目标制定的原则和方法

第三节　目标制定的原则和方法

目标是一个组织有效管理的基础，那么如何有效制定目标呢？本节从三个方面来探讨这个问题。第一，目标制定的原则；第二，目标制定的方法；第三，好的目标的衡量标准。

一、目标制定的原则

（一）需要导向原则

在组织目标制定中，首先要询问这样一个问题：我们制定怎样的一个目标？对这个问题需要从几个方面来描述：关于什么方面的目标（如战略的还是财务的）；用什么指标来衡量；要达到什么程度；时间设定是多久。

第二，就目标制定要考虑“为什么要制定这样的目标”？通常的回答出于某种需要。具体来说，出于以下三个方面的需要：社会性和市场性需要；组织发展需要；竞争性需要。

因此，目标的制定必须基于需要。这就是目标制定的需要导向性原则。

（二）先进合理原则

所谓先进就是组织设定的目标不是轻而易举就能实现的，而是要经过一番努力甚至非常艰苦的努力之后才能实现。伟大企业往往有一个在没有实现之前被认为是一个不可能实现的目标。所谓合理，则强调目标设置不能太高，要有实现可能，而不是一个高不可攀的，甚至是一个好高骛远的目标。合理强调目标的可实现性。结论是在制定目标过程中，要制定一个尽可能高而又能实现的目标。管理学家的研究证明，一个有挑战性但是被接受的目标具有极大的激励的作用。

因此，目标不仅对组织发展和员工的工作具有导向性，而且还具有明显激励作用。

二、目标制定方法

根据以上目标制定原则，如何有效地开展目标制定工作呢？从实际的管理工作来说，组织目标制定方法有两种：第一种是从上而下的目标制定方法；第二种是从下而上的目标制定方法。在实际组织的操作中，绝大部分组织选择了第一种方法；也有一些组织选择了第二种方法。当然，还可以把两种目标定方法有机结合起来。

（一）传统制定目标的方法

传统制定目标的方法是自上而下（up-down）的目标制定方法，主要有两大步骤：首先是组织的高层管理者制定组织的总目标；其次，对总目标进行分解落实。就总目标制定来说，又分为三个子步骤。下面是对这个过程的简要介绍。

1.详细考究目标制定的三大因素

第一，是组织环境分析。这是上一章管理环境分析介绍的内容。通过对组织面临的宏观环境和微观环境的分析，确认现状，预测发展变化趋势，发现组织面临的威胁，寻找可以利用的机会以及各种可以利用的社会外部资源。通过这个分析，可以发现组织外部环境允许和需要组织做什么。

第二，组织内部实力分析。这也是管理环境的一个方面，主要通过对经营条件的分析和组织文化的研究，确认就组织现有资源和未来发展，能够做什么。

第三，组织宗旨和愿景分析。对组织明确的宗旨的反思和评价，或者对组织最高领导人思想和价值观念的讨论和分析，把握组织愿景，搞清楚组织不愿意做什么，愿意做什么以及希望做到什么程度。比如，有的公司有钱了之后，投资到所谓的高利润行业或证劵行业，而有的公司却专注于自己领域。这与公司愿景密切相关。

2.确定总目标的可行区域

在以上三个因素分析的基础上，就可以确定组织的总目标的可能范围，这个范围就是：组织愿意做，环境允许或需要做，组织有能力做的范围，就是组织目标的选择范围。具体可以用图5-1表达。

图5-1　组织目标可行域的确定

在最终明确若干个可行的目标中，对这个目标都需要明确的描述。目标描述必须包括如下三个要素：服务（发展）方向（做什么）；服务对象（为谁服务）；以及贡献率（服务到什么程度）。

3.对可行总目标方案的评价和选择

目标制定过程本质上是一个决策过程。因此，目标最终确定需要对可能的目标进行比较分析，以选择一个尽可能理想的目标。

具体总目标确定时，必须回答以下几个要求比较高的问题：①这个目标实现，能否提升组织的竞争力？如果能够，则提升到什么程度？②这个目标充分利用了环境机会吗？③这个目标的实现，对组织宗旨和愿景实现贡献程度如何？对组织绩效贡献怎样？通过回答上述问题后，得到相应的对各个不同目标方案的评价指标数值；然后，根据运用各种综合评价方法，对目标获得综合评价分数，并由此选择最高管理者或经营团队认为最合适的组织总目标。如果这些目标在评价之后，认为不能充分利用资源，不能令管理者满意的话。管理者可以进一步整合或寻找更理想的组织目标。

4.总目标的分解落实

总目标的分解落实，包括两个方面，一个是相关部门之间的协同性分解；另一个是目标在上下级之间的分解落实。以公司一个年度经营总目标为例，比如公司确定总目标是完成营业额达到10亿元。这样，对销售部门来说，就是要完成10亿元的销售业绩；对生产部门来说，根据产销比率（比如95％），就需要制造出10.5亿元产值；而这10.5亿元产值，需要比如A产品、B产品分别实现5亿元和5.5亿元。相应的根据资金周转率4次，那么需要流动资金平均来说是2.6亿元左右。

在总目标的分解过程中，需要大量组织管理的基础性数据，比如产销率、资金周转率、劳动生产率等，这些指标数值是组织目标分解的基础。

目标分解的第二个方面是层次分解，也就是组织目标如何从上而下分解。方法是利用一个称为目标手段链的工具，把组织目标一层一层分解。比如本公司营销目标是10亿元，在国内销售，市场覆盖全国。在组织设计上，销售部分为东北、华北、西北、华东、华南、中南、西南七个大区。根据10亿元的销售目标，可以分解为分别（1、2.5、0.5、2.5、1.5、1.5、0.5）亿元。华东区则又可以进一步分为：上海、浙江、江苏、福建、山东、江西和安徽，相应各省部销售目标有进一步是（0.5、0.5、0.5、0.25、0.25、0.25、0.25）亿元……把目标一级一级分解到具体的业务员和相应负责的区域。而反过来，下一级目标的实现，就能保证上一级目标的实现。这样对总目标以外的所有分目标而言，它既是这一级组织的目标，也是保证上一级目标得以实现的手段。由此形成的一个链条就是目标—手段链。

（二）自下而上的目标制定法——目标管理（management by objectives，MBO）

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克⁽²⁾（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》一书中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

1.目标管理的特点

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。因此，它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为如下方面。

（1）重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

（2）参与决策

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出组织整体目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

（3）规定时限

MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。但并非必须如此，这主要依实际情况来定。某些目标应该安排在短期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为达成目标而设置的时间往往越短。

（4）重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

2.目标管理的基本程序

目标管理的具体做法分三个阶段：目标的设置、实现目标过程的管理、测定与评价所取得的成果。

（1）目标的设置

这是目标管理最重要的阶段，这一阶段又可以细分为四个步骤：

①高层管理预定目标。既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。

②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

（2）实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。其程序是：首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

（3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

3.目标管理的缺陷

从上述介绍我们可以发现，目标管理有目标内化、任务明确、自我激励等优点。但作为一种管理方法，它同样存在一些不足，主要有：

（1）强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标，如年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解。另外，短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织的发展没有好处。

（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其是组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合，不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同努力的结果。这种合作很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的。例如，组织中后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可以肯定地说却未必达成了“有效服务于组织成员”这一目标。

（3）无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。许多人认为这种“以不变应万变”是僵化的、非权变的观点。实际上，所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变观点。

三、好目标的评价标准——SMART标准

在管理过程中，一个组织经常设置多种多样的目标，而且有些目标是以书面形成表达出来的，也有一些目标可能只存在于管理者的脑子里面，从来就没有陈述出来过。那么究竟什么样的目标才是好的目标呢？通常认为一个制定良好的目标应该满足以下一些要求：

第一，目标应该是具体而清晰的（specific），而不是笼统的。如下目标就是不明确的目标：我们要提升组织的竞争力、让顾客满意度有明显的提高；或者政府机构所说的提高行政效率等。这些目标都是不够清晰的，属于不好的目标。什么样的目标才能说是具体的呢？如市场份额提高3个百分点、市场地位从第三名上升为第二名等就是具体的目标。

目标指标的笼统性或目标指标虽然具体但是目标值的描述模糊，那么这样的目标都是不具体的，因而不是好目标。

第二，目标的可衡量性（measurable）。这是目标具体化的进一步要求，如果目标指标不能有效测定，那么就不能判定目标是否实现，也无法判定目标实现过程中进度如何，就无法进行有效的控制和调整。对目标客观衡量性需要两个方面的要求：一是目标要定量化；二是目标指标有客观的度量方法。

第三，目标的可实现性（attainable）。目标设置除了满足上述基本要求外，目标的可实现性同样非常重要。如果设置目标无法实现或者说组织成员再怎么努力也实现不了，那么这个目标就会失去鼓励和引导作用，只会挫伤积极性。所以，目标的可实现性是判断好目标的有一个重要标准。

第四，目标的相关性（relevant）。这是就目标实现与完成组织使命和愿景之间的关系而言的。目标是使命和愿景在一定时间内的具体体现，所谓目标的相关性是指目标实现有助于组织使命和愿景的实现，否则就是无关的。所以，目标制定中每一个阶段都需要把宗旨和愿景紧密结合，作为评价目标准则。

第六，目标的时效性（time-bound）。目标是需要实现的，实现与否是有一定时间限制的，也就是时效性。通常目标总是有一定的时间限制，到某一个给定时间要达到具体什么水准或完成什么具体任务等。没有时间限定的目标就不是真正的目标。

上述五个方面的内容就是对目标本身的具体要求，为了便于记忆，在欧美文献中把它们的首字母和在一起组成一个词——SMART，称为好目标标准。一个组织在制定目标思考和评估过程中，应该始终牢记好目标的SMART标准，并使制定的目标成为真正的好目标。

案例5-2

在过去的一年里，通过大家的努力，公司取得了很好的成绩，但是我们不能满足已有成绩，我们要再接再厉。因此，今年我们的新的目标是使本公司进一步提升公司的核心竞争力，建设强势品牌，巩固行业中的地位……

【思考】

就上述材料中，公司所宣称的目标，达到了好目标的要求吗，为什么？为了使公司目标成为真正的好目标，你认为省略号中，应该补充什么样的文字材料呢？