为什么研究组织变革

为什么研究组织变革？

理查德·惠廷顿和迈克尔·迈耶（Richard Whitting and Michael Mayer,2002）认为，“可采用的组织再造”，也就是经常重新设计组织结构的能力现在对于提高组织业绩是非常重要的。这两个人最初在1992年对英国排名前50名的企业进行了调查。在20世纪90年代，他们每隔5年就再一次对这50家企业进行调查。到2000年，他们发现，这50家公司每隔3年就会发生较大的变革，而每个公司两年就会发生经常性的小变革。在2002年4月份，微软公司宣布在今后5年中公司的四项主要“组织再造”。这种“重复变革”的模式是受以下因素驱动的：

■在私人领域内竞争的加剧和股票市场的动荡，在公共领域内的消费者主义和政府压力；

■技术创新的速度；

■随着组织设计对信息流的影响，知识集中在不断地增加。

他们后来的研究发现，较大变革的结果往往是令人失望的。灵活性的提高和反应能力的增强伴随着财务收入下滑和员工士气低落。伴随着较大的变革，组织开始安装昂贵的新信息系统和采用复杂的新型组织结构，而人的因素被忽略了。当问到管理者为什么进行组织再造，他们想要实现什么样的目标时，他们强调的是消费者、市场份额和内部有效性以及提高员工士气留住人才。尽管进行了充分的交流，但是在进行组织设计和实施变革的时候，员工很少参与其中（Whittington，Mayer and Smith，2002a,第31页）。与他们有着相似发现的是多伊尔、克莱顿和布坎南（Doyle，Claydon and Buchanan，2000）。他们三位把变革管理评价描述为“混合结果和丰富过程”。

人力资源政策从许多方面影响着变革流程及变革产生的结果。公司能招募到胜任岗位的员工吗？为了激励员工努力工作和留在公司，对他们进行了培训和奖惩吗？对变革主体培训有关的变革实施具体内容了吗？他们能够应对敏感的感情反应吗？高层管理人员继承性的计划能够产生一个有着共同目标和工作方法的新团队吗？更为重要的是，组织问题是否适宜进行变革。如果人力资源政策或实践与招募、培训、奖惩、保留、管理发展、连续性计划和职业生涯管理计划政策没有联系，那么变革是不会取得成功的。

五分之一的组织会研究人力资源政策在变革中的领导作用。惠廷顿和迈耶（2002）认为，变革要想取得成功，人力资源“软件”需要与组织结构和组织系统等“硬件”相配合。这要求有技能的变革主体和一些组织要素，例如，接受变革的组织文化、适宜的管理风格以及支持性的人力资源政策。在本章中，我们将进一步探讨组织变革的本质。我们将：

■探讨一些“软件”问题，包括员工对组织变革的感情反应以及抵制变革的原因；

■思考有关组织变革不同观点，包括实施变革的方法和流程；

■最后探讨变革主体需具备的知识。

人力资源管理政策与组织业绩的关系我们将会在本书的第二十章进行探讨。

资料来源：CALVIN AND HOBBES © Watterson. Reprinted with permission of UNIVERSAL PRESS SYNDICATE. All rights reserved.