西方管理理论

早期的管理思想因受生产力发展水平的制约，人们对于管理的认识相对零散。工业革命以后，西方社会发生了巨大的变化，到19世纪末20世纪初，以泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论等为主要内容的系统化的古典管理理论逐步形成。

3.1　泰勒的科学管理理论

3.1.1　泰勒的实验

1911年，美国的管理学家弗吉德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor，1856—1915)出版了著名的《科学管理原理》一书，这很大程度上标志着管理作为一门科学登上了历史舞台。

1881年，泰勒开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，这

为以后创建科学管理奠定了基础。同年，他在米德维尔开始进行著名的“金属切削试验”，经过两年初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准，米德维尔的试验是工时研究的开端。1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司，期间进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的，这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验是系统地研究铲土负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰勒还对每一套动作的精确时间做了研究，从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。这一研究结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从400～600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。金属切削试验延续了26年，进行的各项试验跑过了3万次，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。

1901年后，秦勒以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论——科学管理。泰勒一生致力于科学管理，他的著作包括《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(1911年)。泰勒一生大部分的时间所关注的，就是如何提高生产效率，这不但能降低成本和增加利润，而且能通过提高劳动生产率增加工人的工资。泰勒对工人在工作中的“磨洋工”问题深有感触。他认为“磨洋工”的主要原因在于工人担心工作干多了，可能会使自己失业，因而他们宁愿少生产而不愿意多干活。泰勒认为，生产率是劳资双方都忽视的问题，部分原因是管理人员和工人都不了解什么是“一天合理的工作费”和“一天合理的报酬”。此外，泰勒认为管理人员和工人都过分关心如何在工资和利润之间进行分配，而对如何提高生产效率而使劳资双方都能获得更多报酬几乎一无所知。概括讲，泰勒把生产率看作取得较高工资和较高利润的保证。他相信，应用科学方法来代替惯例和经验，可以不必多费人们更多的精力和努力，就能取得较高的生产率。

泰勒的科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。精神革命的基础是：科学管理认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这个事业使雇主和雇员联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润，从而可使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员工资提高，满意度增加。

3.1.2　科学管理理论的主要内容

(1)科学管理理论的核心在于劳资双方要来一场“精神革命”。工人和雇主必须认识到，提高劳动生产率对两者都有利，工人能得到高工资而雇主能得到高利润，因而两者都必须来一次“精神革命”，变互相对立为互相协作，共同为提高劳动生产率而努力。

(2)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为了挖掘提高劳动生产率的潜力，就要在试验和研究的基础上制定出有科学依据的“合理的日工作量”。这就是所谓工作定额原理。

(3)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“一流的工人”。这指的是适合于其工作而又愿意努力干的人，而并不是指在体力和智力上超过常人的“超人”。

(4)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这就是所谓标准化原理。

(5)为了鼓励工人努力工作，完成工作定额，实行一种刺激性的计件工资制——差别计件工资制。

(6)把企业中的计划职能(相当于现在所指的管理职能)同执行职能(即工人的实际操作)分开，变经验工作法为科学工作法。

(7)实行职能工长制。泰勒认为在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经过厂长、车间主任、工段长、班组长而传达到工人的。在这种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，需要相当的专门知识和各种天赋的才能，所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人才能胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质，即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、判断力或常识、良好的健康情况等。但是每一个工长都不可能同时具备这几种素质。因此，为了使工长职能有效地发挥，就要进行更进一步细分，使每个工长只承担一种管理的职能。为此，泰勒设计出8种职能，工长分别承担工作命令卡、工时和成本、工作程序、纪律、工作分派、速度、修理、检验等职能。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，在其职责范围内，每个工长都可以直接向工人发布命令。但是这样一来，一个工人要分别从8个工长那里接受命令，就违背了统一指挥的原则。

(8)例外原则。所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。这种例外原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。

在与泰勒最接近的追随者中还有很多杰出的管理学的先驱，他们中有卡尔·乔治·巴思、亨利·甘特、弗兰克与莉莲·吉尔布雷斯。

巴思被认为是泰勒最忠实和最正统的追随者，他曾在伯利恒钢厂与泰勒亲密共事，但在以后大部分时间里他则是一个独立的管理顾问工程师。巴思是一位有造诣的数学家，他研究出许多数学方法与公式，使泰勒的思想有可能付诸实施。

甘特，科学管理运动的先驱之一，人际关系理论的先驱之一，甘特图的发明者。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，在这里，他结识了泰勒，并在后来和泰勒一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。此后，甘特同泰勒密切合作，共同研究科学管理问题，直到离开伯利恒公司。1902年以后，甘特离开了泰勒，独立从事咨询工程师工作。他在科学地选择工人和发展奖金制度方面做了不少咨询工作，同时他也强调发展一种主管人员与劳工之间共同的利害关系，一种“和睦协作”的必要性。为此他还强调教育工作、增进劳动与主管人员双方的了解、理解“在所有的管理问题中人是最为重要的因素”等问题的重要性。

泰勒的思想还得到一对夫妇合作者弗兰克与莉莲·吉尔布雷斯的坚决支持和发展。弗兰克在1885年17岁时放弃了上大学的机会而当了砌砖工人，10年后擢升为一家建筑承包公司总管，以后不久又成了独立的建筑承包商。在这期间，他完全独立于泰勒的工作之外，开始注意到劳动中的多余动作，他把砌砖动作从18项减至5项，从而使一个砌砖工无需付出更大的努力就可能把生产率提高一倍。不久他放下了建筑承包的大部分工作而从事于提高劳动生产率咨询的工作。在1907年遇见泰勒后，他把他的想法和泰勒的想法结合起来，使科学管理见之于实效。弗兰克的事业得到了妻子莉莲的巨大帮助和支持。莉莲·吉尔布雷思是最早的一位产业心理学家，她被赞誉为“管理学第一夫人”。莉莲·吉尔布雷思关心工作中人的因素，而她的丈夫则关心效率，寻求为完成一项已知任务所需的最好方法，这就促使了这两位有才干的人难能可贵的结合，因此，弗兰克·吉尔布雷思长期以来一直强调我们在应用科学管理的原理时必须首先看到工人和了解他们的性格需要，这是不足为奇的。吉尔布雷思夫妇认为引起工人很大不满的并不是工作的单调乏味，而是主管部门对工人的不关心。

3.2　亨利·法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔是欧洲一位杰出的经营管理思想家，被称为“现代经营管理之父”。他1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业后进入一家采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，1885年起任矿冶公司总经理达30年。1916年《工业管理与一般管理》问世，这是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。所以，人们一般认为法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。

法约尔理论的主要内容有：

(1)企业经营有六项基本活动：技术、商业、财务、安全、会计和管理(核心)。技术活动即设计制造；商业活动是指进行采购销售和交换；财务活动指确定资金来源及使用计划；安全活动指确保员工劳动安全及设备使用安全；会计活动指编制财产目录、进行成本统计；管理活动，管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员(包括工人)的共同职责，只是职位越高，管理责任越大。

(2)管理有五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔在这里把计划和预见作为一个相同的概念提出，而预见既表示对未来的估计，也表示为未来做准备，计划即预见是管理的首要因素，具有普遍的适用性，而且是一切组织活动的基础。组织即为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资金、人员。指挥即让社会组织发挥作用，是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。协调指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并有利于企业取得成功，使各职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持一定比例，在工作中做到先后有序，有条不紊。控制就是要证实各项工作是否都与已定计划相符合，与下达的计划相比较是否有偏差以及偏差的大小，以便加以纠正并避免重犯。

(3)十四条管理原则。法约尔在实践基础上总结出十四条管理原则，即劳动分工、权责对等、纪律、统一指挥、统一领导、个体服从整体利益、人员报酬、集中化、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神。

劳动分工原则：法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”

权责对等原则：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。

纪律原则：法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。根据法约尔的观点，纪律有助于形成组织成员间的良好关系，能够反映出一个组织的领导质量和一位管理者公正、平等的行事能力。他认为制定和维持纪律最有效的办法是：①有好的领导；②尽可能明确而又公平的协定；③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”。

统一指挥原则：统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。双重命令会导致下级不知所措，有损命令和纪律的统一性；并会严重破坏正式的等级权威，在一个双重命令系统里，是很难评定管理者的权威和责任的；并且，被忽视的管理者会感到被轻视，并有可能在将来变得不合作。

统一领导原则：统一领导原则是指，“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

个体服从整体利益原则：组织要想生存，组织整体利益就必须高于组织中任何个人和团体的利益。对于这个原则，法约尔认为这是人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为成功的办法是：①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。人员的报酬原则：法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。

集中化原则：指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，权力不应该集中于指挥链的高层。高层管理者所面对的一个突出问题是：应该将多少权力集中在组织的高层，应该将什么权力下放到处于组织低层的管理者和工人手中。这是一个重要的问题，因为它直接影响到组织中所有等级人们的行为。

等级制度原则：等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。

秩序原则：指人员和物品应当在恰当的时候处在恰当的位置上。法约尔认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。同时，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。

公平原则：管理者应当和蔼、公平地对待下级。法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。

人员的稳定原则：法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺。

首创精神：法约尔认为，“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神”。法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”，允许雇员发起和实施他们的计划将会极大地调动他们的热情。

团队精神：人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。团队精神是指一个团队成员之间对伙伴热情的共同情感，和对共同事业的共同热爱和投入。团队精神可以通过鼓励管理者与工人之间进行个人的、口头的交流，以及通过相互沟通来解决问题、实施决定而获得。法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，个人和集体都要有积极的工作态度。

尽管法约尔的专著在1949年以前的美国一直没有英译本可供大众阅读，在20世纪20年代以及以后的若干年间英国和美国的管理学者很少重视法约尔的著作，对他的著作缺乏了解，可是他的专著对主管人员的工作所进行的实际而明确的分析、对管理原理的普遍性概念等的研究，表明了他对现代管理的基本问题的不凡见解。他的管理职能理论对后来欧美管理学理论的发展产生了深远的影响。

法约尔的研究与泰勒的不同在于：泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施的，从中归纳出科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体”。这正是其一般管理理论的基石。

3.3　马克斯·韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯(Weber，1864—1920)，德国著名社会学家，提出的通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织”理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式，被尊称为“组织理论之父”。

3.3.1　韦伯理想行政组织理论的核心内容

1)理想的行政组织

行政组织体系又被称为官僚体制或官僚主义，但并无中文中通常带有的贬义，韦伯的原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。所谓“官僚体制”是指建立于法理型控制基础上的一种现代社会所特有的、具有专业化功能以及固定规章制度、设科分层的组织管理形式，它是一种理性地设计出来，以协调众多个体活动，从而有效地完成大规模管理工作，以实现组织目标为功能的合理等级组织。要使行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是凭主观意志来领导，因而这是一个有关集体活动理性化的社会学概念。

至于“理想的行政组织体系”中所谓“理想的”，并不是指最合乎需要的，而是指组织“纯粹的”形态。在实际生活中，可能出现各种组织形态的结合或混合，但韦伯为了进行理论分析，需要描绘出一种理想的形态。作为一种规范典型的理想的行政组织体系，有助于说明从小规模的创业性管理向大规模的职业性管理的过渡。

韦伯提出的理想的行政组织体系有如下主要特点：

(1)任何机构组织都应有确定的目标。机构是根据明文规定的规章制度组成的，并具有确定的组织目标。人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。

(2)组织目标的实现，必须实行劳动分工。把每一个组织中为了实现其目标所需要的全部活动都划分为各种基本的作业，作为任务分配给组织中的各个成员。组织中的每一个职位都明文规定其权利和义务，这种权利和义务是合法化的，经过这样最大限度的分工，在组织的每一环节上，都会由拥有必要职权的专家来完成其任务。

(3)按等级制度形成的一个指挥链。各种职务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，形成一个指挥体系或阶层体系。在这个体系中，每一个下级接受其上级的控制和监督，不仅要为其行动负责，还要为自己下属的行动负责。为了做到这点，他必须对自己的下级拥有权力，能发出下属必须服从的命令。

(4)组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性准则为指导。他们之间是一种指挥和服从的关系，这种关系不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系。

(5)承担每一个职位的人都是以技术条件为依据经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训，接受一定的教育获得一定的资格，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担。人员必须是称职的，同时也是不能随便免职的。

(6)所有的管理人员都是委任的，而不是选举的，管理人员管理企业或其他组织，但其并不是所管理单位的所有者。管理人员有固定的薪金，是一种“职业的”管理人员，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。管理人员的升迁是完全由他的上级来决定的，下级不得表示任何意见，以防止破坏上下级的指挥系统，通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神，鼓励他们忠于组织。

(7)管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。这些规则和纪律是不受个人情感影响而在任何情况下都适用的。组织要明确规定每一成员的职权范围和协作形式，以便各个成员正确行使职权，减少摩擦和冲突。

3.3.2　权力基础

韦伯指出，任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础，才能实现其目标，只有权力才能使混乱变为有序。如果没有这种形式的权力，其组织的生存都是非常危险的，就更谈不上实现组织的目标了，权力可以消除组织的混乱，使组织的运行有秩序地进行。

韦伯把这种权力划分为三种类型：第一种是合法权利。指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，如一个企业、国家机构、军事单位或其他组织，这是对确认职务或职位的权力的服从。第二种是传统权力。它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。第三种是超凡权力。这种权力是建立在对个人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜基础上的。

韦伯认为，这三种纯粹形态的权力中，“传统权力”的效率较差，因为其领导人不是按能力来挑选的，仅是单纯为了保存过去的传统而行事。“超凡权力”过于带感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据神秘或神圣的启示的，所以这两种权力都不宜作为行政组织体系的基础，只有“合法权利”才能作为行政组织的基础。因为理性的合法权利具有较多的优点，如有明确的职权领域；执行等级系列；可避免职权的滥用；权力行使的多样性等。这样就能保证经营管理的连续性和合理性，能按照人的才干来选拔人才，并按照法定的程序来行使权力，因而是保证组织健康发展的最好的权力形式。他指出：“最纯粹的应用法定权力的形态是应用于一个行政组织管理机构的。只有这个组织的最高领导由于占有、被选或被指定而接任权力职位，才能真正发挥其领导作用。”

古典管理时期的这三个主要代表人物，为管理学奠定了坚实的基础。泰勒率先在管理研究中采用近代科学方法，开辟管理研究中采用科学方法之先河。法约尔明确管理是企业的一种基本活动，其过程或职能为计划、组织、指挥、协调、控制，为研究管理过程打下了坚实基础。韦伯的官僚制理论，提出最适合于企业组织发展需要的组织类型和基本管理精神，成为各类大型组织的“理想模型”。这一时期管理研究的实践，为管理思想与管理理论的发展打下了良好的基础。

3.4　行为科学理论

泰勒、法约尔和其他人在研究科学管理和主管人员的任务的同时，还有许多学者与实际工作者开始考虑如何利用有关的各种科学知识来研究人的行为。行为科学的研究，基本上可以分为两个时期：前期以人际关系学说(或人群关系学说)为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年止，其后进人行为科学研究时期。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科会议上，首先提出“行为科学”这一概念，在1953年美国福特基金会召开的各大学科科学家参加的会议上，正式把这门综合性学科定名为“行为科学”。

3.4.1　人际关系学说

乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo，1880—1949)，美国管理学家，人际关系学说的创始人，20岁时在澳大利亚阿福雷德大学取得逻辑学和哲学硕士学位，应聘至昆士兰大学讲授逻辑学、伦理学和哲学，后赴苏格兰爱丁堡研究精神病理学，对精神上的不正常现象进行分析，从而成为澳大利亚心理疗法的创始人。在霍桑实验的基础上，梅奥分别于1933年和1945年出版了《工业文明中人的问题》和《工业文明的社会问题》两部名著。

1924—1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验，由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验。整个实验前后经过了四个阶段。

试验的四个阶段：

阶段一：车间照明实验——照明实验。

时间从1924年11月至1927年4月。照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多的实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般实在看不清时，产量才急剧降下来。照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

阶段二：继电器装配实验——福利实验。

1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”，时间是从1927年4月至1929年6月。梅奥选出6名女工在单独的房间里从事装配继电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。实验者原来设想，这些福利措施会刺激生产积极性，一旦撤销这些福利措施，生产一定会下降，因此在实验进行了两个多月之后取消了各种福利措施。结果仍与实验者的设想相反，产量不仅没有下降，反而继续上升。

“福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：①在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；③工间休息可减少工作的单调性；④个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

阶段三：大规模的访谈计划——访谈实验。

前面实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系。为了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据，梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到2年的时间内，研究人员与工厂中20000名左右的职工进行了访谈。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人所表述的自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。例如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此需要对管理人员特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

阶段四：继电器绕线组的工作室实验——团体实验。

这是一项关于工人团体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。实验者为了系统地观察在实验团体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，9名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。

这是什么原因呢?研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中25名最慢的工人在智力测验上排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到团体对这些工人的重要性。141名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来团体的非难和惩罚，因此每天只要完成团体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有若干不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。

研究者认为，这种自然形成的非正式组织(团体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。

1933年梅奥出版《工业文明中人的问题》一书，公布了霍桑实验的结果，这同时标志着人际关系学说的形成。霍桑实验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

首先，人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应和工作的表现。因此，应该把职工当作不同的个体来看待，当作社会人来对待，而不应将其视做无差别的机器或机器的一部分。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

其次，企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

非正式组织是与正式组织相对而言的。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别，在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理者必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织效率逻辑与非正式组织感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

最后梅奥认为新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此，只要采用恰当的工资制度、改善工作条件、制定科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。梅奥认为，生产效率的高低主要取决于工人的士气，而工人的士气则取决于他们感受到各种需要的满足程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产率，就要提高职工的士气，而提高职工士气就要努力提高职工的满足程度。所以，新型的管理人员应该认真地分析职工的需要，以便采取相应的措施。这样才能适时、充分地激励工人，达到提高劳动生产率的目的。

人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。

3.4.2　行为科学

行为科学是指有关对工作环境中个人和团体的行为的一门综合性学科，进入20世纪60年代，又出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。

1)个体行为理论

个体行为理论主要包括两大方面的内容：有关人的需要、动机和激励方面的理论和有关企业中的人性理论。

(1)有关人的需要、动机和激励方面的理论可分为三类：内容型激励理论，如需要层次论、双因素理论、ERG需要理论等；过程型激励理论，如期望理论、公平理论等；行为改造型激励理论等。

(2)有关企业中的人性理论主要包括X-Y理论、不成熟—成熟理论。

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M.Mc Gregor，1906—1964)在1957年11月的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X-Y理论”。麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X-Y理论。麦格雷戈把传统管理学称为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。

X理论认为：大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。

Y理论则认为，一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要依环境而定。外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来；一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性；大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性；在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：①如何提高劳动生产率以完成任务，主要职能是计划、组织、经营、指引、监督；②应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；③强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；④应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。

从上述内容可以看出，X理论下的管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱刺激，另一方面是严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。

根据Y理论假设，相应的管理措施为：①管理的重点。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者了，而是起辅助者的作用，从旁边给职工以支持和帮助。②激励方式。对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。③在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想像力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。

“不成熟—成熟”理论是克里斯· 阿吉里斯(Chris Argyris，1923—1999)的论断，他是美国著名的行为学家，代表作有《个性与组织》《理解组织行为》《个性与组织的结合》《组织研究》等。1957年6月，阿吉里斯将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表，这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟—成熟”理论。

阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，不可避免地要经历从婴儿的不成熟状态到成人的成熟状态的成长过程。在这个成长过程中主要有以下七个方面的变化。阿古里斯认为：正式组织的劳动分工和组织控制等要求妨碍了人的成熟。个体的成长过程是一个连续发展的过程，也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，人的成熟度越高，发挥的作用就越大。然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响(例如，专业化分工)，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。因此，管理者要设法消除这种人的成熟与组织限制之间的不协调状况。例如，扩大工作范围、增加责任、实行参与管理和自我管理等，以促进人的个性的充分发展与发挥，从而帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。

2)团体行为理论

团体行为理论主要是研究团体发展动向各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。团体行为理论的研究成果很多，如团体动力学理论、团体规范和压力的理论、团体的内聚力和士气的理论、信息交流的理论等，这里介绍卢阔的“团体动力学理论”。

团体动力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因(Kurt Lewin又译为库尔特·勒温，1890—1947)于1944年提出的。卢因认为个体行为变化是在某一时间与空间内，受内外两种因素交互作用的结果。卢因称个人在某时间所处的空间为场，“场”一词是他借用物理学上力场的概念，其基本要义是：在同一场内的各部分元素彼此影响；当某部分元索变动，所有其他部分的元素都会受到影响，此即卢因的场论(field theory)。或者说，在团体中，只要有别人在场，一个人的思想行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其他人的影响。他用场论来解释人的心理与行为，并用以下公式表示个人与其环境的交互关系

B=F/(P*E)

B：Behavior行为；P：Person个人；E：Environment环境；F：function函数。

此公式的含义是，个人的一切行为(包括心理活动)是随其本身与所处环境条件的变化而改变的。

团体动力学研究的是非正式组织。卢因认为，除了正式组织的目标外，团体(非正式组织)还必须有它自己的目标的维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内泵力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内泵力都较高。

1939年卢因及其同事在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。

因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与人之间的相互关系和作用，所以，基本团体的规模小为好，以便成员相互间能经常交往。但是，在实践中，团体的规模大小要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体的主要任务是做出高质量的复杂决策时，最恰当的规模是7～12人，有一个正式的领导者；当一个团体的主要任务是解决矛盾和冲突，取得协议时，最好由3～5人组成，不要正式的领导者，这样能够保证每个成员充分发表意见和进行讨论；当一个团体既要做出高质量的决议，又要取得协议时，最好由5～7人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低向己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低团体的努力。换而言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。

3)组织行为理论

组织行为理论主要包括领导理论和组织变革理论等。

有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的。从20世纪40年代末至60年代末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关。从20世纪60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响。从20世纪80年代初至今，大量地出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有：库尔特·卢因变革模型，弗里蒙特·卡斯特(Fremont E.Kast)和詹姆斯·罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)的系统变革模型和约翰·科特(John P.Kotter)的变革模型。这在后面章节会详细叙述。