第三章管理与环境

　　学习的目的与要求

　　1．明确组织的外部环境的定义、内容

　　2．了解组织界限的含义、作用；

　　3．你能分析确定组织界限的影响因素

　　4．理解组织与外部环境之间的关系；

　　5．理解组织的社会责任；

　　6．理解组织管理者的管理道德。故事中的管理知识

　　郭芳枫先生，是世界上的大富豪之一。1983年，美国《投资者》月刊评出世界上最富有的12个银行家，他名列第二。1988年，美国福布斯》杂志评选出的超级亿万富翁排行榜中，他又被选中。能被入选这两类人物的财富都必须在10亿美元以上。香港《远东经济评论》也把郭芳枫先生列入“亚洲十大首富”之列。

　　郭芳枫显赫于世，他是丰隆集团的主席。丰隆集团的投资遍及新加坡、马来西亚、香港、台湾等地，下属60多家不同的企业。投资范围从金融、保险、贸易到制造业，非常广泛。郭芳枫先生从20世纪40年代开始创业，50多年来，事业发展极为迅猛。

　　他有一个鲜明的优点，就是善于准确地判断时代和市场发展变化的趋势和要求，并能抓住机遇，充分利用时代提供的有利条件。他在传授自己的生意经时说：“要做生意，就要有远大的眼光，要认清形势，要符合时代的需要。”他在50年来的创业史中，为了配合时代的需要，在每个关键时刻，他都能审时度势，顺应形势的要求，把握时代的脉搏，因势利导，采取有力的措施。

　　1945年，在“二战”刚刚结束的时候，他就预感到，物资必定会出现短缺。因为，受战火破坏的国家和地区需要重建家园。而且，新加坡作为一个转口贸易港，是战后各国轮船的必经之地。所以，他和他的兄弟商议，立即行动，收购战争剩余物品。

　　在当时，战火刚熄，战争剩余物品的价格都不高。他们便以低廉的价格购进了五金、建材、轮船配件和其它用品。在短短几年之后，这些物品就都成了紧俏商品。于是，他就从中大赚一笔。在这笔生意成功时，他又预料到，随着战后各国经济的恢复，必定会出现经济大发展，地皮、建筑材料必成紧俏商品。从1947年开始，他在经营战后剩余物品的同时，逐步把注意力转移到房地产、建筑原材料等生意上来。他抓住时机，选好地盘，把有发展前途的地皮廉价买入。果然，这些地皮价格连年上升，70年代已成身价百倍的奇缺之货。这时，他成立了专门的丰隆实业有限公司，经营房地产，建设住宅区和写字楼。随后，他又预料到，随着地产业发展，水泥必定抢手，于是就在1957年与三井和黑龙洋的公司联合办水泥厂。1961年投产并大量生产。此时，水泥恰恰成为新加坡的畅销货，财源滚滚而来。丰隆集团由此闻名世界。

　　第一节环境对组织的影响

　　组织对于环境超系统来说，并不是一个被动的系统。应当说，组织与环境之间的影响是双方的，组织既受环境的影响，并要适应环境的变化，同时也在影响着环境，并且能够积极地选择、控制其环境力量，以达到自身的目的。

　　——卡斯特和罗森茨韦克

　　任何组织都是广泛环境系统中的一个子系统，每个组织都不是独立存在和完全封闭的，任何组织要生存和发展，都必须与外部的环境进行各种要素的交换。即组织的生存与发展受外部环境的限制较大，环境变化了，组织的管理活动就要相应地发生变化。由于组织存在于外部的环境之中，组织的各种目标也是在外部环境的限制或约束下实现的，更是在与外部环境的相互作用过程中谋求自身的存在和发展的。因此，如何才能把组织管理得更好，使组织获得最有效的生存和发展，管理者就必须清楚地了解和准确地把握环境对组织的影响，使组织不断地适应外部环境，在不断变化的环境中寻求组织发展的有利环境和机遇。那么，作为组织管理者如何才能做到这一点呢？其实，有三种态度是非常重要的，一是组织管理者应有一根敏感的神经来应对外部环境的变化；二是组织管理者要把组织与环境的关系始终作为管理的重点；三是要经常地分析和研究组织适应的外部环境，是适应还是不适应，是机遇，在哪里？是挑战，有哪些？只有这样组织才能成长为长寿组织。

　　一、组织环境的概念及分类

　　（一）组织环境的概念及特性

　　对一个社会组织来说，所谓组织环境就是指组织以外的一切事物。它是组织生存与发展的基础，离开环境组织是不复存在的，也是不可想象的。组织环境，一般包括自然环境和社会环境。

　　组织是广泛环境系统中的一个子系统，组织生存在环境之中，环境对组织的生存和发展产生影响。同时，任何组织都受一般环境的影响，也受与组织相联系的特殊环境的制约，而且，环境是客观存在的和不断变化的，大多数情况下是不以人们的意志为转移的。因此，弄清环境的属性对组织管理来说是非常必要的。一般来说，环境具有以下几种属性：

　　1．外在性：即指环境是组织以外的各种因素。环境中的任何组织都是具体的，对于一个具体的组织来说，它是有严格边界的。组织以内的环境称为内部环境，组织以外的环境称为外部环境。组织内部环境，管理者是可以控制的，而组织外部环境则是管理者不可控制的。因此，弄清组织环境的外在性，其目的在于帮助组织管理者分清组织环境，哪些是外在的不可控制的，哪些是内在的，是可以控制的。

　　2．复杂性：即指组织应对的环境是错综复杂的各种因素。任何组织对应的环境有简单和复杂之分，但在大多数情况下组织环境则表现出复杂性。有内部的也有外部的；有一般的也有特殊的、具体的；有比较确定的也有不断变化的；有主观人为的也有客观不可抗拒的；有系统性的也有非系统性；有历史的也有现在和将来的。因此，弄清组织环境的复杂性可以帮助组织管理者分析环境的性质，减少管理决策中的盲目性。

　　3．不确定性：即指组织对应的外部环境是可变的和不可预测的。任何组织所处的环境都存在着不确定性，即组织对应的环境时时刻刻都处在不断变化之中。组织环境的变化是客观的和绝对的，一定时期的稳定才是相对的，而环境的变化是可以预测的，但在大多数情况下其预测是有困难的或具有不可预测性。因此，弄清组织环境的不确定性，对于组织管理者树立环境分析和预测的管理理念，加强战略管理是非常必要的。

　　4．联系性：即指组织环境与组织联系的疏密性。任何组织对应的环境有一般环境和特殊具体环境之分。组织不同，对应的环境也就不同，这就体现了组织与环境之间的联系性。组织要与什么样的环境相联系，即相互作用、相互影响，这是由组织的性质和宗旨所决定的。而且，在构成环境的诸多因素中，有些与组织联系比较紧密，有些与组织联系不是太紧密。如企业组织对应的环境就与学校对应的环境不一样。即使是同一类型的组织，组织所追求的目标越高，环境联系所表现出疏密性也是不一样的。如一般大学与重点大学。因此，弄清组织环境的联系性有利于组织管理者把握组织环境的选择和重点，更加重视组织环境的管理。

　　5．转换性：即指组织与环境之间的输入、输出性。任何组织的生存与发展都必须与环境之间进行各种能量与信息的交换。环境不断地给组织进行输入，通过组织的转换会源源不断地输出，这种转换既体现了环境对组织的影响，也体现了组织通过输出对环境的改变。而且组织与环境之间，有时可能是有利的、支持组织发展的环境，有时可能是不利的、限制组织发展的；有时是优势和机遇，有时可能是劣势和威胁，它们之间也是可以相互转换的。因此，弄清组织环境的转换性有利于组织管理者由被动转为主动，产生更有效的管理成效和组织成效。

　　（二）组织环境的分类

　　从上述组织环境的特性可以看出，组织对应的环境是十分复杂的，而且也是难以理解和预测的，如果把组织环境进行必要的区分，则更有利于识别组织环境和预测其影响。

　　1．按环境的性质不同划分，有自然环境和社会环境。

　　（1）自然环境：指与组织相联系的自然条件状况。自然环境具有客观存在性质，对组织中的物的要素有重要影响。

　　（2）社会环境：指与组织相联系的人类活动的产物。包括物质环境、制度环境和精神环境。对组织结构及其活动影响最为直接。

　　2．按环境对组织的影响程度划分，有一般环境和具体工作环境。

　　（1）一般环境：又称为宏观环境，即对组织生存与发展产生普遍影响的环境，包括社会环境、政治环境、法律环境、经济环境、技术环境等，内容十分广泛，具有普遍性、间接性。

　　（2）具体工作环境：又称为微观环境，即对各种具体的组织产生影响的环境。像企业组织，包括竞争者、消费者、供应者、公众、政府都是组织极度关注的具体工作环境，具有特定性、直接性。

　　此外，有些学者分析认为，还应该有中观环境，如市场环境、产业环境、区域环境等。尽管管理学有许多环境分类的结果，但比较认同的是将组织环境划分为一般环境、具体环境、内部环境。

　　二、组织环境分析

　　（一）组织一般环境

　　可以肯定地说，组织以外存在的一切事物都会或多或少地对组织活动产生一定影响，因而都属于组织外部环境研究的对象范围之内。但是，这个外部环境中存在的各种各样的因素对组织活动的影响有直接或间接的区别，有普遍和特殊的区别，其影响程度也有轻重深浅之分。因此，对于组织活动影响因素及程度的分析研究时，由于组织界限的存在和人力、经费等的限制，决定了不能将外部环境的研究对象确定得过于宽泛，只能将这种研究集中于那些对组织活动影响程度较高、方式较为直接的因素。

　　在广泛环境中存在着形形色色的组织，环境对其直接发生影响的因素也是不同的，但是从一般意义上来说，主要包括政治、经济、社会、技术、自然、法律等六个方面：

　　1．政治环境

　　政治环境是指反映一定社会中的一定阶级利益的上层建筑和意识形态因素。主要包括：一个国家的政治制度，政治秩序，政党制度，国家及政府的路线、方针、政策，还有一个国家的管理体制、管理方式等。不同的国家有着不同的政治制度，不同的政治制度对组织活动的限制和要求是不同的，即使政治制度相同的国家，在发展的不同时期，由于政治体制、制度变化的阶段性，国家及政府的路线、方针、政策的倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。对于这些变化，组织可能无法预测，但一旦变化产生后，它们对组织活动的影响，组织是可以分析的。组织必须通过政治环境研究，了解国家和政府目前禁止组织干什么、允许组织干什么、鼓励组织干什么，从而使组织活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。比如，我国在民主革命时期、社会主义建设时期、改革开放时期的政策对企业的影响就出现了“公营企业”、“国营企业”、“国有企业”等形式，这不仅仅是一个形式的变化，而是直接影响到企业的经营体制、经营方式。

　　2．法律环境

　　法律环境是指一定社会的占统治地位的阶级通过一定的立法机构和程序所颁布的约束和规范社会组织的行为规范的总称。主要包括：国家的宪法和法律，政府的各项政策，法制精神的社会性，法制性社会规范的制定，对生产、流通、消费、交换等的有关政策、法令以及财政税收法律及其对经济主体的宏观调控等。对于市场经济环境中的社会组织，法律环境直接影响着它的产生、运转、发展等行为的全过程。对企业组织来说，某一类型的企业都有相应的基本法律来规范它的设立、运行、破产清算等组织行为。比如，我国的《公司法》就具体规范股份有限公司和有限责任公司的所有行为。可以这么说，现代社会组织尤其是企业组织，其每一步都是在法律的规范和监视下运行的，因此，法律环境不应该包含在其它环境之中，而应该独立提出并加以重视。

　　3．经济环境

　　经济环境是影响组织尤其是经济组织的经营活动的重要环境因素，主要包括宏观环境和微观环境两个方面。

　　（1）宏观经济环境。主要是指一个国家的宏观经济政策及其人口数量以及增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标所反映的国民经济发展水平和发展速度。比如，人口资源，丰富的人口资源为企业经营和发展提供了源源不断的劳动力基础，但也决定了总的市场规模庞大，增大了就业的困难，尤其是基本生活需求难以保障和满足，从而成为经济发展的障碍。经济的发展和繁荣能够为企业组织的发展提供机会，而宏观经济的衰退则可能给所有经济组织带来生存的困难。如东南亚金融危机就是一个例证。

　　（2）微观经济环境。主要是指企业所在地区或所需服务区域消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接影响着企业组织目前和将来的市场大小。假定其他条件不变，一个地区的就业越充分，收入水平越高，那么该地区的购买能力就越强，对某种活动及其产品的需求就越大。一个地区的经济收入水平对其他非经济组织的活动也有重要影响。比如，在温饱没有解决之前，居民很难自觉主动地去关心环境保护问题，支持环境保护组织的行动。

　　4．社会文化及人口环境

　　社会文化环境是指社会文化传统及其变迁等因素，是处在社会最底层的影响因素。主要包括：一个国家或地区的人口年龄、密度、分布、平均寿命、增长率，居民受教育程度、文化水平，宗教信仰、风俗习惯，审美观念、道德标准、价值观念，社会结构和阶层状况等。人口质量影响组织发展的水平和质量；居民的文化教育水平会影响居民的需求层次和发展能力；宗教信仰和风俗习惯对活动的开展有较大的制约作用；价值观念、道德水准会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在的态度；审美观念则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。因此，组织的生存和发展不能不考虑这些因素。比如，随着经济的全球化发展，跨国公司发展所带来的全球战略和跨文化管理充分说明了这个问题。

　　5．技术环境

　　技术环境是指一定的社会组织在完成组织任务和实现组织目标过程中所具备的技术条件。任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平下社会的技术进步及其技术水平的先进程度，它影响或决定着组织的活动效率和效果。

　　技术环境对企业组织的影响最为明显。企业生产经营过程是一定的劳动者借助一定的劳动条件生产和销售一定产品的过程。不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。技术进步了，可能使企业产品被那些反映新技术的竞争产品取代，可能使旧的生产实施和工艺方法显得落后，使生产作业人员的操作技能和知识结构不再符合要求。因此，企业必须关注技术环境的变化，一方面应及时采取应对措施，学习、引进已有的先进技术；另一方面要不断地加强技术创新，提高企业的核心竞争能力。

　　6．自然环境

　　自然环境是指与组织相联系的自然条件状况。对组织的发展起着重要的基础性作用。自然环境优越，组织生存与发展的基础条件就有利；自然环境恶劣，组织生存与发展就会受到很大的限制。因此，一个组织的发展在很大程度上取决于组织所处的地理位置、气候条件以及资源禀赋状况等自然因素。

　　地理位置是制约组织活动、特别是企业经营的一个重要因素，它直接影响着组织的选址、技术储备、运输成本和居民的消费水平等。比如，一个企业是建在沿海、沿江还是交通发达的地方，是建在离市场较近的地方还是离资源较近的地方，这对企业的发展有着重大影响。同时，当国家在经济发展的某一时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置的影响也是特别明显的。比如，我国沿海地区利用改革开放政策引进大批外资改善了该地区的投资环境，为该地区的社会组织提供了充分的发展机会。

　　气候条件及其变化也会影响组织的活动。气候条件与企业组织的生产经营活动有密切关系。比如，对农产品加工企业来说，不同的气候条件生长不同农产品，加工企业的类型也就不一样，如热带和寒带。再比如，它还影响产品的生产、销售甚至是用途，气候变暖或变冷会影响产品生产厂家的生产量，如空调。随着人们反季节消费观念的流行，对服装行业的销售产生较大影响。

　　当然，资源状况与地理位置的关系更加密切。资源是国家或地区经济社会发展的基础，而且为所在地区经济组织的发展提供不可替代的条件。但资源禀赋是客观的，人们只有选择的机会和权力。资源的分布通常影响着行业的发展、工业的布局，在很大程度上可能决定行业、产业、企业的命运。比如，旅游行业的发展，受旅游资源的影响就很大，资源丰富且有特色的地区发展较快。我国目前有许多地区的企业或城市，由于面临着资源枯竭的威胁，出现了可持续发展的困难。

　　（二）组织的具体环境

　　组织不仅生存在一般环境之中，而且都处在特殊领域之内，比较具体的以特定的方式从事着一定范围的活动。所以，组织在活动过程中，除了受一般环境普遍的影响外，与具体领域相关的特殊环境对组织有着直接地、具体地影响。

　　下面我们以企业为例来分析具体的特殊环境对企业组织的影响。

　　企业是在一定行业中从事经营活动的社会经济组织，行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国著名的战略管理学家迈克尔·波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有企业、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。

　　1．现有竞争对手的分析

　　企业面对的市场通常是一个竞争市场。从事同种产品制造和销售的通常不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。现有竞争对手的研究主要包括以下内容：

　　（1）基本情况的分析。包括竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些对自己的威胁特别大？基本情况分析的目的是要找到主要竞争对手。

　　为了在众多的同种产品生产者中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：

　　①销售增长率。指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且数值高，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高；反之，则表明企业竞争能力的衰退。这个指标往往在与行业发展速度和国民经济发展速度进行对比分析时才有价值。如果企业当年销售额比上年有所增加，但增加的幅度小于行业或国民经济的发展速度，则表明经济背景是有利的，市场总容量在不断扩大，但企业占领能力相对地下降了。

　　②市场占有率。是指市场总容量中企业所占的份额或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱，这是一个横向比较的指标。如果某一企业占有的市场份额较大，说明购买该企业产品的消费者就越多；如果消费者购买该企业而非其他企业的产品，说明该企业产品在价格、质量、售后服务等方面的综合竞争能力就比较强。同样，市场占有率的变化可以反映企业竞争能力的变动，如果某一企业的市场占有率虽然不高，但与上年相比有了明显提高，则表明该企业的竞争实力有所增强。

　　③产品的获利能力。它是反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。市场占有率只反映企业目前与竞争对手相比的竞争实力，但不能够告诉我们这种竞争实力能否维持下去；只表明企业在市场上销售产品的数量相对较多还是相对较少，但不可能反映销售这些数量的产品是否给企业带来足够的利润。如果市场占有率高，销售利润率也就高，则表明销售大量产品可以给企业带来高额利润，从而可以使企业有足够的财力去维持和改善生产条件，而较高的竞争能力是有条件持续下去的。相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，那么，则表明企业卖出去的产品数量虽然很多，却得到的收入很少，在补偿了生产消耗后很少有或者甚至没有剩余，这时较高的市场占有率是以较少的利润为代价的。这样一来，企业的市场竞争能力将无法持续和维持下去。

　　（2）主要竞争对手分析。比较不同企业竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要分析其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。分析主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定性因素，可以帮助企业制定相应的竞争策略。

　　（3）竞争对手的发展方向分析。主要包括市场发展方向、转移动向和产品发展动向。要掌握竞争对手的一举一动，收集相关资料，密切注视竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开发的新产品和开拓的新市场，从而为本企业制定竞争战略，争取时间优势和在竞争中的主动地位。

　　根据迈克尔·波特的观点，在分析判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：

　　①资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品生产，也难以通过资产转让收回投资。

　　②退出成本的高低。某种产品停止生产，就意味着原来生产产品的工人要重新安置，这种重新安置需要付出一定的费用。此外，企业即使停止了某种产品的生产，但对在此之前已经销售的产品在相当长的时间内仍有负责维修的义务。职工安置、售后维修服务的维持等费用如果较高，也会影响企业的产品转移决策。

　　③心理因素。特定产品可能是由企业某位现任领导人组织开发的，曾在历史上对该领导人的升迁产生过重要影响，因此，该领导人可能对其有深厚的感情，即使已无市场前景，可能也难以割舍。考虑到这种因素，具体部门在决策时也可能顾虑重重。那些曾经作为企业成功标志的产品生产的中止，对全体员工可能带来很大的心理影响，因此人们在决定让其“退役”时必然会犹豫不决。

　　④政府和社会的限制。某种产品的生产中止，某种经营业务的不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自政府或群众团体的反对，甚至是阻挠或限制。

　　2．潜在竞争对手的分析

　　任何一种产品的开发成功，必将引来许多企业的加入。这些新进入者既可能给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有企业造成压力，威胁它们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，即“门槛”，又取决于现有企业可能做出的反应。原有企业可能采取的反击措施，迫使那些对某种产品生产跃跃欲试的企业不得不认真思考，慎重决策。

　　进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：

　　（1）规模经济。规模经济描述的是两个相互联系的经济现象。第一，它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。小于此规模，企业经营不仅不能盈利，反而会出现亏损。与之相应的经营规模称“保本产量”或“盈亏平衡产量”。这是由企业在生产经营中必须投入较高的固定费用所决定的。比如，在特定时期，不论某种产品的生产数量多少，这种产品的生产都要占用一定的生产设施和厂房。实际上，不仅产品的生产，而且物资的采购、资金的筹措、产品的销售、营销渠道的利用等均存在这样的最小规模。产品的性质不同，技术的先进程度不同，生产和经营的最小规模也会不一样。第二，规模经济还表明，企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前，即在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。显然，最小经济规模，达到此规模以后扩大产量的必要性都给企业进入该行业后的投资量提出了较高的要求，并非所有希望进入的企业都能满足这种资本要求。

　　（2）产品差别。不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的。比如，由于广告宣传等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已确定，其品牌已经获得了用户的广泛认同，甚至产生了一定感情，那么，新进人者要想把用户吸引过去，就需付出巨大的代价。

　　（3）在位优势。即老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；原有企业已经拥有一批熟练的工人和管理人员，从而具有劳动成本优势；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入；原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成一定的障碍。

　　3．替代品生产厂家分析

　　企业生产的产品，从表面上看是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。企业向市场提供的不是一种具体的物质品，而是一种抽象的使用价值或功能。不同的产品，其外观形状、物理特性可能不同，但完全可能具备相同的功能。比如，自行车、摩托车、汽车、轮船、火车、飞机等，它们是一些外观形状、内部结构以及物理性能等都有很大差异的产品，但它们都具有能够帮助人们在地球上两点之间移动的功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者需要相同，在使用过程中就可能相互替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。因此，行业环境分析还应包括对生产替代品企业的分析。

　　迈克尔·波特认为，替代产品通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在受益。也就是说，由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。

　　替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：第一，确定哪些产品可能替代本企业提供的产品，这实际上是确认具有同类功能产品的过程。第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业或行业经营造成威胁。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能／价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。

　　4．用户分析

　　用户在两个方面影响着行业内企业的经营。其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。因此用户分析也就包括用户的需求及其潜力和用户的讨价还价能力两个方面。

　　（1）用户需求分析

　　①总需求分析。主要包括市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？

　　②需求结构分析。主要包括需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型？是机关团体、还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？

　　③用户购买力分析。主要包括用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？通过分析影响因素的变化，可以预测购买力的变化，从而预测市场需求的变化。

　　（2）用户的价格谈判能力研究

　　用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：

　　①购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，是企业的主要顾客，他们则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的价格谈判能力。同时，如果用户对这种产品的购买量在自己的总采购量中的采购成本中占有较大比重，其必然会积极利用这种谈判能力，努力以较优惠的价格采购货物。

　　②企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。

　　③用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或与其他零部件组合，又具备自制的能力，则会常常以此为手段迫使供应者压低价格。

　　④企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品的质量或功能形成有重大影响，则用户可能对价格不甚敏感，这时他关注的首先是企业产品质量及其可靠性。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。

　　5．供应商分析

　　企业生产所需的大多数生产要素大多都是从外部获取的。一般把为企业生产提供生产要素的经济组织，称为供应商。它在两个方面制约着企业的经营：第一，这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；第二，这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。所以，供应商的分析也包括：供应商的供货能力，企业寻找其他供货渠道的可能性以及供应商的价格谈判能力等两个方面。这两个方面是相互联系的，但综合起来需要分析以下主要因素：

　　（1）是否存在其他货源。企业如果长期仅从单一渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于后者。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样便可在一定程度上遏制供应商提供价格的倾向。

　　（2）供应商所处行业的集中程度。如果该行业集中度较高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。

　　（3）寻找替代品的可能性。如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么，供应商的价格谈判能力将是很强的。

　　（4）企业后向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量较小，那么，这时企业只能听从于价格谈判能力较强的供应商了。

　　（三）组织内部环境

　　权变管理理论学派认为，管理组织要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的管理理论和方法。保罗·R·劳伦斯认为，没有一个普遍适用的组织结构，有效的组织结构应与组织的外部环境相适应，组织内部相应部门应与各子环境相适应。根据组织外部环境的差异性，组织内部各部门可以采取不同的组织类型。

　　因此，组织外部环境是组织生存与发展的基础，决定着组织的投入。而投入不一定都是有利于组织发展的因素，也有不利于组织发展的因素。在组织管理中，分析组织的外部环境就是为组织找到外部环境中对组织生存和发展有利的因素或机会，发现威胁组织生存与发展的不利因素。按照保罗·R·劳伦斯的观点，不但要分析组织的外部环境，还要进一步分析组织的内部条件，是组织的外部环境、内部条件和组织目标三者要达到协调统一和动态平衡，从而达到组织为了生存与发展所需要的机遇与外部环境所提供的有利因素的契合。因此，组织内部环境或条件的分析也是非常重要的。

　　下面以企业为例，对企业的内部条件进行分析。

　　1．组织的发展历史。组织历史是一个组织成长的经历和真实记录，任何组织都有从小到大、由弱到强的发展过程，即组织的今天是组织昨天一步一步发展的结果，这个过程包含着组织许多的信息，对组织的未来发展有着决定性的影响。组织发展历史的分析，主要包括：组织历史发展分析、组织目前现状分析和将来发展趋势分析以及组织在各个方面的具体的发展历史及演变等。这些问题的分析可以帮助管理者全面了解组织并有助于各方面的决策与管理。

　　2．企业生产能力。企业生产能力体现着一个企业组织系统的转换能力。企业生产能力的分析主要包括：生产计划的制定，组织与管理，技术质量和工艺设备的保证，操作人员的技术水平，消耗定额的管理以及生产流程的优化与管理等。这些问题的分析可以帮助管理者和生产者明确企业能生产什么、怎么生产等问题并有利于优化生产流程，改进生产技术。

　　3．技术开发能力。技术开发能力体现着一个企业的技术创新所引起的可持续发展的能力。技术开发能力的分析主要包括：企业的研发环境、人员素质、研发能力和组织管理水平，设计、工艺、开发的物资与设备条件，技术开发与产品更新等的综合能力。这些问题的分析可以帮助管理者重视技术创新，提升企业的新品开发和产品的升级换代以及核心竞争能力。

　　4．资金运作能力。资金是企业进行生产经营活动的物质基础。资金运作能力的分析主要包括：企业筹措资金的渠道、来源，资金占用与归还形式，资金的周转速度，资金使用的合理性，资金盈利能力与利润率的大小，目标利润与目标成本，各种资金利润率和盈亏临界点等。这些问题的分析可以帮助管理者优化资金配置，合理使用资金，提高资金利用率以及企业整体经济效益。

　　5．产品市场与营销能力。产品及其市场状况与企业的营销能力关系密切。它关系到产品价值的实现和资金的周转与积累。产品市场与营销能力的分析主要包括：企业现有的经营范围，主要产品的性能、质量与技术水平，产品结构与市场占有率，产品获利能力与竞争能力，营销队伍建设与组织，市场调查与市场开拓，营销渠道与手段，售后服务等能力或状况。这些问题的分析有利于组织管理者进一步优化影响渠道和手段，提高产品的市场占有率。

　　6．组织管理与员工素质。组织管理与员工素质有很大关系，组织的一切活动的好坏都与人密切相关。其主要分析企业的领导体制、组织结构、机构设置、规章制度等是否合理，组织信息传递渠道是否畅通便捷，尤其是主要领导人的组成和经营理念以及工作作风和创业精神，管理人员的素质和员工的素质等。这些问题的分析有利于管理者提高自身素质和合理开发、使用人力资源，培养员工的敬业精神和团队精神。

　　（四）环境分析方法

　　1．环境影响程度分析法

　　组织环境不是一成不变的，随时都处在不断的变化之中，而且时刻存在着不确定性，组织的环境管理就是要通过分析寻找和发现环境中隐藏的种种不确定性。因此，分析环境首先要寻找环境中的不确定性并衡量其程度，只有这样才能达到组织环境管理的目的。美国著名的组织理论家汤姆森（J·D·Thompson）认为应从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度，静态（稳定）动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度，简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。这样就出现了四种不同的环境形态，即相对稳定且复杂的环境，相对稳定且简单的环境，动荡而又复杂的环境，动荡而又简单的环境。四种环境的性质不同，在组织管理上应该采取不同的组织管理形式：在相对稳定且复杂的环境下，组织应采取集权与分权管理方式；在相对稳定且简单的环境下，组织应采取集权化管理；在动荡而又复杂的环境下，组织应采取分权管理；在动荡而又简单的环境下，组织应采取分权与集权相结合的管理方式。

　　2．内外部环境综合分析法

　　汤姆森方法只是分析了在组织外部环境变化或稳定的情况下，组织管理怎样去适应。而内外部环境综合分析法，则是要把组织的内外部环境放在一起进行分析，这样就更全面一些。我们知道，管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，更进一步地明确组织自身的条件和限制，找出组织的优势和存在的劣势，以便找到与外部环境的契合点。

　　任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。组织的内外部环境绝对不能割裂开来。如果一个企业能力很强，竞争优势十分明显，那么，外部环境中的不确定性对该企业便不会构成太大的威胁。相反，外部环境再有利，也不会有快速的发展。因此，对比分析外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势，把握住外部机会和内部优势，尽量避免内部的劣势和外部的威胁，才能使组织充分发挥其优势。

　　swot分析是最典型的内外部环境综合分析技术。斯塔西（R·stacey）定义swOT分析时认为，通过分析企业的资源与能力从而指出企业的优势、劣势以及通过分析环境指出其机遇和威胁。其目的就是说，未来的行动就是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。s即优势（strengths），w即劣势（weakness），O即机会（Opportunities），T即威胁（Threats）。这样就把环境分析结果归纳为机会、威胁和内部条件的优势、劣势相匹配，形成了环境分析矩阵。

　　swoT分析模型有以下几个方面的好处：一是它把内外部环境有机地结合起来，有助于人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机遇；二是它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，既直观又简单；三是它促使人们辩证地思考问题，优势、劣势、机遇和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能更准确地把握；四是它可以组成多种行动方案供人们选择，由于这些方案是在认真对比分析的基础上产生的，因此可以提高决策的质量。swoT分析被广泛地应用于行业、产业、企业以及战略的管理实践中，成为简洁实用的管理分析方法之一。

　　3．组织环境动态变化性质衡量法

　　这种分析方法注重组织环境的变化并联系其稳定性，基本是一种综合的、单向度的分析方法。它把组织对应的环境分为稳定的环境、变迁的环境和剧烈变化的环境，然后根据每一种环境的不同特点分析组织环境的性质，从而确定组织在环境中所处的位置。具体分析如下：

　　（1）稳定的环境，其特点有：

　　①产品或服务在最近几年内是稳定的，没有变化；

　　②消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出；

　　③政府的政策、法令连续而稳定；

　　④在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破；

　　⑤组织内部人际关系维持良好和稳定状态；

　　⑥社会政治局面稳定。

　　这就表明组织对应的环境是稳定的环境，在组织管理上应该采取集权化组织结构。即通过集中的控制和严格的纪律与规章制度，采用标准化和程序化的方式使组织正常运转。

　　（2）变迁的环境，其特点有：

　　①产品和服务在近几年内有温和而缓慢的变化；

　　②具有一群数量相当稳定的竞争者，但不断有人进入或退出；

　　③政府的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可预测的；

　　④技术不断创新，但每一步创新都与过去的技术相承接；

　　⑤组织内人际关系不断改变，但比较稳定；

　　⑥政治形势，社会局面不断改变。

　　这就表明组织对应的环境由稳定开始变化了，但变化的程度不是很大，表现为温和而缓慢的变化，每一步变化都与过去是相联系的，且未来变化的趋势是可预测的。在组织管理上应采取适度的正式化与分权化组织结构。即一方面要加强组织内部的规范化管理，另一方面要使组织有较强的适应能力。

　　（3）剧烈变化的环境，其特点有：

　　①产品和服务在近几年以来经常有较大的改变；

　　②竞争者的组成经常改变，且有大厂商介入市场；

　　③政府的政策、法令以及行动不断变化且很难预测；

　　④技术有重大创新，并被广泛推广应用；

　　⑤人们的行为和价值观念迅速改变；

　　⑥组织内人际关系极不稳定，人员流动性较大。

　　这就表明组织对应的环境出现了剧烈变化，而且变化出现了复杂性，变化的趋势不可预测。因此，在组织管理上应该采取分权化组织结构。即调整组织结构，充分授权下级人员，充分发挥组织内各方面的积极性和主动性，使组织更好地适应外部环境的变化。

　　三、外部环境对组织的影响作用

　　外部环境是组织生存与发展的基础，为组织的活动提供必要的条件，同时对组织的活动起一定的影响和限制作用。环境对组织的影响作用可以从两个方面来理解，即有利于组织生存与发展的外部环境，可以称之为支持环境；约束或威胁组织生存与发展的外部环境，可以称之为限制环境。任何组织都是在外部环境的既支持又限制的过程中达成自身目标的。具体来说有以下几个方面的影响：

　　1．影响组织目标的确定。组织目标是组织在未来一定时期要达到的预期结果，是组织存在的依据。组织确定目标首先要考虑组织对应的环境能为组织提供哪些支持，这些支持组织能否接受；同时要考虑外部环境需要组织提供哪些条件，这些条件能否与外部环境相适应。只有二者相匹配并协调一致才能制定出组织所需要的目标，而这样的目标因满足组织的内外部条件才能够实现。如学校外部环境提供什么样的办学条件和社会需要什么样的人才决定学校培养什么样的学生。

　　2．影响组织者的决策。组织决策虽然要有科学的技术和方法，但它必定是管理者的主观见之于客观的活动过程。管理者对组织环境的分析判断手段、方法和能力都会影响组织者的管理决策。如管理者的分析判断能力与环境的复杂变化程度之间。

　　3．影响对组织的投入与产出。组织的外部环境是组织生存和发展的基础，在很大程度上决定着对组织的投入与产出。环境对组织的投入可以理解为支持和限制，如果投入的支持多，则对组织发展就非常有利，产出也就多，相反，如果投入的是更多的限制，则对组织发展就极为不利，产出也就少。如筹集资金的渠道、产品的社会需求等。

　　4．影响对组织目标实现的过程。组织目标的实现是一个长期的过程，在这个过程中，组织对应的环境是经常变化的，这就直接影响着组织与外部环境的要素交换，使组织实现目标的过程处处充满着困难。因此，外部环境的任何变化都会对组织目标的实现产生影响。如环境的复杂程度、变化程度等。

　　5．影响组织系统结构的形成。组织属于环境超系统，组织内部又分成不同的子系统，并对应着不同的特殊环境。因此，组织系统的形成，一方面取决于组织内部各个子系统的相互作用和相互影响；另一方面又受外部环境的影响和制约。这样组织系统的配置如何，构成系统的要素如何，直接关系到系统的优化，影响着组织目标的实现。如中小企业与大型企业、一般大学与重点大学等。

　　总之，外部环境对组织的影响是多样化的和复杂的、综合的。任何组织都生存在一定的环境之中，脱离环境要使组织有所发展是不可能的。因此，管理者一定要重视组织环境的管理。

　　第二节组织界限

　　组织系统都有与其环境超系统相分隔的界限。组织是一个开放的社会技术系统，因而它同环境超系统之间的界限是可以渗透的，或者说，它同环境超系统之间是相互渗透的关系。在这种相互渗透的关系中，组织的界限发挥着重要的作用。首先，它的投入和产出都不是无条件的，都必须经过组织界限的过滤和筛选。其次，为了保证组织活动的顺利进行，必须保持一定的独立性，拥有一定的自主权，即必须由组织界限来防护，以使其免受环境因素的干扰。因此，界限对任何一个组织来说都是不可缺少的。

　　——卡斯特和罗森茨韦克

　　一、组织界限的概念

　　所谓组织界限是指将组织系统与外部环境分隔开来的标志。

　　卡斯特和罗森茨韦克认为，组织是一个由若干子系统组成的系统，并由可识别的界限及其环境区别开来。每个组织在资源的投入和产出方面都依赖于它的环境超系统。组织是由可渗透的界限将它与环境分割开来的。界限可以过滤投入与产出。界限为组织提供了一定程度的自主权和独立性，使它不受外界影响和干扰。组织则利用跨越界限的组成部分来应对具体的环境影响力量，这些跨越界限的组成部分经常处于紧张状态并受到冲突性压力。

　　普利高津的耗散结构理论认为，对于一个封闭的热力系统来说，系统内部运动的结果总是使系统由温度高的热源向温度低的地方移动，一直到整个系统内部处处温度一样为止，这个过程就是使系统内部的熵达到最大化的过程，即系统从有序变成无序的过程，整个系统内部变成处处均匀的、无序的状态。当系统内部的熵达到最大时，系统就实现平衡和稳定。但这是一种低状态的平衡。为了使系统能够实现动态的平衡，系统必须与外部环境进行各种要素的交换，通过交换使系统取得的负熵流足以抵消系统运动中产生的正熵流，当负熵流大于正熵流时，系统就成为耗散结构，从而系统就达到了动态平衡。

　　普利高津的耗散结构理论深刻地揭示了系统要达到动态平衡，就要不断地与外界环境进行各种要素的交换，没有交换任何系统就不可能存在，也就谈不上系统的动态平衡。而卡斯特和罗森茨韦克则更强调组织系统与外部环境的交换，但为了保护或保持组织的自主权和独立性，即不受外界的影响和干扰，组织界限的存在是非常必要的。从这种意义上讲，要使一个社会组织生存与发展，组织不能把自己封闭起来，必须与外界环境不断地进行这种要素的交换，同时这种交换只有在组织界限的保护下，才能使组织获得有利于组织发展的要素，这样组织才能真正达到动态的平衡。在这种理解的基础上，我们可以说，组织界限的存在具有以下基本含义：

　　1．组织界限是一个分界。即组织界限的存在，使组织与外部环境分隔开来，这就表明组织与外部环境既是紧密相联的，又是具体的有条件相联的，亦即不是所有的或一切外部环境无条件地都与组织相联系的。

　　2．组织界限是组织与环境的分界，即组织界限以内属于组织的内部环境，组织界限以外属于组织与外部环境的关系。

　　3．组织界限是组织与组织的分界。即组织不同，其组织界限也就不同，这也决定了组织与外界的环境联系也不同。如企业与学校等。

　　4．组织界限具有精确性和模糊性、绝对性和相对性、有形可见性和无形不可见性等特点。社会组织的组织界限是由决定组织与外界环境进行各种要素交换的东西所组成的，包括决定组织与外部环境进行各种要素的规定、程序、方法、制度、标准等。外部环境要向组织输入所需要的要素也必须通过组织界限才能进入。如一个人要成为企业的一名工人或管理者，就必须按照组织所确定的招聘要求、条件、程序等环境之后，才能决定是否成功。

　　二、组织界限的作用

　　从卡斯特和罗森茨韦克对组织与环境关系的论述来看，组织与环境超系统之间存在着组织界限，而组织界限的存在可以使环境中有利于组织发展的各种要素通过组织界限渗透进来，即渗透作用；而组织界限过滤组织的投入与产出，即过滤作用。组织界限就是在渗透中过滤，在过滤中渗透，达到了保护组织的目的。因此，组织界限的存在对组织生存与发展起着重大作用，主要表现在以下几个方面：

　　1．过滤与渗透作用

　　组织是通过组织界限向外部环境开放的，而这种开放是相对的，既不是绝对的开放，也不是绝对的封闭。因此，组织界限在这个过程中，既起着过滤作用又起着渗透作用。通过渗透作用的发挥，使外部环境中的各种要素能够通过组织界限输入到组织系统内部，这说明组织系统对外部环境不是绝对封闭的。通过过滤作用的发挥，组织把有利于自身生存与发展的各种要素输入到组织来，这说明组织系统对外部环境不是绝对开放的。对于不同的组织，由于组织目标不同，组织界限所起的过滤与渗透作用是不同的。比如说，高等学校的招生，重点大学为了保证人才培养质量，规定的录取分数线比普通学校要高一些。这说明重点大学的组织界限的过滤程度比普通高校的更高、更严格。

　　2．保护作用

　　组织界限还有一个重要的作用就是保护作用。即保护组织的相对独立性和自主权，使组织免受外界非组织因素的干扰和破坏。组织界限的这种保护作用主要是通过一个国家的宏观经济政策和法律法规的形式表现出来。如我国法律都普遍规定了企业的合法财产不受任何非法侵害，国家保护企业的合法权益。还有国家支持和鼓励企业发展的一些宏观经济政策等。

　　3．规范组织行为的作用

　　组织界限的又一个作用就是规范组织行为的作用。组织要生存和发展，就必须不断地与外界环境进行各种要素的输入与输出。为了保证组织的正常运转，组织的每一种行为都必须符合组织界限的要求。既然组织有界限，不同组织行为都应有边界，因此，对组织行为就具有规范作用，使组织在合乎组织规范的前提下有效运行。比如，股份有限公司的成立，《公司法》就明确规定应采取发起设立和募集设立，那么，在什么样的情况下采取发起设立，在什么样的情况下采取募集设立，就要严格遵照《公司法》的规定方式和程序进行。

　　4．有效管理组织的作用

　　组织界限规定了组织既是一个开放系统，又是相对的封闭系统。组织与外界环境之间的开放性和相对的内部封闭性，都有利于提高组织效率，对组织实施有效管理有极大的作用。尤其是在危机管理中，外部环境的有利或不利，在很大程度上决定着组织采取管理方式和方法，也考验着组织管理者的胆识。

　　三、确定组织界限的应考虑的因素

　　正确确定和分析研究组织界限，对组织的生存与发展至关重要。不同的组织有不同界限，这与组织的性质、组织所追求的目标以及组织外部环境的不断发展变化有很大关系。因此，确定一个组织的界限必须考虑以下因素：

　　1．要考虑组织的类型

　　组织类型不同，组织的界限也就不同，这决定着外部环境对组织输入的要素和组织向外部环境输出的要素也就不同，因为，不同组织所组成组织界限的规定、程序、方法、制度、标准等不同。比如学校与企业都需要人才，但在人才引进的条件、标准、程序、方法上可能不一样。学校比较重视人才的专业知识和理论水平，在程序和方法上由下而上，再由上而下，经过反复的考察才能确定。而企业则重视技术水平和实际操作技能的考察，尤其在现代企业中，企业就可以决定人才的去留问题。

　　2．要考虑组织的目标

　　组织所追求的目标不同，组织界限的确定也就不同。比如学校和企业，学校的目标是为社会培养所需要的人才，组织界限的确定主要围绕人才培养创设组织规范和对外交往的边界。而企业的目标主要是通过生产经营活动为企业盈利，组织界限的确定主要围绕经营利润来创设组织规范和对外交往的边界。另外，对同一类型的组织来说，组织所追求的目标越高，组织界限所决定的输入的要素质量和水平就越高。比如重点大学与普通大学，重点大学的目标要求高于普通大学，组织界限决定的输入要素的质量和水平，重点大学就高于普通大学。

　　3．要考虑组织系统的有效运转

　　任何组织因目标而存在，为实现组织目标而不断地从外部环境输入各种要素。组织对外部环境既不能完全开放，也不能完全封闭，在相对开放和封闭的过程实现着组织所需要素的投入。所以，为了保证组织目标的有效实现，组织必须考虑从外部环境中输入什么样的要素才能更好地实现组织目标，以此为依据来确定组织界限，否则组织界限就会阻碍环境对组织的投入，从而妨碍组织系统的有效运转。比如重点大学与普通大学，重点大学为了保证人才的培养质量，在学生质量和教师质量的输入上标准就比普通大学要高。对于重点大学如果对教师质量要求过低，教师很容易进来，但长期以来对学校及人才的培养质量有不利影响；相反，对于普通大学如果对教师要求过高，由于自身条件的限制，可能求不到足够的教师，反而不利于学校的发展和人才培养。这些都将会影响组织系统的正常有效的运转。

　　4．要考虑组织适应外部环境的要求

　　组织要正常有效的运转，不仅要重视外部环境对组织的输入，还要重视组织向外部环境的输出要素。因为，环境对组织的影响是双向的，环境要素的输入决定着组织的输出，但组织的输出要素也同样改变着外部环境，而且组织输出的质量体现着组织存在的价值，也决定着组织通过输出改变环境的程度。所以，组织界限的确定一定要考虑对组织外部环境的适应性，这样，组织的有效运转和目标的实现才能有充分的保证，组织的生存和发展才不会受到威胁。

　　第三节组织与外部环境之间的关系

　　组织必须在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持一个动态平衡。

　　——卡斯特和罗森茨韦克

　　管理的艺术就是把内部平衡和外部适应和谐地综合起来。各级组织都是社会这个大协作系统的某个部分和方面，每一个组织必须符合一定的条件才能生存。

　　——切斯特·巴纳德

　　组织与外部环境之间的关系之所以是组织管理的基本问题之一，就在于组织必然处于一定的环境之中，而组织与外部环境之间的关系贯穿于组织的全过程，组织活动中的大量问题都受到组织与外部环境的制约。因此，组织与外部环境之间存在着不可改变的矛盾，这种矛盾就构成二者之间的关系。那么，组织与外部环境之间究竟存在着怎样的矛盾关系？这种矛盾关系是怎样表现的呢？

　　一、封闭与开放的矛盾

　　封闭与开放是系统科学用来描述系统与环境关系状态的两个基本概念。封闭系统是指与环境隔绝的系统，与之相对应的是开放系统，是指组织与外部环境相联系并不断进行物质、能量、信息、人员等的交换的系统。系统既是封闭的，又是开放的系统。组织系统对内是封闭的，是相对于组织系统对外是开放的而言；组织系统对外是开放的，是相对于组织系统对内是封闭而言的。

　　组织界限是理解组织与环境的封闭与开放矛盾的基本概念。任何组织都存在着组织界限，组织界限的存在是对组织的一种保护。这种保护是通过组织界限的过滤作用和渗透作用来完成的。具体来说，就是通过渗透作用的发挥，使外部环境中的各种要素能够通过组织界限输入到组织系统内部，这说明组织系统对外部环境不是绝对的封闭的。通过过滤作用的发挥，组织把有利于自身生存与发展的各种要素输入到组织来，这说明组织系统对外部环境不是绝对开放的。

　　组织系统的相对封闭是为了排除外界环境中不利于组织发展的各种因素，更好地实现组织的有效管理，提高组织效果，进而达到组织更合理、高效的开放。组织系统的相对开放是为了充分地利用外部环境中的各种要素，获得组织系统的正常的运转，实现组织目标，并达到组织在更高层次上的封闭。因此，任何组织的内部封闭性和外部开放性都是同步进行的，并贯穿于组织活动的全过程。

　　对一个组织要进行有效的管理，就必须充分认识和了解组织系统的封闭与开放的矛盾及其辩证关系。在此基础上，一是必须抓好组织内部的管理控制系统的建设和完善，使组织内部形成一种高效的秩序和活力；二是必须建立和完善组织与环境的开放渠道和机制，使组织的生存和发展既有内在动力，也有外在压力。

　　二、投入与产出的矛盾

　　如果对组织系统与外部环境的封闭性与开放性作进一步分析，就会发现更为深刻且具体的矛盾，即投入与产出的矛盾，具体分析主要表现在：

　　任何组织的生存与发展离不开外部环境，组织系统只有不断地与外部环境之间进行投入与产出的转换，才能有效地保证组织有机体的正常运行。而组织的投入主要来自于组织外部的环境超系统，如果环境超系统对组织投入的支持因素多，组织发展就有保证，组织的产出就会被外部环境普遍认可，从而为组织系统的进一步发展创造良好的条件；如果环境超系统对组织投入的不是支持因素而更多是限制因素，那么，组织的发展就会出现困境，表现为外部环境排斥组织的产出，组织因产出就不会给自身的发展赢得一个宽松的环境条件。

　　另外，组织的投入与产出转换是普遍存在的，任何组织都不例外。而且，组织的投入产出转换并非是原封不动的“运转”。因为，组织与外部环境超系统之间的关系是双向的，即组织对应的环境超系统决定着对组织系统的投入，但组织通过产出也在不断地改变着组织生存与发展的环境。组织在每一次的投入产出之后都会使组织在原来的基础上改变着自己，是自身又处于一个更高层次和更宽松的发展环境之中。

　　因此，组织系统的投入产出矛盾正是组织管理的重要内容。作为组织管理者就必须深刻认识和准确把握这一矛盾及其辩证关系。为此，首先要认识到投入与产出是互为前提的。组织的发展必须要处理好投入与产出的关系，没有投入就没有产出，有好的投入就会有好的产出；其次要知道以“最小的投入获得最大的产出”这个经济“铁律”。即在有足够投入的基础上或前提下，要讲究投入的成本，做到科学合理，经济实惠的投入，并保证良好的产出。

　　三、稳定与变革的矛盾

　　保罗·R·劳伦斯认为，没有一个普遍适用的组织结构，有效的组织结构应与组织的外部环境相适应。组织所处的外部环境是一个系统，而且分解为各个不同的子系统，这些子系统就是组成外部环境整体的各个子环境，如政治子环境、社会子环境、技术子环境、经济子环境等。而这些细分的子环境要求组织内部有相应的组织部门与各个子环境相适应。因此，有什么样的外部环境就决定了组织内部应设置什么样的职能部门，使之适应外部环境的变化。劳伦斯理论的核心观点明显地指出了组织系统与外部环境的关系是动态的和变化的，这种动态性说明了其对立面是组织的稳定性，这就形成了组织与环境之间稳定与变革的矛盾关系。

　　组织系统和世界上的一切事物一样都在不停地运动、变化和发展着，组织与环境的关系及其矛盾也不例外。同时，任何事物的运动变化同时包含着相对静止，即任何组织在相对意义上是持续稳定的。因此，理解一个组织的变化、发展，就要树立动态与静态、稳定与变革相统一的观念。

　　组织变革是在保持原有组织基础上的部分质变，是组织在持续稳定过程中的变革。组织变革有两种方式：逐步的改变与整体的更新。逐步的改变是指在组织持续稳定基础上的改革，整体的更新则是指在彻底瓦解的基础上重新组成的组织。无论那种方式，组织变革说明组织是在外部环境的变化推动下的适应性变化，这种变革不是彻底破坏组织体，而是为了更好地适应外部环境的变化，而且这种变化是在组织系统相对稳定的基础上进行的和完成的，其目的是为组织寻求更有利的发展环境和条件。

　　组织的稳定性是相对于组织的变革性而言的。组织适应外部环境的变化是以组织的相对稳定为前提和基础的，组织系统只有在稳定的基础上才能实现变革，即不断适应外部环境的变化，又是在不断适应外部环境变化的过程中达到更高层次的稳定。因此，组织系统的稳定与变革都是为了组织的生存和发展，而且组织保持其稳定性对管理也有一定的价值和意义：一是实现组织目标的需要；二是保证和提高组织效率的需要；三是稳定性本身也是变革的要求；四是稳定性又可能会成为组织变革的阻力；五是稳定性并不等于停顿不变或拒绝变革。

　　因此，作为组织管理者，既要正确理解和认识组织变革的重要性，又要主动努力实施有计划的变革；既要集中关注变革的效益、效率和组织成员的满意感，又要有明确克服阻止变革的阻力的步骤和具体措施。不要盲目地不顾条件地实行组织变革，也不要不顾条件变化而被动的进行变革。只有这样才能有效地实现组织变革，在变革的前提下有效保持组织的稳定性。

　　通过上述分析，我们可以看出：组织与外部环境之间的矛盾是客观存在的，也是组织管理不可避免而又必须面对的问题。作为组织管理者在管理过程中，必须做到：一方面使组织必须适应外部环境，另一方面必须为组织自身的生存和发展选择并创造和维持一个良好的外部环境。这样组织系统才能在不断变化的环境中持续、健康、稳定、高效地发展下去。

　　第四节社会责任与管理道德

　　从广义上，社会责任主义是指这样一种思想，即企业家自愿承担社会责任，这种承担从而成为或可能成为改善经济问题并充分达到我们追求的经济目标的实用手段。

　　——H·R·鲍恩

　　一、社会责任的内涵

　　对企业社会责任的关注由来已久。在工业文明的经济发展中，经济发展在促进社会经济发展的同时，也伴随着出现了资源枯竭、环境污染、公平机会以及消费主义的蓬勃兴起等各种社会问题，企业的社会责任问题成为社会和人们普遍关注的热点问题。但被高度关注是在20世纪60年代以后，H·R·鲍恩于1953年出版《工商企业家的社会责任》一书，引起更大关注和讨论。

　　（一）社会责任内涵的演变

　　企业社会责任的内涵在不同的社会发展时期具有不同的认识，而且随着利益相关者队伍的扩大和实力的增强而不断发展变化。

　　1．在企业发展的早期，人们认为企业社会责任的内涵是利润最大化，如“一切为了本企业的利润最大化，关于社会效益可以一概不管”。也就是说，一个企业的社会责任在于通过有效生产、制造消费品并以适宜的价格出售产品从而合理利用它的财力和设备，即企业的社会责任就是通过有效生产，为社会最大限度地提供产品和服务，更好地满足社会需要，其目的就是为企业负责，为股东利益负责。这一时期社会责任的内涵与企业最大利润目标是双重而又分离的。正如米尔顿·弗里德曼所认为的那样，当今的大多数管理者是职业管理者，他们并不拥有所经营的企业，他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。因此，当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用。有人必然为此付出代价，具体来说，如果社会责任行动使企业利润和股利下降，则它损害了股东的利益；如果社会行动使工资和福利下降，则它损害了员工的利益；如果社会行动使价格上涨，则它损害了顾客的利益；如果顾客不愿支付或支付不起较高的价格，销售额就会下降，从而企业就很难维持下去。在这种情况下，企业所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失。甚至认为，当企业管理者追求利润以外的其他目标时，他们是在扮演非选举产生的政策制定者的角色，而且怀疑他们是否具备决定让社会应该怎样的专长和能力。

　　2．到了近代，即20世纪初到60年代，随着利益相关者队伍的扩大和实力的增强，人们对企业的社会责任有了更进一步的认识。

　　“利益相关者”这一概念最早由伊戈尔·安索夫于1965年在他的《公司战略》一书中首次提出。1984年，弗瑞曼在《战略管理——利益相关者方式》一书中被广泛应用。这个概念是从股东一词套用过来的，是指直接或间接地影响组织活动或被组织活动影响的人或团体。它包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团，还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。企业的利益相关者一般划分为两层级：第一级被认为是与企业之间拥有正式契约关系的个人和团体，包括雇员、股东、信用机构、政府、供应商、中间商、竞争者、顾客等。除第一级外都被划到第二层级，如社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织、所在社区、市场中介组织、媒体等。

　　利益相关者概念的提出对组织管理产生了巨大影响。一是管理的目标导向发生转变，由传统的股东利益高于一切转变为利益相关者价值最大化；二是扩展了管理的范围与领域，把与组织相关的利益主体由传统的看作是外生变量纳入了组织管理的内生变量；三是组织管理的重心发生转移，由传统的视组织为封闭系统转变为开放的系统；四是管理观念不断更新，改变了传统的以物为本的管理观念和以股东为主的公司单边治理为以人为本的管理观念和平衡各方利益基础上的共同治理和相机治理；五是管理内容不断丰富，改变了传统的以物为主的组织内部封闭式管理为以人为本的全方位的开放式管理。作为企业组织，不但通过发展追求利润最大化为股东及其利益相关者谋取利益，而且还要承担一定的社会责任，因而出现了“主观为企业，客观为社会”，“在本企业利润最大化的同时，可以适当考虑社会服务”的说法。

　　3．在当代，即20世纪60年代至今，企业的社会责任问题引起人们广泛而普遍的关注，作为管理者在决策问题上常常会碰到与社会责任相关的问题，作为社会公众及其利益相关者从社会管理职责和对社会发展的责任出发有强烈的反应。在这两方面的力量促使下，企业普遍接受了“为了企业的生存与发展，一定要为社会服务，而且要服务好”的观点，企业的利润最大化目标与社会责任基本上达到了统一。

　　关于社会责任的观点，总体可以归纳为两大类：一种观点叫古典观亦即股东观，站在企业本身和股东利益的立场上，认为管理者的责任是追求企业的利润最大化；另一种观点叫社会经济观，站在社会经济的立场上，认为管理者的责任是不仅追求企业利润最大化，而且要对社会服务以增进社会福利。

　　（二）支持与反对企业承担社会责任的理由

　　在企业应不应该承担社会责任这一问题上，有两种不同观点，一种认为企业应该承担社会责任，另一种则认为企业不应该承担社会责任，各有足够的理由。

　　1．支持企业承担社会责任的理由

　　（1）满足公众期望。对企业的社会期望自20世纪60年代以来急剧增长，公众支持企业在追求经济目标的同时也追求社会目标的主张，而且随着时代的发展更加坚定。

　　（2）增加长期利润。创造更为良好的社会环境，这既有利于企业，又有利于社会。社会因良好的相互关系和就业机会而获益，企业则由一个良好的社区而得益，这是因为社区既是企业劳动力的来源，又是其产品与服务的消费者的来源。

　　（3）承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识，企业承担社会责任不仅是道义上的要求，而且还符合自身的利益。

　　（4）塑造良好的公众形象。企业通过援助社会可以改善和塑造自己的公众形象。这样社会公众可能会对企业产生好感，从而使企业更有利于获得更多的消费者，也有助于企业吸引人才和改善融资环境等。

　　（5）创造良好的环境。企业参与社会活动可以为企业的生存与发展创造良好的社会环境，融洽所在社区的关系，改善所在社区的基础设施和生活条件状况。

　　（6）阻止政府的进一步管制。企业参与社会活动，可以抑制额外的政府法规的管制和干预，使企业的决策有了更多的自主性和灵活性，减轻了政府管制所产生的直接或间接费用。

　　（7）责任和权力对等。责任与权力应该对等。企业在社会中拥有很多的权力，因此也应该相应地承担同等的社会责任。

　　（8）符合股东利益。企业承担社会责任也符合股东利益，在股票市场上通常把有社会责任的企业看作是风险较低而接受公众监督的企业，因此，持有该企业的股票将能获得更高的市盈率。

　　（9）企业拥有各种资源。企业拥有各种社会可用资源，尤其是财力资源、技术专家和管理人员，可以利用这些资源解决一些社会问题。

　　（10）预防优于治理。社会问题的发生是有一个过程的，在开始时还不被人们发现，因此不能等到问题严重了再去处理。

　　2．反对企业承担社会责任的理由

　　（1）违反利润最大化原则。企业的根本目的是追求利润最大化，管理者必须为所有者负责。企业只参与能够带来经济利益的活动，其它活动由非经济机构来处理，否则就会降低企业的效益。

　　（2）冲淡了企业的基本目标。企业的基本目标就是提高劳动生产率，获取更大的经济效益。如果企业承担社会责任，管理者既要关注经济问题，又要考虑社会问题，从而分散他们的注意力，结果使企业失去基本目标，反而会降低经济效益，增加社会治理成本。

　　（3）社会责任的成本得不到补偿。许多社会责任的成本是得不到补偿的，企业承担社会责任就意味着由企业吸收并支付这些成本，显然会导致企业经营负担加重，成本上升并以更高的价格转嫁给消费者，从而损害消费者的利益。

　　（4）企业权力过大。企业在当今社会已经拥有很大的权力，如果让企业承担社会责任，追求社会目标，将会使企业的权力更大，导致权力过分集中而威胁社会。

　　（5）企业领导缺乏处理社会问题的技能。经营企业和经营社会不一样，企业的管理者其培养的重点，具备的能力，拥有的经验都是经济导向的，他们不适合处理社会问题。

　　（6）企业对社会没有直接的社会责任。追求社会目标必须承担社会责任，社会目标是政府管理者的事，对于企业管理者来说他们没有直接的权利和义务去管理社会事务并承担社会责任。

　　（7）缺乏广泛的社会公众支持。社会公众对企业处理社会问题并不看好，认识也不统一，因而就缺乏支持。由于缺乏社会公众的支持，企业管理者为了各自的利益，也会有不同的观点，这必将引起企业利益集团之间的摩擦，在处理社会问题上产生混乱，反而不利于社会问题的处理。

　　（三）企业如何应尽社会责任

　　在今天看来，无论是企业的管理实践还是未来的生存与发展，企业在利用市场规则不断追求本企业的利润最大化目标的同时，必须承担应该承担的社会责任，因为它关系到企业未来的全面协调可持续发展。另一方面，企业在发展过程中，离不开社会环境和自然环境的支持，在管理活动中也往往会遇到社会责任的问题。如企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对市场竞争者的责任；企业对投资者或所有者的责任；企业对所在社区的责任等等。

　　那么，企业如何应尽自己的社会责任，其实，企业的社会责任可以分为两大类：一类是企业对社会造成影响的责任；另一类是企业对社会问题的责任。企业应根据不同的社会责任，采取不同的措施。

　　企业对社会造成的影响，企业必须承担责任。一是消除产生的不利影响；二是通过企业技术创新变不利影响为发展机遇或机会；三是加强制度建设，完善规章制度，自觉遵守法律法规，依法进行经营管理，限制企业对社会的影响。

　　企业要实现对社会责任的承担，必须做好以下工作：把企业未来的发展与社会责任统一起来；把企业目标与社会价值统一起来；要量力而行但要积极去做；创新途径，寻求适合的承担方式或渠道；不要忘记法律，依法经营管理。

　　二、管理道德

　　所谓道德，就是在人类现实生活中，由社会经济关系决定的，用善恶标准去评价的，依靠社会舆论、内心信念和传统习惯来维持的一类社会现象。道德属于社会范畴。它最重要的特征是：第一，用善恶标准进行判断和评价；第二，依靠社会舆论、内心信念和传统习惯来维持。因此，道德作为一种社会现象是普遍存在的，人类各种各样的管理活动也不例外。

　　管理道德属于道德体系中的职业道德范畴。在人类社会的发展过程中，自从有了社会分工和劳动分工以来，职业活动就成为人类社会生活的重要内容。职业道德是同人们的职业活动紧密联系的、具有自身职业特点的道德准则和规范，是从事某种特定职业的人们在共同的劳动方式，共同的职业训练以及共同的兴趣、爱好、习惯和心理传统中所形成的特殊职业责任和职业纪律。那么，管理道德也就是在管理活动过程中所形成的具有管理特点的特殊的职业责任、职业纪律以及行为的价值判断和信仰体系。管理道德的存在对于管理者职业良心的树立和价值观的形成都有重要的意义。

　　（一）关于管理道德的观点及层次

　　在管理活动过程中，处处都会遇到道德冲突和道德判断的问题。比如，产品设计、生产中安全隐患的存在，产品生产对周边环境的污染，产品广告或说明中的虚假宣传，管理决策中损害股东、消费者等的利益行为等等。因此，在组织管理中一定要坚持道德的原则。管理道德作为对管理者管理行为的约束和规范，在实际的管理过程中体现的程度怎样，主要取决于两个因素：一是管理者个人的职业道德水准，二是管理者对组织道德要求的体悟和执行。因此，管理道德也就分为两个层次：一是管理者个人的职业道德，主要体现在个人与组织的利益关系当中，如果把个人利益看得高于一切，必然会做出不利于组织发展的不道德行为；二是管理者的组织身份所要求的道德，主要体现在组织及其利益相关者和社会利益关系之中。如果把个人以及组织利益看得高于一切，必然会做出损害利益相关者和社会利益的不道德行为。

　　那么，怎样去判断管理道德在管理活动中的体现程度，主要有以下几种理论观点：

　　1．道德义务论者。就是指在一定时间或特定环境下管理者认为是道德的行为。无须别人说，自己知道应该怎样去做，并以此作为一种道德义务。比如能做恶而不作恶，操守诚实信用、公正公平等义务。

　　2．目的手段统一论者。就是指从目的和手段以及行为过程来判断某一种行为是否符合道德要求。也就是说判断目的即行为的出发点是否和手段即结果一致，因为在人们的生活中往往会出现目的与结果不一致的情况。

　　3．社会公正论者。就是指从行为的出发点或开始，就构建一个理想的社会公正系统。其目的就是让社会中的弱势群体的利益得到增进，至少不损害他们的利益。

　　4．道德形式主义论者。就是指从确定行为的道德性看它是否违背个人权力和普遍规律，而不管其选择的结果。

　　5．道德功利论者。就是指从行为引起的结果来判断行为的道德性，即某种行为能否给大多数人带来最大利益和最大幸福。

　　6．道义观论者。就是指从行为背后隐藏的动机来判断行为的道德性。因为，人的行为都是由人的需要所产生的动机引发的。

　　（二）如何提高管理者的管理道德

　　管理道德作为一种职业道德，不但受职业环境因素的影响，而且还会受到职业者自身道德素质的影响，还会受到一定时期道德发展规律的影响。具体来说主要有：一是道德发展阶段的影响，整个社会的道德发展阶段对管理者个人的道德的形成有重大影响。二是管理者个人的道德因素，道德是一个把“他律”转化为“自律”的过程，在这个过程中，个体的道德信念、转化机制以及自我控制和自我完善对个体道德的形成有着重要的影响。三是组织对道德行为的要求和管理程度，组织重视道德管理和对道德行为的强化程度对管理者道德义务的履行和自觉性存在重要影响。四是组织文化，组织文化已经成为管理者提高管理水平的重要因素，组织成员在一定程度上是组织文化的产物，一个组织形成的积极向上的文化价值体系，对组织成员良好道德的形成作用是非常重要的。

　　因此，在组织管理中，一定要加强组织道德建设，不断提高组织成员的道德素质和水平，在很大程度上对提高组织的管理水平是有好处的。具体来说主要有以下途径：

　　1．加强组织文化建设，提高组织成员的文化素质；

　　2．加强道德规范建设，提高组织成员的道德素养；

　　3．选拔德才兼备的管理者，提高组织道德管理水平；

　　4．加强道德示范工程建设，创造良好的道德环境，形成良好道德风尚；

　　5．加强全员道德培训，提高全员道德意识；

　　6．制定合理的工作目标，建立道德激励机制；

　　7．建立综合绩效评价机制，践行道德评价标准。

　　本章小结

　　任何组织都是广泛环境系统中的一个子系统，每个组织都不是独立存在和完全封闭的，任何组织要生存和发展，都必须与外部的环境进行各种要素的交换。组织环境就是指组织以外的一切事物。它是组织生存与发展的基础。组织环境具有外在性、复杂性、不确定性、联系性和转换性等特点。对一个组织来说，其环境一般可以分为一般环境、具体环境、组织内部环境。一般来说，环境影响组织的目标确定、组织决策、投入与产出、目标实现的过程、组织系统结构的形成等。

　　组织界限是指将组织系统与外部环境分隔开来的标志。组织界限具有过滤与渗透作用、保护作用、规范组织行为的作用和有效管理组织的作用。确定组织界限必须考虑组织的类型、组织目标、组织系统的有效运转、组织适应外部环境的要求等因素。组织与外部环境之间存在着不可改变的矛盾，主要表现在：封闭与开放的矛盾，投入与产出的矛盾；稳定与变革的矛盾。关于社会责任的观点，总体可以归纳为两大类：一种观点叫古典观亦即股东观；另一种观点叫社会经济观。对企业承担社会责任，有反对意见，也有支持的理由，但在当今时代已是不可逆转的趋势。管理道德是一种职业道德，管理者的职业道德受到多种因素的影响，对管理者来说已是一道难题，但不管怎样，管理者一定要固守职业道德。

　　思考题

　　1．什么是组织的外部环境？它有哪些特性？

　　2．组织一般环境包括哪些？如何理解？

　　3．组织具体环境包括哪些？如何理解？

　　4．如何理解组织内部环境？以企业为例加以说明。

　　5．对学校或企业进行一次调查，应用学过的环境分析方法进行具体分析。

　　6．外部环境对组织有哪些影响作用？

　　7．什么是组织界限？如何理解其含义？

　　8．组织界限有哪些作用？

　　9．确定组织界限应考虑哪些因素？

　　10．你能理解组织与外部环境之间的关系吗？

　　11．怎样理解社会责任的内涵？企业应怎样承担社会责任？

　　12．怎样理解管理道德？如何提高管理者的道德水平？

　　讨论题

　　1．你认为组织存在组织界限吗？

　　2．你认为一个组织应该不应该承担社会责任？

　　3．你认为管理者是否应该具备管理道德？应如何提高管理者的道德素质？

　　案例分析

　　案例一

　　美国著名的石油大王洛克菲勒年轻时是一个十分刻薄寡恩的人，因而处处遭人咒骂，许多在他手下工作过的人也都背弃了他。由于害怕别人报复，他时时提心吊胆，再加上工作劳累，很快就得了重病。在53岁时就面临生命危险，被人们形容为活着的“木乃伊”。在行将就木之际，他接受了医生的建议，放弃了长期把持不放的公司领导权，转而关心那些曾经被他鄙弃的劳苦人。心智模式的改变，使他的身体发生了有利于健康的变化，最后他活了98岁，而且是质量很高地活了45年。

　　洛克菲勒在刻薄的前半生创造了一个著名的商业帝国，却几乎付出了他的生命，而病重时宽容博爱之心却造就了一个多活45年的医学奇迹。60岁后的他学会了感激，虔诚地感激每一个人的帮助，并大量地从事慈善活动，由此，我们才看到了一个享誉世界的大慈善家。他的善举不仅是他获得了新生，也让成千上万的人获得了新生。

　　1915年，洛克菲勒基金会成立了“中国医学委员会”，并由该委员会负责于1921年建立了“北京协和医科大学”，这所大学为中国培养了一批又一批的掌握现代医学知识的医学专门人才。他的赞助也为慈善事业带来了一场巨大的变革。

　　在第二次世界大战的硝烟还未散尽，成立联合国的事情就被提上了日程，当一切准备就绪后，大家突然发现，这个至高无上的最具权威的世界性组织竟没有自己的立锥之地，怎么办？买一块地皮吧，刚刚成立的联合国身无分文，向世界各国搞经济摊派吧，负面影响太大，况且刚经历过二战的破坏，各国的国库都很空虚，在寸土寸金的纽约筹资买下一块地皮，并不是一件容易的事，联合国筹备人员对此一筹莫展。听到这一消息后，洛克菲勒家族经过商议，果断决定出资870万美元在纽约买下一块地皮，而且不附带任何条件地将它赠予了联合国。

　　在他之前，富有的捐赠人往往只是资助自己喜爱的团体，或者馈赠几幢房子，上面刻着他们的名字以显示其品行高尚，而洛克菲勒的慈善行为则更多地致力于促进知识的传播和改善公共环境，其影响也更为广泛，意义也更加深远。

　　讨论题

　　1．你认为洛克菲勒是个“吝啬鬼”还是“慈善家”？

　　2．对于一个企业家来说，创业难还是守业难？企业家应具备哪些素质？

　　3．从洛克菲勒的人生经历中，你感受到了什么？

　　案例二

　　“每个人都有两条坐标线，一条是人品线，一条是岗位线，人品线高于岗位线，你就是一个领导者。所以，要想做成事，首先要做好人。”这些话是河北省华龙集团董事长兼总经理范现国的人生感言。正因为他有这样的人生标杆，所以才会成就这样的事业。

　　在方便面市场被几大寡头垄断的年代，没有人相信在中国还会出现新的奇迹——每年生产方便面100亿包，按产销量来说已达到了世界第一。“今麦郎”的出现，不仅改变了方便面巨头的市场排名，而且凭借其技术创新、品质超群以及独特的市场营销，为中国内地的方便面企业树立了从小到大，由高端到强势的品牌榜样，创造了令人惊奇的“华龙速度”。“华龙”商标已被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，华龙集团从而成为我国方便面行业最先获此殊荣的企业，成为当之无愧的成功典范。

　　华龙这几年在公益事业上累计投入了上亿元，大的方面：赞助中国南极科考队，赞助第23届世界大学生运动会的中国代表团，支援西藏建设，向一些学校提供赞助等等。然而，范现国却常讲“企业在有几百万的情况下，很可能是你自己的，虽然是民营企业，甚至是股份制企业。但如果一个企业做大到十几亿的情况，它就是社会的。企业来自于社会，回报社会也就是我们企业的经营者一个义不容辞的责任和义务。只有这样，企业才有更大的发展。”

　　讨论题

　　1．你对华龙集团董事长兼总经理范现国的人生感言怎样理解？

　　2．华龙面对行业巨头的垄断局面成功了，这说明环境对组织发展的影响不大？是这样吗？

　　3．华龙集团的成功说明了什么？

　　案例三

　　在2008年1月的电视节目里，经常会看到蒙牛集团董事长牛根生的身影，记得有一次是一位把一生献给少数民族教育事业的女教师，在台上诉说着为办好教育乞讨经费的事，当她说到几次被人当贼打出来……，几次被人放狗咬……，曾经几次办不下去，抱着学生痛哭……，也说到她令人骄傲的学生时，全场一片不可名状的沉闷。这时，蒙牛集团董事长牛根生面对大家，也面对那位女教师说：“我可以这样对你说，我给公司在云南的分公司打电话，给你的学校免费送奶，从我的年薪中每年抽出50万支持你，还有……”，全场响起了热烈而真诚的掌声，就连电视机前的我也被这位企业家的举动感动了。其实，牛根生作为企业家的宽广胸怀和他关心社会事业的崇高理想绝不是“现场发挥”，而是从小时候在慈母的教育下，在他开始办企业的艰辛过程中就已经形成了，而且在不断地坚持践行着这一崇高理想。

　　牛根生说，对他人生观的形成影响最大的是养父养母。“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终身难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。”在母亲的影响下，牛根生童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥。

　　1978年，20岁的牛根生开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。他从一个洗瓶工干起，靠着与众不同的品行，从班组长、工段长、车间主任、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。

　　为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却次次遭拒绝。牛根生急了：“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：“你表哥是谁？”牛根生答道：“卖汽水可口可乐的。卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然汽水可口可乐可以做品牌，冰棍为什么就不能做品牌？”

　　经过数年的努力，牛根生终于成了中国冰激凌界的巨头。

　　1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，就会觉得“特没劲儿”，于是许多人也就不去了。故事虽然是传说，但却说明牛根生品德之外的商业才智，早已为业内所公认。

　　1998年，牛根生突然被伊利免去了生产经营副总裁职务。他与同时被免职的几位中层干部聚到一起，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股份卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”是啊，在这个行业里，100万是区区小数。有意思的是，牛根生的其他老部下听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。

　　他们为什么敢把钱投入到一个前途未卜的新公司？原来牛根生在伊利集团就在进行“人情投资”。因为业绩突出，伊利公司奖励给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了5辆面包车，直接部下一人一辆；他曾将自己的108万元年薪分给了大家，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友及所有业务关系的人都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人。

　　更让人没想到的是，伊利手下的大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，据说先后就有三四百人投奔他。牛根生曾劝说他们：“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出。公司注册5个月后，蒙牛聚集了1000多万元资金。

　　牛根生的前期运作方式是，只与对方合作，不做资产转移。蒙牛出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，把别人的工厂变成自己的加工车间，最终互惠互利。短短两三个月，牛根生用这样的模式盘活了8家企业7．8亿元的资产。这些资产，虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”称号。打造“中国驰名商标”最短需要三年，而蒙牛恰恰只用了3年。这充分体现了蒙牛追求高速成长，短时间内成为强势品牌的理想。

　　五年前，蒙牛一无所有；五年后，蒙牛销售额从1999年的3700万元飙升至2003年的40多亿元，后者是前者自110倍，年平均发展速度高达323％！中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第二位，创造了在诞生最初的1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”，成为了中国企业的一面旗帜。

　　2005年1月12日，传出一个爆炸性消息：作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10％的股份全部捐出，创立了保证蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51％增予基金会，49％留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长之后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生千年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。消息一出，举世叹服。呼和浩特一位妇女含泪说的一句话，代表了许多人的心声：“他把一切都捐了，我们就是一辈子喝他的牛奶，也只是对他的事业献了一点点爱心。”

　　蒙牛做大的主要秘诀，依然隐藏在童年时期母亲教给他的那句座右铭中：“小胜靠智，大胜靠德”。

　　讨论题

　　1．蒙牛由小到大，由弱到强的成功发展主要秘诀是什么？

　　2．牛根生的成长环境和道路给你有哪些人生启发？成功的人应具备哪些品质？

　　3．企业追求利润最大化与承担社会责任是一致的还是矛盾的？

　　4．组织承担社会责任，从一开始就承担，还是等组织强大了再承担？综合以上三个案例加以分析说明。