从所罗门事件看巴菲特的危机管理

危机隐患

堡垒的坍塌往往是从内部开始的。企业陷入困境，危机事件大多只是导火线，诱发或者激化了企业管理过程中积累的各种矛盾，进而溃败。所罗门公司亦是如此，其危机的爆发只是迟早的事情。

(一)内部赌博疯狂

早在1986年初，喜爱吸烟、脾气暴躁的董事长约翰·格特弗伦德和首席交易官约翰·梅里韦瑟，一起用扑克牌做游戏。起初，格特弗伦德提出每手的赌注为1万美元，后来，梅里韦瑟竟提出每手10万美元的赌注。由此可见，所罗门公司高管之间的赌博行为已经达到了疯狂的地步。高管们将精力都花在赌博上，哪里还有心思搞经营？

(二)高管挥霍无度

据有关媒体报道，格特弗伦德和他的妻子苏珊耗资2000万美元，装修了他们在纽约第五大街的跨层豪宅，而这座楼房的造价也不过600万美元。他们为巴黎的住宅也耗资几百万美元。这些巨额消费资金从何而来？自然来自于所罗门公司。1990年10月，格特弗伦德竟然不顾所罗门公司当时经营状况日益糟糕的情形，向所罗门公司董事会的薪酬委员会提出一项增加12亿美元奖金的计划。在遭到巴菲特的坚决反对之后，格特弗伦德却变本加厉地提出将该计划的奖金额度提高到127亿美元，并悄悄通过了这一计划，其行为根本没有考虑到股东的利益，根本没有从企业的长期发展出发。

(三)盲目投资

在经营方面，所罗门公司一贯坚持高度扩张政策。他曾雄心勃勃地决定参与毛蒂莫尔·祖克尔曼公司在纽约城的哥伦布中心建设一座新的办公大楼的计划，后又擅自取消，结果导致公司被罚款1亿美元，造成无谓的损失。1991年2月，在第一纽约广场拥有一个足球场大的商业大厅的所罗门公司又迁址至世界贸易中心第七层。不仅如此，公司还动用资金开展商业银行业务，参与了莱夫科和索斯兰德公司的杠杆收购，最后以这两家公司的破产而告终。显然，盲目投资的惯例驱使只给所罗门公司带来平庸的回报甚至是损失，不断地侵蚀着股东的利益。

所罗门公司内部的疯狂赌博、大肆扩张、松散管理都为日后发生丑闻、陷入危机埋下了伏笔。

危机爆发

1991年8月9日，所罗门公司对外披露，在当年3月份拍卖的2年期国库券投标过程中，存在不合常规的违规行为。在未得到授权的情况下，所罗门公司以其他公司的名义进行国库券投标，以逃避购买份额35%的限制，从而达到操纵国库券市场价格的目的。虽然包括董事长约翰·格特弗伦德、总裁托马斯·斯特劳斯、副董事长约翰·梅里韦瑟在内的公司高层官员，早在4月份就已经掌握了有关非法投标的内幕，但是他们却没有向监管机构做出汇报。危机的导火线从此开始已经在咝咝地冒烟了。然而，除此之外，所罗门公司还通过非正常渠道收购了一位顾客持有的11亿美元的政府债券，公司甚至凭借一个玩笑随意编造了一个10亿美元的投标!

信誉是企业的名片，失去了信誉，就等于失去了企业生存的基础。1991年8月18日，这一事件一被曝光，所罗门公司的股票价格便一泻万丈，从每股36美元跌到25美元，最终在1991年9月，创下了公司股票价格的新低——每股20美元。此时，昔日的华尔街巨人——所罗门公司危机四伏，在风雨中摇摇欲坠。

危机管理

所罗门危机的爆发，也意味着巴菲特对所罗门投资的失败。智者千虑，必有一失，巴菲特亦不例外。巴菲特固然会犯错误，但重要的是他对待错误所持的态度。

(一)临危不乱

在被法律诉讼纠缠不休的同时，财政部对所罗门的公司活动进行全面的刑事和民事调查，并取消了该公司参与国库券投标的资格；标准普尔公司把所罗门的信用等级降为负值；所罗门公司的股票和债券随其丑闻的曝光而双双下跌；许多大的投资者纷纷终止了与所罗门公司的业务，转而把他们的承销业务交给别的公司……这真是祸不单行，墙倒众人推!然而，这些仅仅是浮出水面的冰山一角，另一个潜在的危机正蠢蠢欲动，一触即发。

在美国，所罗门公司是除花旗银行之外负债最高的金融机构，当时其全部负债已经接近1500亿美元。纽约股票市场上所有公司该年度的利润总和也不过是1500亿美元左右。这1500亿美元债务所带来的问题是深层次的，因为这些债务的到期期限都集中在以后的十几周内。并且，公司所面临的问题又是全球性的，因为公司的债权人分布在世界各地。一旦出现挤兑现象，对于所罗门公司而言，意味着什么可想而知!

在这千钧一发之际，巴菲特临危受命，担当起董事长一职，在危机中明确了自己的“顶梁柱”角色，并立即投入到挽救所罗门败局的战斗中，有条不紊地开展各项工作。同时，巴菲特临危不乱的表现也给所罗门公司所有员工注射了强效的镇静剂。

(二)与时间竞争

巴菲特在第一时间奔赴危机现场，马上进入角色，召集执行董事们开会，了解有关情况，很快就找到了问题的症结所在。在会上，巴菲特直言相告：所罗门公司的声誉事关重大，所罗门公司的未来仰仗公司的声誉，没有声誉就没有所罗门，当然也就没有大家的职位。面对即将来临的罚款和诉讼，巴菲特要求各位管理者齐心协力，共渡难关。说话直率、处事果断的巴菲特，很快就使所罗门公司的执行董事们深受感动，从而首先在内部稳定了军心。在此基础上，巴菲特快速地将危机处理的主攻方向和重点放在控制局面上。

为了缩减危机及其冲击，巴菲特马不停蹄地开展行动，就在危机发生的当天——1991年8月18日星期天下午，巴菲特采取了以下措施：

①接受董事长格特弗伦德、总裁斯特劳斯、副董事长梅里韦瑟提出的辞职；

②解雇主管政府债券的交易执行官保罗·莫泽尔和托马斯·莫菲；

③任命所罗门亚洲公司东京分公司董事长德里克·摩根为首席运行官；

④成功地说服了财政部部长尼古拉斯·布雷迪，把原来的处罚改为取消所罗门参与国库券拍卖一个小时的交易资格。

从财政部实施禁令到取消禁令仅仅花了4个小时。巴菲特作为降落到所罗门公司的“空降兵”，能够在如此短的时间内使事态得到有效控制，并大刀阔斧地裁减了多位举止不检点的重量级人物，这一切无不让人对他那运筹帷幄的管理能力感到佩服!

(三)与公众沟通

面对危机，巴菲特采取积极措施，在公司与财政部之间斡旋的同时，举行了长达4个小时的新闻发布会，力求取得与公众的沟通，以消除媒体的种种猜疑。在新闻发布会上，巴菲特以真诚的态度表示将尽量回答新闻记者的提问，并愿意留守在现场直到各位满意为止。他的这番话立即赢得了大家的好感。在接下来的几个小时里，巴菲特以和盘托出的方式向公众通报了违法交易事件的来龙去脉，对公司管理层没能及时地进行披露表示不可理解，认为这一行为是不可宽恕的，并且作出了一定要对这一事件追查到底的立场态度和决心。

巴菲特进而又于1991年9月11日出席了住房与能源委员会和商业部的财务委员会听证会。在住房委员会举行的听证会上，巴菲特就所罗门公司雇员的不当行为表示了歉意，同时指出所罗门公司没有承担起遵守法律的责任，并表示这类事件不会重复出现。巴菲特还代表所罗门公司8000多名正直而且值得尊重的员工以及他本人向所有客户和美国人民表示歉意。最后，巴菲特又以诚恳的态度表示将继续积极配合政府的工作。

1991年10月29日，所罗门公司出人意料地出资60万美元，分别在《华尔街日报》、《纽约时报》和《华盛顿邮报》上以两个篇幅发表了巴菲特致股东的信以及最新经过修订的资产负债表。这一真诚而又坦率的行动使所罗门公司在公众心目中的崭新形象进一步得到了巩固，市场恢复了对所罗门的信心，公司的股票价格马上上涨了8%。

(四)资本结构调整

巴菲特一方面关注联邦管理机构的动向，另一方面，针对危机中出现的企业内部经营管理问题进行查缺补漏。

巴菲特大幅度下调了奖金，并把奖金从现金改变为以股票为主的形式，主动削减债务水平，并对每一项国库券投标业务进行至少两次的交叉核对。由于所罗门公司的资产总额非常庞大，易受到市场波动的影响，因此，巴菲特出售了500亿美元的资产，并减少了所罗门公司的借款，以此缩小资产负债表的规模。他这样做的目的：首先是为了渡过难关，保持公司的竞争力；其次，可以避免过于宽松的资金来源导致决策过程缺乏约束；最后，还可以预防公司出现危机时，各债权人群起而攻之的情形。

(五)组织结构再造

对于明显的重要责任人，巴菲特在危机处理过程中已经将他们辞退了。而对于次要的责任人，在危机处理过程中为了顾全大局没有及时处分。在稳定了局面之后，该是处理的时候了。这不是简单的“秋后算账”问题，因为如果不给责任人以应有的惩罚，就会为以后的危机埋下祸根。因此，继裁减了所罗门公司的几位高管之后，巴菲特又解雇了所罗门公司的首席律师唐纳德·弗尔斯泰恩，并任命曾与门格合伙的罗伯特·丹海姆接替这一职务。巴菲特甚至接受了所罗门外部投资顾问——沃奇泰尔、里普顿和罗森·卡兹法律公司的辞职。巴菲特在接管所罗门公司事务之后，马上选择了摩根进入所罗门的管理班子，并要求各部门大力支持摩根的工作。对于新的管理集体，巴菲特实施了更加严格的内部控制。巴菲特经常对员工进行精神训话，给他们打气，同时非常严肃地表态：“如果你们因决策不当致使公司亏损，我会非常理解。如果你们损害公司声誉，我将毫不留情。”

在所罗门公司步入正轨之后，巴菲特任命在所罗门危机期间一直与巴菲特共渡难关的罗伯特·丹海姆担任总公司的董事长，他本人则全身而退，重新回到伯克西尔，不再参与所罗门公司的经营管理。

(六)从危机中崛起

从所罗门公司陷入危机到重归正轨，巴菲特在所罗门公司担任了10个月的首席执行官。这段“静默期”对于一家曾称霸华尔街的金融机构来说无疑是一段难耐的寂寞。

在这段时间里，巴菲特平息了客户、雇员、股东和政府的怨言，把他们团结起来，共同创建了一个崭新的所罗门公司。在巴菲特的引导下，所罗门公司果断地终结了急于求成、目光短浅的经营作风，重新走上了以建立坚实的商业公司和忠实的相互理解为根基的道路。

通过降低奖金和股利，巴菲特为所罗门公司建立了公平的薪酬制度，他还将其坦诚和公平意识纳入到所罗门公司的经营理念中，重购公司的企业文化。除此之外，他还帮助所罗门公司重建了股票和债券业务部分，裁减了股票业务的规模，使公司的主营业务重新恢复到曾经使所罗门显赫一时的债券业务上，同时股票价格也开始稳步上升。最终，巴菲特实现了帮助所罗门公司走出困境、重建威望的承诺。

危机中的启示

从危机中得到的教训是最深刻的，在危机中获取的经验是最宝贵的。

（一）危机不等于死刑

在现代企业管理中，“危机”只是一个中性的概念。“危”是危险、危难。“机”是机遇、时机。危机是企业发展中面对的一把“双刃剑”。“祸兮福所依，福兮祸所伏。”企业遭遇危机并不等于被判死刑，关键在于懂得危机运营之道，进行危机管理。在危险中寻机遇，在不幸中求万幸；于多弊之间取其短，于多害之中求其次，力求将危机带来的损失或者威胁降低到最低限度，使企业在危机夹缝中寻求出路。巴菲特已经向我们证明：只要处理得当，危机并不是不可挽回的。

（二）危机处理，兵贵神速

危机的处理是有时间限制的，超过了这个界限，等到星星之火成为燎原之势时再去灭火，这时解决问题的难度与企业所遭受的损失已发生量变到质变式的变化。因此，危机处理，速度是关键。

从所罗门危机中可见，果断决策，快速反应，及时采取措施是决定巴菲特危机运营成效的一个重要砝码。因此，企业在遭遇危机时，应主动出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。相反，如果企业在陷入危机时，采取听之任之的态度，把自己当作沙漠中的鸵鸟，将脑袋深深地埋在沙土中，或者采取“捂盖子”的做法，试图隐瞒事实真相，那么企业将失去解决问题的最佳时机，以至各式各样的小道消息漫天而起，使企业的声誉在各种猜测中受到严重的打击。

（三）果敢有力，标本兼治

危机事件的复杂性和多变性决定了危机事件处理的首要任务是迅速控制局面，防止事态扩大。正因为巴菲特深谙其中道理，所以他在找到问题症结所在之后，立即将行动直指要害，从而达到了立竿见影的效果。只要治住了“标”，也就为谋求治“本”获得了时间。

冰冻三尺，非一日之寒。危机是“一时爆发”的，危机也是“长期造就”的。所以，危机的发生往往暴露出企业管理体制中的很多漏洞。真正彻底地战胜危机，重要的是利用控制事态后的有利时机，千方百计地掌握危机的各种情况，透过表面现象抓住本质，及时准确地找到陷入危机的深层次原因，从而对症下药，医治根本。“塞翁失马，焉知非福。”能不能变危机为契机，关键在于领导者的把握和引导。

（四）企业经营，诚信为本

人非圣贤，孰能无过？企业是由人组成的组织，这方面也概莫如此，关键在于企业处理危机的态度。一个企业如果有诚意，那么对或错常常变得不再那么重要。企业在与公众沟通的过程中，不仅是传递平淡的信息，它往往是信息、思想与情感的融合。在传达信息的同时，融入诚恳的情感往往能赢得公众的共鸣与谅解。企业不仅要在危机处理中以诚相待，而且要在整个经营过程中坚持诚信为本的原则。人无信不立，企业无信不长，社会无信不稳。所罗门公司曾依赖在国库券市场上投机取巧，欺上瞒下的手段，获取暴利，最终它也为此付出了惨重的代价，尝到了信用危机的苦果。相反，巴菲特正是凭借经济利益和良好的道德规范不可分割的理念，才将深陷危机泥潭的所罗门公司挽救出来，使之重获新生。