到满足。此后，又会产生新的需要，引发另一个新的过程，周而复始，形成了一个连续不断的循环性的激励过程。前文已经对需要层次理论做了说明，这里只是关于激励方面的问题进行论述。

激励对控制人才流失的作用是间接的、诱导性的，是内在的而不是外在的，它是通过人们内心感受的影响，使之愿意留在企业内很好地工作，因此，激励必须讲究方法和技巧，以下我们简单介绍了几种激励方式。

①目标激励。是指领导者在制订企业规划的时候，把企业整体目标与人才个人目标结合起来，把远期目标与近期目标结合起来，形成目标锁链，使企业与人才组合成利益共同体，使人才能从企业发展中获得可观的利益与发展。

②支持激励。是指领导者把“指示”转变为“支持”，上级对下级工作的支持，就是对下级的一种激励，它包括尊重下级的独特见解、首创精神，信任下级，放手让下级工作，以及以下级创造取得成功的条件，承担风险和责任等。

③关怀激励。是指领导者对人才在政治上、工作上、生活上给予关怀，为人才创造和谐的人际环境，并与人才建立起一种积极的个人关系等，使人才感到企业的温暖，产生对企业的热爱，达到情感留人的目的。

④强化激励。是指领导者对人才的某种行为给予肯定和奖励，使这个行为巩固和发展。奖励可分为物质奖励和精神奖励两者要配合得当。当然，强化激励也包括对不良行为的否定和惩罚，使它减弱与消退，因为，不好的员工不惩罚，不良行为就会毒化企业环境，同样会造成人才流失。这种方法使用时要坚决。

⑤领导行为激励。优秀的领导者能以良好的修养成为凝聚人的强大力量，能以模范的言行激励人才的信心和力量。反之，不好的领导者必然会使人才离心离德，造成大量的人才流失。

(7) 人才流失的离职管理

可能有人会问: 人才已经离开了企业，何谈控制? 而事实并非完全如此。首先，如果我们正确处理善后事宜，就可以对安心在企业工作的人才及有流出意向，但尚未采取行动的人才起到安抚与警示作用，减少连带影响，防止流失扩大化。其次，流出的人才可能仍在本地区、本行业从业，他的活动可能给原企业带来正负两方面的影响。正确处理善后事宜有可能减轻不良影响，甚至变不利为有利，况且既然会流出，当然也存在重新流入的可能性。再者，人才流失虽有其本人主观方面的原因，但也存在社会的、企业的客观方面的原因，因此，我们应该冷静地反省一下，在企业经营方面，在人力资源管理方面，在控制人才流失的措施方面存在哪些不足，并尽快予以改善，“亡羊补牢，未为晚已”。可见善后与反省仍不失为控制人才流失的一个必要举措。

①离职面谈

离职面谈应该从人才表露了流出意向之后就开始进行了，由具有一定权威的领导者进行面谈，态度要诚恳、坦诚，面谈时，领导者首先要对此事表露出强烈的反应、足够的关注，积极地进行挽留及劝阻。其次，要诚心诚意地倾听人才对企业的意见，尤其是其离职的原因，同时还应该了解其去向，并引导他考虑企业存在的一些积极因素及辞职原因的可变更性。最后，领导者要保证对此事保密，这次谈话是非常重要的，人才一般都很重视领导对其流出的决定的反应。

在谈话之后，企业就应该对谈话所获得的信息进行分析，商量和讨论出一个说服人才留下来的方法。企业所制定的挽留方案应该有很强的针对性，能够打动人才的心理弱点，击破他的心理防线。与此同时，管理者还应该采取积极的行为，解决人才所提出来的困难，降低影响水平。

如果以上的措施均不能挽留住人才，企业也不能强留。这时，企业应该做的就是采取措施，减少由于该流失而可能带来的损失。企业应该采取积极的、果断的防小组措施，避免连带影响企业受到更大的损失。

方正电子公司人力资源部对辞职者会做最后一次面谈，他们称之为“离职面试”。这样做的目的主要是: 第一，表示公司对个人的一种尊重; 第二人事经理可以直接从离职者那里了解一些情况，避免了一些沟通不足造成的误解。如果确实是公司做得不妥，公司也希望通过“离职面试”能够留下这些人。

②挽留人才的后续工作

世界最有影响的设计和建筑公司之一的 (甘斯勒) 公司，它的总经理主度和创建人之一阿瑟·甘斯勒先生认为“每个走进门来的人最终都会走出去”。他认为，人们在职业生涯的某个时候离开公司可能有各种各样的理由，如果他们是优秀的，如果他们是为了学习新事物而离去，那么竭力留住他们是不适宜的。但公司仍应努力保持大家的关系，因为他们中很多人将会决定回来，而且这些回头的人才将成为我们最忠心的员工。当他们回来时，他们会令人难以置信地投入工作中。

确实如此，即使我们采取了一切最好的办法来留住人才，关键人物仍有可能离开公司，但挽留人才的努力却不应该就此结束。对很多人来说，在企业第一次雇佣他们时，也许没有发现他们的真正价值，也没有达到挽留的目的，但在第二次，我们可能会发现一座金矿。所以，企业在人才流出后，应继续做挽留人才的努力。继续与流出的员工通电话，保持联系，以亲切关心为由，尽力争取他们的回归。并用完善的制度来欢迎离职后又回来的人才。比如: 摩托罗拉公司规定人才离职后在90天内能回到公司，以前在公司的工龄可连续计算等。

③继续合作的可能

人才流失并非都是坏事，总部在波士顿的某国际顾问公司的全球执行董事 (汤姆·蒂尔尼) 认为: “我们吸引了最优秀和最聪明的人。而这些人是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留多一天、一个月或一年。但如果认为你能永久困住人才则是愚蠢的。聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，把他们变成拥护者、客户、商业伙伴。”

没有“终生员工”，我们的目的是“终生交往”。人才走出公司大门的那天并不标志着公司与此人关系的结束，而是一个崭新关系的开始。(北卡罗里纳赫曼集团) 的总经理54岁的 (罗格·赫曼) 谈到: 你对高级人员离开所作的反应将筑成你跟他们永远的关系，如果描绘出你如何保持与他们交往的清晰前景，他们很可能会继续成为你圈子的一部分。

这并不是说我们不应该努力创造一个人才愿意留下的环境，也不是说不采用精明的策略使其留在公司，重要的是让同行更难抢走公司的员工。但这确实意味着公司需要更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。

至此我们已经简短地讨论了在企业管理和控制人才流失有关的那些问题。由于人才流失的原因和后果是多元化的，没有一个单一的政策、实距或过程能够独善其功地完成人才流失管理和控制工作。有效地管理人才流失过程需要对整个人力资源管理过程的每个环节进行诊断。这包括招聘、筛选、录用、职位设计、薪酬福利管理、职业生涯管理和设计、工作条件、工作时间表等诸多方面。

要有效地管理和控制人才流失，需要企业的各级、各部门管理者，尤其是人力资源管理部门的管理者对人才流失经常的、系统的诊断，对人才流失的成本和收益进行估计，对人才流失方面的管理政策进行调整和评估。

最后应该指出的是，尽管企业应该控制人才流失，但是却不能为了控制而控制，或者说是为了达到控制的目的，建立一种毫无内容的、不负责任的、阻碍人才流动的制度。在控制的同时，应该给人才相应的自由，最佳的控制是让人才相信在我们的企业中他们能得到更好的发挥。

点评

诺基亚昔日文化“以人为本”，让企业走向欣欣向荣，成为最大的手机企业，因为文化不只是口号，诺基亚因为没有真正做到“以人为本”。如今，手机用户已经从手机是奢侈品到必需品，从生活必需品延伸到一个必需的多功能电子产品。手机功能集接听电话、接发信息、上网聊天、接发邮件、听歌、看电影及电视、摄影及摄像于一身的高效率的产品。因此，企业不能只有口号，没有文化。

企业的成功是人才智慧的结晶，企业真正把产品做到以人为本，把企业的人才潜能充分的得以发挥，即可让企业走向辉煌因此，企业成功、失败和人才密不可分，本世纪企业发展即人才战略。引用“天下无贼”葛优扮演角色说的: “本世纪最重要的是什么，是人才!”