构建中档饭店网络联盟的多种设想

中档饭店的资源整合有多重目的，在网络体系下组建的战略联盟，也可以有多种类型，不仅包括饭店同行业内相同价值链的合作即竞争对手之间的合作，还可以包括同行业内不同价值链环节即与顾客、供应商、分销商之间的合作，还包括跨行业之间的合作。下面，笔者结合中档饭店企业的特点进行分析。

这是在饭店业最为常见的结成网络联盟的目的。

一是结成饭店联盟，联合营销。为了应对拥有强大品牌的饭店集团在营销上带来的压力以及通过规模经济获取的竞争优势，具有某种共同特征的两家或两家以上独立拥有、独立经营的饭店企业通过契约形式联合在一起，在预订、营销、采购、培训以及战略等方面平等合作、协调行动，这种竞争性合作组织通常称为饭店联盟（Hotels Consortia）。国际上知名饭店品牌Best Western就属于这一类型。饭店联盟的构建，最关键的是饭店之间需要有某一明显的共性，能够因其而连接起来，结成一个高识别性的联盟。例如世界金钥匙饭店联盟，其特点就是每家饭店都为金钥匙协会组织成员，以提供金钥匙服务为纽带联合起来。

笔者在与中档饭店业界接触的过程中，明显感受到的一点是，三星级饭店，尤其是国有三星级饭店，对加入某个饭店连锁品牌进行集团化经营的意愿较低，一是不愿支付较高的委托管理费（为了保证品牌质量，中档饭店领域的连锁品牌主要以委托管理方式运营）；二是不愿失去饭店的经营管理权。这是三星级饭店市场上集团化进程缓慢的重要原因，也由此恶化了三星级饭店的资源状况。因此，笔者认为，改善这一状况的方式之一是组建中国三星级饭店联盟，可以由中国旅游饭店协会牵头，成立民间公司化运营的联盟组织，以重塑三星级饭店市场形象为目的，引导三星级饭店进行产品和设施改造，根据其产品与服务特点，进行市场和品牌的细分，进而打造强大的营销网络平台；二是与各种网络旅行商结成联盟，联合分销。此种模式在前文已有论述，不再重复。

最常见的是与供应商的联合。饭店为了获取稳定的原材料供应，利用社会网络，通过与最优的饭店用品供应商之间建立长期合作关系，能够有效降低经营成本，同时保证产品的质量。21世纪以来，信息系统支持下的精益生产、零库存等供应链管理模式得以广泛应用，也使得大型饭店与供应商之间的合作更为密切，一些饭店集团与供应商之间甚至建立的ERP（企业资源计划）系统，在供应原材料和生产产品之间实现了无缝接合。

单体中档饭店的成本控制能力相对而言无疑是差距很远的。尤其是提供多样化产品和服务的三星级饭店，在资源配置丰富而使用效率低的状况下，在与供应商进行谈判时的要价能力就显得比较微弱。因此，首先谋求饭店之间的合作，进而联合起来与供应商进行谈判，是一个值得考虑的方式。

这一联盟的重要表现为业务外包，业务外包是价值链上的企业之间基于自身核心环节进行的合作，指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高整体效率和竞争力，利用外部资源来完成组织自身的再设计和发展，而自身仅专注于具有核心竞争力的功能和业务。

有限服务型中档饭店由于产品简单，通常仅在早餐、洗衣等方面与外部优势企业进行合作。三星级饭店业务体系较为庞杂，通常要有更多的权衡。本节就三星级饭店餐饮业务进行讨论。

凡是建于20世纪的三星级饭店，几乎均有设施齐全的中餐厅、咖啡厅及宴会厅等多种类型的餐厅，在社会餐饮整体水平上升后，饭店餐饮经营欠灵活、价格偏贵的缺点日益暴露出来。为了减少经营不善带来的损失，目前饭店普遍的做法是将餐饮（或部分餐饮）外包，以收场租的方式获取收益，这种方式的优点是能精简人员、提高工作效率与餐厅经营效益；如果外包商有著名的品牌，反过来还能提升饭店在市场上的知名度和美誉度。但是，这一做法的弊端是饭店的经营与外包餐厅完全脱离关系，对客服务的整体性遭到破坏，且一旦外包餐厅质量不能保障，顾客仍然会认为是饭店的整体质量存在问题。这一问题在饭店业广泛实施餐饮外包的10年后越来越多地被讨论，与入住有限服务型饭店的客人不同，全服务饭店的住客中很大一部分有餐饮需求，如何有效地为这些客人提供服务，近几年来，美国学术界和业界就此展开了较多的讨论。James（2000）[17]建议中档连锁饭店和连锁餐馆合作经营，住店客人点餐后，由连锁餐馆提供房内送餐服务，后续服务（如结账、收餐具等）则由饭店提供。Dennis（2007）[18]指出，部分中档饭店的餐饮业绩正在好转，他将此归结为运营模式的成功，即不少饭店运用与知名餐馆合作创建餐饮品牌、建立自己的餐饮品牌以及与主厨合作等方式加强了饭店的餐饮服务。同时，不少美国传统的全服务型饭店在其他类型饭店的夹击下，也正在改变它们的商业战略，在食品服务方面更具灵活性了（Harvey, 2007）[19]。笔者也认为，简单地将餐饮外包不利于饭店整体产品的形象，饭店的餐饮业务，更适合运用战略联盟的方式，与知名餐饮品牌共同合作经营。在餐饮业竞争激烈的状况下，饭店可以考虑减少餐厅面积，增加客房就餐空间，提供便利的客房送餐服务。这一方面避免了餐厅设施和员工的闲置，另一方面增加了顾客对客房的“家”的感觉。

正如营销学中著名的“80/20定律”所言，80%的业绩来自20%的经常惠顾的顾客，客户资源日益成为企业经营中的重要资源。为了获取更多的忠诚顾客，客户关系管理（CRM）成为很多饭店的重要工作。但是，单体饭店进行客户关系管理有其明显的局限性，客户规模不大，且在本饭店重复消费的概率不会很高，导致顾客对单一饭店所进行的种种营销活动失去了兴趣。实践证明，共享客户资源、共同维护客户关系的网络联盟越强大，顾客的黏性越大，其具体表现为，当常客奖励计划的合作伙伴越广泛时，通常顾客对其产品的购买率越高。常客奖励计划是合作联盟共同为客户提供的附加利益，是包括饭店企业在内的合作企业对于购买相对频繁的顾客提供的一系列购买优惠、增值服务或其他奖励方式，其目的在于奖励忠诚顾客、刺激消费并留住核心顾客。这一方式已广泛流行于国际饭店集团和我国经济型酒店连锁品牌，如希尔顿集团的荣誉客会计划、贝斯特韦斯特国际集团的金冠国际俱乐部计划、万豪集团的馈赠计划和如家的家宾俱乐部等，其主要形式是积分制，顾客每消费一次企业的产品，就可以获得相应的积分，积分达到某个标准时就可以获得免费的消费机会或其他形式的奖励，这在让利给顾客的同时，也提高了顾客的转换成本，因此能更有效地促使顾客重复购买本饭店产品。

这一常客奖励计划的实行，最重要的两个条件为：建立详尽的顾客数据库和寻找广泛的合作伙伴共同进行常客计划的开发。为了吸引更多的顾客，当今的这种战略联盟，不仅在饭店企业之间进行合作，更主要的是与旅行社、航空公司、旅游景区，以及网络旅行商等企业结成联盟，为顾客提供一站式的服务。华住酒店集团、维也纳酒店集团还与支付宝结成了战略联盟，支付宝的贵宾用户在以上两个酒店集团旗下饭店入住时，可以享受优惠房价。多方资源的整合，最终将获得共赢。单体经营的三星级饭店至今极少有加入类似合作网络的，因此，是到了反思和改革的时候了。