阿米巴经营模式与管理会计的创新与融合

阿米巴模式通过将公司分割成很多个小型组织，将每个小型组织都作为独立的经营中心，以单位时间核算来考核组织产出的销售额与利润。它不仅仅对领导人进行考核，而且还对组织中的每个员工产生的附加值进行考核。阿米巴经营管理的售价还原成本法、单位时间核算制和利益链的连锁反应等理论均与管理会计有着相同之处，将阿米巴经营与管理会计理念相融合，值得中国企业进一步研究和学习。

与管理大师彼得·德鲁克的“企业经营只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本”的思想不谋而合，稻盛和夫阿米巴经营的经营思路是“销售最大化，经费最小化”。京瓷和KDDI能够双双跻身世界500强，稻盛和夫自然在成本控制方面有其独到之处。那么，阿米巴经营采用的是哪种成本控制理念呢？那便是“售价还原成本法”。

1.成本控制——售价还原成本法

成本管理是管理会计的两大职能之一，它包括成本计算和成本控制，对于成本计算问题自作业成本法产生以来，精细、准确、有效的成本分配和归集问题得到了有效解决。然而有效地降低成本即成本控制问题却是一个没有尽头的过程，各种成本控制的理念层出不穷。那么阿米巴经营是如何控制成本的呢？阿米巴经营所使用的售价还原成本法实际上与目标成本法异曲同工，它们有着相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是:“价格决定经营”是以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策，而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。

售价还原成本法的成本计算公式如下：

成本=价格×（1-目标利润率）

大家知道当代企业的竞争已经从：成本+边际利润=售价（公式一）的时代过渡到了售价=边际利润-成本（公式二）的时代。这两个公式的区别是一目了然的，在竞争不充分的时代企业往往根据自己的成本加上所要求的利润来确定售价，从而在市场上取得期望的利润率（这也就是成本加成的方法），这样也就得到了上文中的第一个公式：成本=边际利润-售价。公式中的成本一般为企业标准成本的堆砌，边际利润为按成本的一定比例进行加成得到，两者相加就得到了市场的售价。显然，这个公式完全没有考虑市场的竞争因素，基本是企业在自娱自乐。对于公式二，其体现的是完全竞争的商业环境中企业的经营策略。在公式二左边的售价为目标市场价格竞争性市场中，价格竞争非常激烈，市价波动巨大，社会平均的报酬率相对固定，但边际利润却可以发生巨大变动，因此企业唯一可以控制的就是公式右侧的成本，而这个成本也就是售价还原成本。如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平，那么这个企业就能取得高于行业平均的报酬率，因此也才会更有竞争力。

阿米巴售价还原成本法的公式与公式二实际上没有本质的区别，将售价还原法的公式展开即可得到公式二，当然并不是在这儿强调这两类公式的区别，而是透过公式看到阿米巴（京瓷）经营所体现出的这种管理成本以取得竞争优势的理念在价格战越打越酣时，企业如何取得竞争优势呢？日本企业的这种价格决定经营的管理理念无疑给我们带来巨大的启发：企业唯一可控的就是成本，降低成本也就赢得了竞争优势。那么这种经营理念是如何在阿米巴经营中得到贯彻运用，达到降低成本的目的呢？下文将对运用售价还原成本法理念降低成本进行详细阐述。

对于降低成本一般首先会考虑到制造过程费用的降低，管理和销售等间接费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料采购。然而为什么即使把这些费用降到最低，有时仍然很难达到行业平均的利润水平呢？根据产品的生命周期理论：一旦一个产品的开发设计阶段结束，那么至少80%的生命周期成本是不可控的。我们没有考虑产生产品成本的源头阶段，实际上产品成本的决定阶段不仅是在组织生产阶段和销售阶段而更主要是在产品的设计和对产品生产的工程设计阶段。这才是控制成本的根源阶段，这种售价还原成本的思路颠覆了以往只管设计不考虑成本和只在产品的生产阶段考虑成本的成本控制思路，打开了全阶段成本管理的新时代。这种思考成本管理的思维方式无疑对那些只抓生产过程的企业具有极大的启发，特别是那些使用了作业成本法，可成本还是降不到理想状态的企业，不妨想一想产品的设计阶段是否合理，是否可以更换价格低廉的材料类型和重新设计组装工艺，是否让工程师在注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低，减少一些对客户来说不必要但却可以极大地降低成本的功能。正是阿米巴经营的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年之内创立了业务内容完全不同的两家世界500强的企业，更是日本企业以低成本优势冲击全球的法宝。

售价还原成本法相较以往的成本控制制度其优势体现在：

第一，售价还原成本法始终以市场为基础充分考虑外部竞争和需求，并考虑企业维持生存必需的边际利润而得到。

第二，售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段，包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本，在产品的设计阶段往往会整合各个部门的人员对成本的设计阶段出言献策。比如市场部门就需要考虑到剔除一些对顾客来说没有意义的功能以保证目标成本的实现，采购部门要尽可能考虑到在不影响质量的前提下用廉价的原材料替换贵金属等等。因此设计阶段小组成员的设置就要考虑到目标成本的实现途径。

第三，售价还原成本法是一个持续的成本降低过程，因为售价还原成本直接反映的是边际利润，特别是在实现目标成本的过程中紧密结合“kaizen”（日语意为快速持续改进）成本计算法持续削减非增值作业，从而达到生产的最优化。

第四，最为重要的是售价还原成本法是一种跨组织的成本管理制度，企业各组织不再单打独斗，而是充分发挥企业整体性的优势。不仅将会计、采购、设计、工程、生产等各部门组织糅合在一起共同努力实现成本降低，甚至与上游的供应商共享成本信息，形成联盟从而尽可能地满足性能的同时降低成本。当然售价还原成本也有劣势。比如售价还原成本计算本身需要很大的物力人力，边际利润的确定就需要很大的计算成本，市场价格的确定也需要销售部门在设计前组织广泛的调查，并且在执行售价还原成本过程中为了明细目标有时也需要设定一个标准成本。

2.Y公司成本核算机制案例

案例背景：

Y公司要为客户提供性价比最好的房子，房地产最终要走向微利竞争。要实现合理的性价比最高，特定的价值最大，就要双向的控制，就是一方面要创造增值部分，一方面要控制成本部分，才可能达到性价比最大。重视成本的控制模式，用标准化降低成本，是走向微利竞争的一个前提。

案例分析：

Y公司实施阿米巴模式，引入倒预算机制，把每一个项目当做一个经营体，由它来面对市场，提出资金、预算需求和资源需求。由前线业务单位根据市场可能实现的收入编制投入产出预算，集团只控制一个年度毛利水平，这个“预算”是弹性的，也可以依据市场变化随时做调整。项目阿米巴确定在未来一年内要达到的利润水平，利润多，相应的投入就多，费用也多，使得项目有动力做到最高目标。依据市场决定通过做什么产品来达成利润目标，集团根据市场波动把项目每年消耗的土地成本做相应调整，表6-3为Y公司的倒挤预算表格。

表6-3Y公司倒挤预算表

Y公司按单一产品进行编制、按业态进行汇总，形成各区域公司的项目成本费用和利润贡献额，制订各项目的倒预算成本控制计划，也就是在剔除土地溢价的基础上，按住宅预售价的20%、非住宅预售价的30%和城市综合体预售价的30%的目标贡献率倒推该项目的单方成本与费用。在年终时，Y公司将核算各项目的实际成本与费用，对照年度项目销售单方目标经营贡献额，计算出实际经营贡献完成率，并依此实施考核。

案例分析：

Y公司采用售价还原法进行成本控制，而这种方法是市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。根据市场的需求价格减目标利润倒挤出成本，售价还原法始终以售价为基础，时时考虑外部环境及市场需求变化与竞争，更准确及时地为企业提供信息以做出调整。并且售价还原法是一种跨组织的管理制度，各组织不是单打独斗而是充分发挥企业整体优势。

时间早已成为现代商业竞争的利器，当欧美的汽车制造商用±1天作为交货时间的度量单位时，日本的丰田、本田等公司早已用±1小时来计算。日本制造商的理念是：给客户定制一辆新车所用的时间要小于车主从政府申请一个停车位的时间，所以丰田一度成为全球销量第一的汽车制造商。当丰田等公司生产过程要求在不超过±1小时误差交货时，对上游零部件供应商的要求就可想而知了。为了节省时间，优化时间管理，创立JIT系统的日本制造商将时间管理的公式从：经营循环时间=生产过程时间+检查时间+搬运时间+贮存时间，优化为：经营循环时间=增加价值的时间+不增加价值的时间，存在任何降低生产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。

阿米巴经营的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影，那么什么是单位时间核算制？单位时间核算是由稻盛和夫创造的来源于现场的管理会计体系。单位时间核算的特色就在于它简单易懂，即使不懂会计的员工也同样可以轻而易举地运用自如。单位时间核算并不是笼统地计算全公司的总数，而是以每个基层阿米巴为单位进行的精确计算。每个阿米巴有自己的核算表，其经营状况能很清晰地反映在最终的核算表上。单位时间核算数值表示的不是一个阿米巴总共创造了多少利润，而是单位时间内创造了多少附加价值，它是衡量员工为公司所做贡献的一个重要指标。

阿米巴经营的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度（管理会计的第二大职能）。在管理上有一个公认的说法：企业评价什么，就得到什么。意思是说企业设定评价标准，那么员工就会努力地实现标准。比如用销售量来评价员工，那么员工就会降价多卖，虽然销售量上去了，但销售额却可能不高，毛利甚至为负，出现大量的坏账等等！我们知道企业内部管理会计系统的设置最终所有的数据都集中到了财务指标业绩评价上面。阿米巴经营的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话：单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化，成本最小化，还追求单位时间附加值的最大化，同时单位时间核算制还提供了一目了然的损益平衡点即员工的小时工资。

案例分享：

以制造业某阿米巴A为例，说明阿米巴的单位时间核算制

表6-4阿米巴A销售、费用和工作时间核算表

阿米巴的总收入包括该阿米巴销售给公司内其他阿米巴和销售给外部其他公司的总收入。生产总值是从阿米巴总收入中扣除内部采购后的纯生产金额。总费用是指该阿米巴在一定期间内花费的除了人工成本以外的所有费用，包括原材料、配套件、工具工装、外协加工费、折旧、电费、修理费等和生产有关的费用，以及外部辅助性部门按一定比例分摊给它的费用。总工作时间是指该阿米巴所有成员的正常工作时间和加班时间以及辅助部门分摊给它的时间。阿米巴的总附加值和单位时间附加值的公式如下：

阿米巴总附加值=该阿米巴生产总值-人工成本以外的总费用阿米巴单位时间附加值=阿米巴总附加值/该阿米巴总劳动时间

案例分析：

在阿米巴核算制度中，采用的是现金本位原则，只要出货即视为销售，只要发生采购行为，不管是否使用即视为费用发生，在这样的核算制度下，即使没有任何专业的财务知识，阿米巴领导人也能够亲自计算出所在阿米巴的业绩，而且他也会很清楚如何才能使自己的阿米巴获得好的业绩。

第一，必须抓紧出货，使自己的销售额最大化。对于制造部门的某工序阿米巴来说，只要按时完成自己的工序并交付下一阿米巴即完成销售。对于制造部门阿米巴来说，只要将完工产品转入成品仓库即视为完成销售，而无需顾及物流部门或销售部门是否对外销售，也无需顾及产品库存。为了使自己阿米巴的出货量即销售额最大，阿米巴领导人必将领导阿米巴成员提高生产效率，缩短加工周期。

第二，必须防止过量采购。在一般的会计制度下，采购进来的物品，只要未使用便不会发生费用，而是作为库存管理。由于库存的增加不会体现在损益表上，管理者往往会放松管理。却不知，库存不仅会产生仓储成本、管理成本，还会占用资金成本，一旦技术更新，更可能造成彻底的浪费。由于阿米巴核算制度中不设库存，只要采购进来便发生费用，这样，阿米巴领导人为了降低费用，保证阿米巴的附加值，必须按需采购，否则将直接影响阿米巴的业绩。当然，如果大量采购有一定的折扣，可以适当提高当月的采购量，但是必须控制下月的采购量。

第三，谨慎投资。阿米巴的总费用中也包含了固定资产折旧费，一旦增加固定资产投资，必将增加阿米巴的折旧费用，从而影响阿米巴的收益。为此，阿米巴领导人在做投资决策的时候，肯定会对该项投资进行全面的分析，尽量避免不必要的投资。

第四，关注质量。在独立核算制度下，为了使自己阿米巴的成本最小化、收益最大化，阿米巴在接受上游阿米巴提供的产品时必须对产品质量严格把关，以免由于上道工序质量问题影响自己的加工进度和质量，从而增加自己的加工成本。

并且从表中可以看到，内部报表的设置非常具有灵活性，适应了企业自身的特点，费用支出精细化，使企业能够掌握每一分钱的去向，这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状，所设科目简单易懂，这体现出阿米巴经营文化中的公开、“透明”、简约的原则。其中总附加值即为结算销售额，结算销售额=生产总值-扣除额（各种成本费用），总时间包含了所有正式员工的劳动时间。从扣除额中可以看到一个奇怪的现象：扣除额包括临时工的劳务费却未包括正式员工的工资等费用。其原因在于：第一，为了体现阿米巴的经营哲学:“追求正确的做人准则，追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。”要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用，因此为了正确地体现这种经营哲学和理念，也为了均衡企业各方的利益，有必要在扣除费用额中不含正式员工的费用。第二，为了防止阿米巴成员将焦点放在劳务费的大小上，因为过大的劳务费如果放在扣除额里，显然会影响最终阿米巴的单位时间附加值，并可能助长阿米巴的攀比之风而不努力去改善生产，不利于营造创新以产生更多附加值的氛围。不把员工的工资费用列入也是为了反映员工创造价值的主人翁地位，激发员工创造价值的积极性。

从表中还可以看到：总时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间，也就是员工所有时间的汇总，因此员工及阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率，创新生产流程，用最短的时间生产最大的价值。这种引入时间概念进行业绩评价的单位时间核算制无疑对国内企业有很大的启发意义，特别是其精简的管理会计报表模式。

从以上的案例看到阿米巴经营中的单位时间核算制通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标，这不仅达到了提醒员工增强时间意识，提高工作效率的目的，更重要的是嵌入时间之后的管理模式，使各个组织和管理层大大提高了运行速度。有人说京瓷之所以有骄人的业绩，在于先人一步，有记者问现任京瓷社长西口，京瓷的企业形象是什么，他说:“创造，先行于时代”这句话并非凭空想象而来，而是有其深厚的企业管理上的支撑——单位时间管理模式。

通过某一个阿米巴组织的变化进而对其他所有阿米巴组织产生影响，这种机制我们称之为阿米巴模式的利益链管理。在阿米巴组织内部间，会根据避免损失的一个根本要求，从而产生一个共同的利益链，通过一起对阿米巴管理效率进行推动，进而实现整个公司利益的增加。下面以具体实例说明：假设公司原先的生产效率是每天能够生产10件产品，当企业负责人对稻盛和夫阿米巴理念进行实际应用，通过提高生产率使生产效率达到每天20件。则当产品的订单为100件时，企业的生产周期就会由原来的10天减少为5天。而此时如果阿米巴的销售环节没有得到加强，即使生产环节效率得到加强，但是却不能够使公司的整体利润得到有效提高，与之相反的是公司还会出现产能过剩的情况。而在这种情况下，如果能够对阿米巴模式利益链管理进行恰当的应用，当产能环节效率翻倍时，销售环节效率也跟着翻倍，从而在整体进步的情况下提高公司的效益。

所以，在企业的实际操作中，应当首先对阿米巴经营理念进行深入的学习并理解，以充分合理的目标为前提，通过对生产环节效率进行提高、对生产单位时间核算过程进行提高，在避免剩余生产力及充分落实好利益链管理的情况下，对产品各个环节没有跟上整体速度的部分进行改进加强，以此来体现出企业的经营成果与生产效率，从而为企业获得更多的利润。

制造部门的阿米巴，作为利润中心被高度重视，面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化，自觉控制成本。销售部门也在核算驱动下，主动及时地将市场价格信号传递到制造现场，两个部门会自觉地保持沟通，不需要一个特殊的官僚机构来从中协调。这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。

“公司的利润是制造部门产生的”，销售部门能够参与制造过程获得佣金而产生附加价值，管理机构于是就成了“非盈利部门”，管理人员、辅助人员是“靠别人养的”，这就强化了他们的服务意识和成本意识“为了对得起公司和盈利部门同事的养育之恩，他们只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务。”在这种情况下，管理部门多一个人就等于多出一份成本，会直接影响自身阿米巴的成绩。不仅如此，非盈利部门的人员还会千方百计地加入盈利性的阿米巴，以摆脱“受人供养”的地位，从而进一步降低了管理成本，开源节流。在利润中心下沉到制造一线的情况下，公司的中高级管理者就必须深入现场，掌握各个阿米巴的实情才能做好工作。不了解制造现场只会高高在上发号施令的人是根本生存不下去的。这就会促使管理者自觉摆脱各种无关的应酬，全身心地投入实际工作。正是如此，京瓷作为世界级大企业，却能保持中小企业的灵活性与应变能力，没有发生“大企业病”。

彼得·F.德鲁克说过“不能考评也就不能管理”。阿米巴组织绩效评价，本质上是企业内部的一种制度安排。领导者并不一定具有被完全信任的特质，制度的约束是关键。通过建立科学客观的绩效评价体系，能够提高员工的工作绩效，从而促进企业战略目标的实现。绩效评价机制作为一种有效的绩效控制手段，具有广泛的激励和导向作用。

建立阿米巴绩效评价机制是战略实施阿米巴模式的关键，对企业战略实施具有重要意义。阿米巴绩效评价机制从企业的战略目标出发，分析实现企业战略目标的关键成功因素，将这些关键成功因素按照各阿米巴应承担的责任转化为容易衡量的评价指标。实际上，阿米巴绩效评价机制的制订过程也就是企业的战略目标在企业的每一个阿米巴组织、每一个员工之间进行传递与反馈的过程。企业各阿米巴绩效评价机制的执行，将战略转化为可执行的行动，为企业各阿米巴的领导者和每一个员工指明了努力的方向，引导各阿米巴积极完成企业的业绩目标，最终实现企业的战略。同时，通过对各阿米巴组织进行绩效评价，可以反映出企业各阿米巴组织划分的合理性以及人员调配的有效性，有利于企业战略调整以及企业资源的优化配置。

以战略为中心是当代国内外企业管理的基本特征，阿米巴模式是企业战略实施的一种模式。按照企业战略设计绩效评价体系，主要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的绩效指标；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将绩效评价指标与奖惩制度结合起来。阿米巴绩效对企业整体绩效的贡献方式不同，导致其业绩评价的指标体系不一致。但是，不同阿米巴绩效又存在着许多相似之处，例如都为企业整体绩效服务、都关注绩效产生过程而不单单是绩效结果、都是团队绩效等。因此，阿米巴绩效评价可以设置相同的绩效评价维度。绩效评价维度是指阿米巴绩效评价过程中主要评价的绩效类别，表明阿米巴绩效评价的方向。一般而言，对基层组织的绩效评价往往采用简单的定量指标来进行衡量，忽视了员工的努力过程，而只是强调对结果的单向评价。由于绩效具有三维性，包含时间、结果和过程三个方面，因此在设置阿米巴组织绩效评价指标时，应尽量同时涉及时间、结果和过程三个方面。过程相对于结果具有更强的可控性，阿米巴组织绩效评价指标应特别注意过程绩效的评价。绩效评价体系的设计须以绩效为导向，将定性与定量考核相结合，遵循公平、公正和公开的原则。阿米巴模式的绩效评价体系须具有以下几个特点：第一，具有较强的可操作性，根据各阿米巴的实际情况与业务性质设计考核方案，评价指标简捷、明了，以量化指标为主；第二，通过绩效考核，能引导阿米巴负责人做正确的事，使员工能够专注于那些促进企业发展的行为，从而保障和促进阿米巴组织以更高效率的运行；第三，考核办法具有内在关联的一致性，将阿米巴的绩效与员工的激励挂钩，进而促进阿米巴组织管理的公正和民主，激发员工工作热情，提高工作效率；第四，通过对各阿米巴组织的努力程度以及工作实绩进行分析，把握阿米巴组织工作执行情况，做出客观评价，将绩效评价作为一个重要的沟通工具。

在实施阿米巴经营模式的企业中，各阿米巴组织经营不同的产品或服务，在不同的市场进行竞争，面临不同的机遇和威胁，因此需要在企业总体战略的框架内制订其自身的经营战略。相应地，对阿米巴组织进行绩效评价时，既要考虑与企业总体战略的协同，也要结合阿米巴组织自身的经营战略。阿米巴绩效评价机制是指企业的经营管理者为了实现企业的战略目标和提高管理效率，依据特定的指标体系，以确定的指标值为标准，对企业各阿米巴组织的经营业绩进行全面的综合评价，并将评价结果与被评价者的奖励紧密挂钩的一种企业管理控制、激励制度。

阿米巴绩效评价机制具有层次性和系统性。阿米巴绩效评价体系是一个系统，由诸多相互依赖、相互作用的部分组成。由于各企业的规模不等，企业的阿米巴层级划分也不相同。有些企业的规模比较大，企业阿米巴的层级多，则建立阿米巴绩效评价机制的层级也相应增多。例如，某企业建立对各项目级阿米巴的绩效评价，各项目级阿米巴建立对各业务级阿米巴的绩效评价。战略型管控模式下的“企业—事业部—基层”三级阿米巴组织绩效评价体系。在战略型管控模式下，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属子公司（或事业部）同时也制定本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划与预算方案，总部负责审批下属子公司（或事业部）的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算，再交给下属子公司（或事业部）负责执行。企业这一层级结构的阿米巴组织，其战略的实施要通过委托代理在层级分解的基础上实现，必须要在不同层次进行绩效评价。企业高层要从整体上把握企业全局，找准企业的战略目标，统领下级阿米巴组织，提高企业整体的效率要靠一级阿米巴组织对二级和三级阿米巴组织实施管理。

在战略实施的阿米巴模式下，基层阿米巴组织发挥着尤为重要的作用，它反过来作用于上层阿米巴组织。企业的战略目标要向下分解才能得以实现，因此基层阿米巴组织要围绕企业战略开展具体工作，各基层阿米巴组织的绩效目标也要依据企业的绩效目标而定。

也就是说，一级阿米巴组织绩效评价对二级、三级阿米巴组织绩效评价具有指导作用，指明了它们绩效评价的方向。三级、二级阿米巴组织的绩效评价要以企业的战略为中心，它们的绩效目标不能脱离企业的战略目标。基层阿米巴组织绩效评价又是企业整体绩效评价的基础。各阿米巴组织都是企业系统的一个组件，是企业阿米巴模式的执行者，企业的绩效必然要由各阿米巴组织协同努力来完成。同时各阿米巴组织又将问题反馈给企业，促进企业整体绩效评价正确决策。各层次绩效评价内部环节之间具有相关性和有序性，各环节紧密相连，相互制约，相互作用。

总之，以上结合阿米巴模式与管理会计的融合创新之处进行了剖析，在学习管理思想的同时了解到日本企业如何灵活运用这些优秀的思想创造了一系列的管理会计技巧，同时发现日本企业没有照搬具体的管理模式，而是结合企业自身的现实，如自己的管理组织制度企业文化和企业身处的外部环境等等，这对现阶段中国管理会计的提升有一定的借鉴意义。

案例分享：

H公司的阿米巴业绩评价

H公司是现代大型综合连锁超市，拥有经营门店15家，实际经营面积为19.31万平方米，营业额达到10.9亿元。2012年，该公司引进阿米巴业绩计量模式，依据产品品种的不同，按产品细分阿米巴组织，同时还按同种产品的不同类别再细分阿米巴组织，使企业形成了一个阿米巴联盟，通过各阿米巴的绩效，评定员工绩效及企业经营亮点与经营不足。

阿米巴模式主要是依据单位时间核算制度进行绩效核算，所以依据单位时间核算制中的相关项目对H公司单位时间核算效益项目进行分解，细分的具体指标作为财务维度评价指标的主要组成部分。通过对单位时间核算制度的具体项目进行分析，筛选单位时间核算效益下的具体评价指标，如表6-5所示。

表6-5　财务维度具体指标表

同时，依据阿米巴组织，制订了各个阿米巴组织的绩效指标，我们以生鲜组为例，列示绩效指标如表6-6所示。

表6-6　生鲜类阿米巴成员单位时间附加值计算表

在阿米巴组织绩效的评价指标基础上，汇总得到H公司企业级的关键绩效评价指标，如表6-7所示。

表6-7　H公司企业级关键评价指标体系

案例分析：

绩效评价体系必须是基于对公司战略目标的分解及与企业组织形式相融合而建立。H公司采用阿米巴模式分解企业组织结构，将阿米巴模式中特殊的绩效评价方法与KPI相结合，形成契合企业实际的绩效评价模式取得了一定的成效。H公司的关键成功因素（KSF）导出关键绩效指标（KPI），结合阿米巴模式中单位时间核算制度对指标设计的要求，从产品质量、服务质量、财务状况和成长性四个层面建立了阿米巴模式下的绩效评价指标体系，在企业级、部门级和员工级的指标体系中，将组织结构特点与绩效评价方法结合在一起，不仅能量化绩效评价指标，而且做到了将指标的设计与企业战略目标、部门职责和基层员工的具体岗位职责紧密联系在一起，在一定程度上公平公正反映了员工工作表现。更重要的是，基于企业阿米巴模式的特殊性和员工组成的多元性，将单位时间核算效益作为员工级绩效评价指标体系的关键成功因素，通过对单位时间核算效益项目的分解，构建了企业阿米巴模式下员工级具体评价指标体系，对完善员工级绩效评价指标体系具备极大的促进意义。