管理与环境

第四章　管理与环境

学习目标

1.掌握管理环境的内涵和管理环境的构成。

2.明了组织外部管理环境，区分组织的外部微观环境和宏观环境以及两者之间的关系。

3.了解管理环境的内部因素构成部分，特别是掌握组织文化的内涵以及组织文化对管理的影响，初步掌握组织文化的来源和传承机制。

4.初步掌握环境的可管理性和可影响性。

重点：管理环境的构成。

难点：管理环境的分析。

引导案例

平安跨国并购富通⁽¹⁾

2007年11月27日，中国平安保险（集团）股份有限公司通过子公司中国平安人寿保险股份有限公司斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团（Fortis）9501万股股份，约合富通总股本的4.18％，成为富通集团第一大单一股东，后增持至4.99％。中国平安第一次买进富通为每股19欧元，初始总投资成本约为238.38亿元人民币。

从2008年5月份开始，富通股价从17欧元左右一路下滑：到7月初，股价已经跌落至10欧元；到10月3日富通股价为5.41欧元，已经跌去约70％；后曾一度成为“仙股”，股价跌至0.88欧元。这导致平安的投资几乎损失殆尽，浮亏达到200多亿元。

更加雪上加霜的是，富通集团在欧洲遭到数千名客户集体起诉，索赔总额高达40亿欧元。而且从2008年9月末开始，比利时、荷兰和卢森堡政府未经股东大会表决，分别对富通实行了国有化措施。平安这个最大单一股东的权益遭到全盘漠视和侵害。尽管当地时间12月12日，比利时上诉法院暂停国有化的方案并要求进行股东大会表决，但平安的投资巨亏，已是不争的事实。

平安对富通的投资，曾被广泛认为具有重大的战略意义，被视为中国企业境外并购的最新成功案例。然而，很讽刺的是，这个所谓成功典范仅仅半年后已处在失败的边缘。

富通可以说都是本次全球金融危机的牺牲品之一。但是，从境外并购的角度看，平安并购富通是失败的案例。而实际上无论中国企业境外并购，还是其他国家企业的跨国并购，鲜有成功者，这是不可否认的事实。

并购的失败可以归于很多因素，如目标企业选取有误、收购价格不当、交易时间不当、整合失败、环境不熟悉等。在诸多因素中，环境不熟悉是其中最重要的因素。

跨国并购的水很深，即使交易对方没有故意设置陷阱，境外的劳工、环保、证券等法律、政治环境甚至文化环境也是我们所不熟悉且难以适应的。多数跨国并购并不是失败在股权收购环节上，而是失败在收购后的整合上。我们常说外企进入中国需要一个本土化的过程，同样的，中国企业在境外当然也需要一个本土化的过程，甚至由于某些原因，后者的本土化更是不易。

我们在不满足甚至不齿于通过产品小步慢慢走出去，而热衷于通过境外并购大跨步跑出去的过程中，除了最初获得那一丝我们成为洋人老板的自豪感之外，似乎并没有给我国的企业还有产业带来任何实质性的改变。

每个看过该案例的中国人都会陷入沉思。那么你呢？