一张组织行为学领域的地图

一张组织行为学领域的地图

应如何解释在组织环境中的人类行为？为回答这个问题，我们将建立一个组织行为学的模型来为本书的内容提供一个向导。换句话说，我们将描绘一张组织行为学的“区域地图”。每篇文章只能介绍一个主题，但在实践中，这些分列的主题都是相互重叠的。当我们在剖析实际案例时可以更清楚地看到这种相互的关联。

图1.1是我们区域地图的一个大体框架。组织并不是在真空中运行，而是会以各种各样的方式受到来自更大环境范围内的各种因素的影响，在地图中，外围的框架就代表这种更大的环境范围。理解这种影响的途径之一就是运用“PESTLE分析法”，这种方法分析了组织与其成员之间存在的几种相互对抗的力量，包括政治的、经济的、社会的、技术的、法律的和生态的。这些将在第二章和第三章进行论述。

地图中右边的盒状图表示出了我们将要予以解释的两类因素，即组织的有效性和工作质量。有五类因素隐含着那些解释，包括个人的、集体的、结构的、过程的和管理的因素，这些将在第二章至第六章进行分析。这五类因素用地图中左边的盒状图来表示。最后，我们不能将组织看成是一个静态的实体。组织及其成员对未来的计划影响着他们今天的行动。过去的实践形成了现在的观念和行动，所以在对行为进行解释时，必须考虑到他们在时间长河中的位置。这在地图中表示为底端的长箭头。

图1.1　关于组织行为学的一张区域地图

思考与评论

在你经常光顾的酒吧或餐厅里，气氛跟从前大不相同，顾客也正日益减少，侍应生也再不像从前那样乐于助人和友善亲切了。你所接受的服务质量急剧下降。这一切都是为什么？

图1.1中的地图为这种日益恶化的行为表现提供一种可能的解释的来源。能否将责任归咎于那些背景因素、新技术、特定的个人、团队工作状态、组织结构、文化的新变化、人力资源管理实践或是管理风格？或许问题的原因就在于这些因素的集合体？

让我们回到本章前面提到的你的那些“不愉快的经历”，我们现在可以运用一个框架来予以解释。你所接受到的服务是衡量组织有效性——客户服务质量的一个关键尺度。假设我们正面对着一个商店售货员，地图为我们提供了以下可能的解释。

背景因素

■可能这家商店正面临着同行的竞争，营业额缩减，下个月即将关门停业。而忠诚的营业员为自己成为冗员而感到非常痛苦（经济问题）。也可能停业是被胁迫的，因为当地的人口数量正在下降，从而必须缩减销售（社会问题）。或许是政府迫于欧盟的压力，对零售商品经销店施行新的“食品安全税”，导致这家商店的成本结构不再能维持其运营（政治问题）。还有一种可能，作为新“卖点”的先进机器设备使员工担心自己缺乏关于计算机系统的知识（技术问题）。

个体因素

■可能营业员由于没有受过培训，不符合这项工作的要求（学习问题）。或许这个店员不适合这种需要同苛刻的大众进行交流的工作（性格问题）。你受到的差劲服务也有可能是因为你与店员之间的误会造成的(交流问题）。售货员认为你的抱怨无关紧要，但你将此事看得非常严重（理解问题）。或许店员厌倦了现在的工作，感觉没有挑战性（动力问题）。也可能店员是因为私人问题、家庭问题或其他的家庭困难而影响了工作。

集体因素

■可能在组织的这个部门中，雇员们还没有形成一个具有凝聚力的团队(团队形成问题）。或许这个店员由于某种原因被排除在团队之外（可能是新人），所以导致其不开心（团队结构问题）。对待像你这种棘手的顾客的一个通俗惯例方法是以牙还牙，而这个店员只是“按照制度办事”（团队运行问题）。组织可能引进了一种新的小组工作方案，但没有仔细考虑培训、监督和回报的相关事项（团队工作问题）。

结构因素

■或许组织结构的效率低下、官僚主义盛行，店员在焦急地等待着对一个长久存在的问题的解决。可能存在着对工作分配方式的关注。或许部门经理没有能力来处理问题，只能提交给地区经理，而地区经理不了解当地的情况。也有可能是因为上级领导有太多的工作，而且离这个店员又太远，因而没能处理；或者是一个“雇佣的监督者”从中作梗。或许这个商店的组织结构在十年前刚开业时是非常适宜的，但如今商业变化的速度和要求苛刻的顾客使得那样的结构不再适用了（结构问题）。

过程因素

■可能这个店员正在遭受由于近年来不断地变革所导致的“先动疲劳”的折磨（变化问题）。可能是因为交流问题和与其他部门的冲突还没有解决（组织发展问题）。或许店员对于这个组织中许多想当然的惯例、程序和工作方法持反对意见(组织文化问题）。还可能是因为店员对于回报、培训、提升和职业发展体系感到失望的原因（人力资源管理问题）。

管理因素

■店员可能是对部门经理的独裁行为感到非常气愤（领导风格问题）。可能店员认为管理层在做决策时，没有向那些拥有有用的信息和好主意的雇员们进行咨询（管理决策问题）。或许是由于管理层的疏忽而在雇员之间引起了冲突，但管理层并没有积极采取措施去处理冲突问题。还有可能是，经理同其他一些员工进行的“权力游戏”以某种方式伤害了这个店员（政治问题）。

以上对导致你的那些不愉快经历的可能原因进行了详述，其中展现了许多对组织行为的解释说明的特色。

第一，人们总是倾向于认为个人（案例中的店员）应当承担责任。但是，我们很明显地看到，这种想法通常最终都被证明是错误的。我们必须把视野扩展到超出那些简单的解释之外，要在不同的分析层次上考虑影响因素：个人的、集体的、组织的、管理的更广泛的背景下。

第二，人们往往为组织的行为寻找单一的或主要的原因。但是，同样显而易见的是，行为会受到一个很大范围内的各种因素的影响，这些因素结合起来将促进组织的有效性和工作实践。

独立变量：指被研究者操纵的因素，为了发现它对另一个因素或变量将会带来什么影响。

非独立变量：在对一些因素的行为进行解释时，要考虑它是如何依赖其他因素的，这样的因素就是非独立变量。

第三，虽然将这些因素区别开来单独进行分析相对来说比较容易，而且对于解释和分析的目的也是有帮助的，但在实践中，这些因素是相互关联的。比如，在一场灾难或一段充满着高度不确定性的时期中，某些人也许偏好那种更为直接的管理风格，尤其在这种管理方式的使用意味着采取更快和更果断的行动以恢复社会的秩序和可预见性时。因此，在这种情形下，我们必须考虑相关背景因素、个人因素和管理因素之间的关系。这些关系在图1.1中没有表示出来（否则地图会显得非常散乱）。

组织的有效性：是一个运用一系列的定性及定量方法来研究的多元概念，不同的利益相关者给出了不同的定义。

第四，尽管这张地图看起来就是一张简单的“因果图”，但在实践中，图中两个盒状图之间的箭头也可能是反向的。一方面，我们可能会将那些个人的、集体的、结构的、过程的和管理的因素看做是独立变量，而将组织的有效性和工作生活的质量看做是非独立变量。但是反过来也成立。例如，有理由认为组织有效性高将对个人的鼓动力、集体的凝聚力和表现、组织的结构和文化，甚至管理风格都有影响。这个观点及上一观点强调了系统思考的重要性：我们需要注意这些不同类别的因素之间的关系。

对于我们将要解释的两个要素：组织的有效性和工作生活的质量，有必要进行更深一步的思考。组织的有效性这个术语是有争议的，因为一个组织有许多的利益相关者，他们对于什么才可以算做“有效性”给出了不同的解释。利益相关者（见词汇附录）是指任何一个在组织或其成员的活动中有利益或者有利害关系的人。因此，我们需要考虑内部利益相关者与外部利益相关者。

思考与评论

思考一下你现在所在的学习机构，列出不同的内部和外部的利益相关者。每一个利益相关者如何去定义这个机构的“组织有效性”，说出你的想法。为什么他们的定义会有差别？

对于商业组织来说，关于有效性的一个显而易见的定义就是“利润”。但这中间存在着问题，原因至少有以下两个方面。第一，必须考虑到时间的度量问题，因为提高短期利润的行为可能会危害长期的获利性。第二，有些组织为了获得市场份额，从而有利于公司的生存发展以及公司运行和雇员的稳定性而在中短期放弃利润。股东期望投资的回报，顾客想以合理的价格买到高质量的商品或服务，经理希望自己的职位得到快速提升，多数雇员则想拥有相当的薪水、良好的工作条件、职业发展和职位提升的机会以及劳动保障。环保社团希望组织能够保护建筑物和森林，减少有毒物质的排放，疏缓交通，降低噪音水平，等等。组织的有效性是一个灵活的概念，它很难做到一方面清晰地表现出组织和管理实践之间的联系，而另一方面又展示出其衡量标准。

因此，“管理的有效性”这个术语在我们的地图上是以“简写”出现的，因为在不同的分析层次上——个人的、集体的、组织的、社会的，存在着一系列可能的衡量标准。对于这个术语还没有一个公认的定义。

对于这个两难问题，引入平衡计分卡来解决，这种方法正逐渐得到普遍运用。其中包括：根据一系列对于组织行为表现的定性和定量分析来做决定，这些分析是评价管理决策和组织有效性的基础。比如，一个公共事业公司Anglian Water使用平衡计分卡来指导执行董事会的决策，并且根据四项标准对组织的行为进行评价：股东价值、内部效率、雇员发展和对环境的关注。

对工作生活的质量这个术语进行定义同样十分困难，因为我们每个人在工作中会产生不同的需要和期望。另外，这个术语不仅同组织的有效性有关，而且和地图中左边列出的各项因素联系密切。对工作生活的质量进行讨论，就很难不去考虑动机、团队工作、组织设计、组织发展和变革、人力资源策略和实践以及管理风格等因素。

平衡计分卡：是实现组织有效性的一种方法，它采用一系列定性和定量的标准来评价组织的行为表现。

这种组织行为是哪种类型的？由于“输出”和“输入”很难分割开，所以在开始时，我们建议你将其理解为“因果”分析。控制那些在模型左边列出的因素，以改变列在右边的两个要素：组织的有效性和工作生活质量的值。这是对问题进行的一个简单化了的分析，它是观察组织行为领域的一种方法；但是，“简化的假定”可能会导致我们忽略那些被区分开的各要素之间的相互关系。

如果直接将这个模型作为指导去分析组织行为的“因果”，必须谨慎使用。我们建议你在更广泛的上下文中使用这个模型去定位那些分散的章节和部分，而不是将其作为整本书的导读或“组织工具”。希望这个模型还可以提示你进行系统思考和分析，并关注这些因素之间的重叠与相互关联。