合作领域地图绘制的内容

（一）时间序列与空间结构

在泰勒和凡·埃夫里（Taylor　＆Van Every，2000）的理念中，组织地图具有不同于一般地图的三个特征:第一，组织地图主要体现了社会性质而非物理性质。第二，它处理组织中发生的事件而不仅仅是空间结构。如果要描述组织行为的主要过程，必然包含时间序列。第三，组织地图镌刻于书写文本或人们默认的框架性知识当中。据此，我们大体区分出组织地图绘制的主要内容，一是时间序列，二是空间结构，它们都镌刻于书写文本或人们默认的框架性知识当中。

上述过程描述清晰地体现了组织发展的时间序列，从中可以看到，这一合作项目具有以下两个突出特点。

第一，项目参与者构成了一个动态的临时群体。参与者基本没有合作历史，而且由于距离遥远，相互之间的直接当面互动很少，两年中B教授也只到过上海三次。另外，参与者进入项目的时间不等，且在比赛开始之前一直没有停止在各自组织中的正式工作。但是，为完成SO项目，他们通过各种沟通行动组织在一起，形成了一个共同行动的领域——合作领域。

第二，项目设计独特，多项合作嵌套，既保证了最终目标实现，又扩展了合作领域。一个关键性的嵌套项目是五位乙校大学生在美国的交流学习，为此后视频报道的正式开展铺平了合作的道路，也为这些学生的个人发展提供了机遇（其中两人毕业后赴美留学），为两校的长远合作提供可能。这使得SO项目超越单一目标，成为发展社会资本（帕特南，2001）的来源，也使得合作领域地图纵横交错，更加复杂。

组织地图的空间结构原本是传统的组织结构图所要反映的内容。但是，源于理性系统组织的观念，传统组织结构图主要描绘了组织的劳动分工、等级制度和控制幅度等科层体系的特点。理性系统组织的批评者早已指出，科层制常常给组织带来功能失调，而且理性设计又总是与组织的实际运作不相符合（斯格特，2002）。也就是说，组织结构图并不能全面反映组织的实际运作情况。正如明茨伯格和范德海登（Mintzberg　＆Van Der Heyden）所说:“组织结构图正是我们公司的相册，它只不过在说我们已经被管理催眠了”（明茨伯格、范德海登，2003:134）。在批评的基础上，明茨伯格和范德海登提出了“组织图”（organigraph）的概念，以示范组织如何运作，“描述人员、产品和信息间的重要互动”（明茨伯格、范德海登，2003:135）。为此，在传统组织结构图的“集合”和“链条”的基础上，他们引入了“枢纽”和“网络”的概念，以此区别不同的组织形式；同时也指出不同的组织形式往往同时并存、相互嵌套。根据SO项目的特点，我们综合传统组织结构图和明茨伯格与范德海登提出的组织图理念，用合作关系、等级层次、链条、枢纽和网络概念来描述这一合作领域的空间结构地图。与明茨伯格和范德海登不同的是，本书并非以专家身份帮助参与者绘制组织图，而是描述项目参与者如何通过自己的互动行为，实际地绘制出合作领域地图。

（1）合作关系。所谓合作关系，指参与者之间通过分工协作建立起一定的关系结构，体现在组织结构图上，就是横向的部门或专业。从“绘制地图”的观念来理解，这些关系结构是通过参与者的互动行为建构起来的，并形成文本而固化。这一建构过程，既反映了参与者的理性设计，也是计划之外实际互动的结果。本书将在下节分析文本化的过程，在此先行描述其结果，即合作领域地图的地形地貌。

SO项目随着各项活动渐次开展，合作伙伴不断增加，也不断重新绘制关系结构地图。最初，国际特奥会和甲大学分工简单:前者负责赞助和协调其他关系，后者负责网站制作的核心技术工作。当乙大学被纳入合作关系以后，承担了上海方面大量的协调、组织工作，既包括与丙、丁、戊等大学的协调合作，也包括与上海特奥会执委会和相关政府部门的协调沟通，用其自己的语言来说就是起“牵头”作用。国际特奥会的A先生也负责联络上海执委会，但其官方（国际特奥会）和外国人身份所无法完成的事务，则由乙大学来实施。另外，在正式拍摄、制作工作开始之前，丙、丁、戊等大学的协调与志愿者招募由乙完成，而一旦比赛开始，从拍摄到制作、上传的整个技术流程全部由甲控制。

总体而言，从两方到三方再到多方的分工合作，基本清晰明确，没有大的问题。但是，由于SO项目没有列入上海执委会承诺举行的活动之中，在资源配置、场馆出入等环节上增加了大量的沟通、协调工作，成为这一项目开展过程中最大的一个障碍。对此，国际特奥会A先生认为这是因为没有将此项目写入合同的缘故，而甲和乙则认为，A先生与国际特奥会总部、国际特奥会和上海执委会之间沟通协调存在问题。在合作领域地图上，上海执委会的位置与互动线路显得模糊不清。

（2）等级层次。等级层次在SO项目的地图上并不突出，不过，由于合作各方自身的组织特征，等级关系在局部得到复制，并在一定程度上影响了合作互动。作为非政府组织，国际特奥会的纵向结构层次简单，A先生基本上单枪匹马，只在不同时期雇佣了多个临时助理（中国学生或自由职业者）。政府部门则等级森严，忌讳越级传播，并强调正式的传播方式（如书面报告）。中国的大学被定位为事业单位，没有政府部门那样严格的科层结构，但也有行政级别和师生关系（传统上类比于父子关系）。美国的大学又不同于中国大学，主要是师生关系起作用，且不似中国这样严格。这些差异，给合作带来不少困难，增加了沟通协调工作。中国乙校的院长C教授这样描述这些差异与障碍:

我们是一层一层的，传播起来层次比较多，授权比较小，每个人授权有限。A就是官方网站的代表，他可以拍板，这一点的确蛮爽气的。比如钱的问题，我们找到××（市政府局级官员），他也不能拍板，请示上头。我们的层次比较多，他们比较单调。但他们也有缺点，毕竟一个人，要管那么多事情，管不过来，管理的半径够不到，到你这里只能捞一捞，不可能样样都管，所以有时找不到A^[12]。

国际特奥会A先生最后阶段的助理D谈到自己的一次经历，也与层级有关:

在执委会这边，有时报告打上去了，但没有通知下去，比如保安没有接到，不让学生进去。所以踩点那天，我接到30—40个电话，全都是学生跟我说，门口保安不让进，我只好再打到综合协调办，让他们帮我找每个场馆的负责人，然后再打电话到每个场馆的负责人，有30多个场馆。我们事先打过报告，综合协调办的人也告诉我们通知下去了，但是最下面的人没有拿到通知。

（3）链条，即流程控制，这是许多组织为实现目标而采取的组织形式。对于SO项目而言，为完成特奥会官方网站视频报道任务，有一条清晰的工作流程（链条）:建立网站、设置个人网页，进入比赛场馆拍摄，后期制作、上传。这是核心团队需要控制的技术流程。但是合作项目毕竟不同于工厂的流水线，上述流程的完成，还有许多先决条件。为建立网站，需要服务器和相关设备（来自A先生募集的企业赞助）；网站有关上海景点的立体图，需要设计资料（由乙大学设法协调）；拍摄视频，首先需要摄像机（来自A先生募集的企业赞助）和志愿者（乙大学协调丙、丁、戊大学招募），其次对志愿者进行培训（由甲大学实施），再次就是获得入场证进入场馆拍摄。因此，在项目开展过程中，任何一个环节延误都可能使工作停顿，甚至陷入僵局。而且由于涉及合作各方，没有任何一方或者一个人能够控制，因此协调沟通的成本更高。

（4）枢纽，即协调中心。如果等级结构和链条都不适于描述整个SO项目，那么枢纽也许是最为接近的一种组织形式。不过，有意思的是，不同的参与者所绘制出来的组织地图，枢纽各不相同。

操作团队的关键人物是被命名为“助理教练”的乙大学的5位学生，他们曾赴美学习半年。一方面，他们要协助美国的技术教练指导志愿者拍摄和编辑，另一方面要承担协调、组织工作。由于较少参与前期工作，他们的组织地图只包括具体制作的技术人员。其中两人绘制的组织地图是传统的结构图，描绘了从国际特奥会、A先生，到美国甲校的B教授，再到美国教练和中国助教（他们自己），最后是志愿者的纵向结构（如图4－3所示）。但同时又在A先生同级的一侧放置了自己所在的大学乙，表明另一个重要而未知的地带。其他三个学生则不约而同地绘制了以自己为中心的辐射状地图（如图4－4所示）。

图4－3　助教绘制的地图之一

图4－4　助教绘制的地图之二

根据国际特奥会A先生的说法，“核心团队”有三人:他自己，美国甲校的B教授，中国乙校的E教授（处级领导），但是他们三人的地图完全不同。A先生的地图与上述大学生的传统结构图类似，甲、乙两校并列在国际特奥会下，第三层是四所大学的制作人员（如图4－5所示）。作为NGO组织的代表，A先生的地图有些令人意外。B教授的地图则是完全平行的三条纵线，B教授、A先生和E教授分立三头，他们下面分别是各自的助手、下属。其同事、乙校校友G教授虽然联系三方，但只起辅助作用（如图4－6所示）。而E教授的地图以国际特奥会（A先生为代表）为中心，上联甲校，下串乙校，再由乙校连接丙、丁、戊三校，上海组委会则横列于国际特奥会一旁（如图4－7所示）。

图4－5　国际特奥会A先生绘制的地图

图4－6　甲校B教授绘制的地图

图4－7　乙校E教授绘制的地图

在两位中层参与者的地图上，结构又不相同。国际特奥会A先生的助理D的纵向关系很清晰:从国际特奥会到A先生再到他自己，但横向上开列了一串组织和个人，包括上海组委会，甲校、乙校、丙丁戊三校（位于乙校下方），以及一批赞助商（如图4－8所示）。F是乙校一年轻教师，实际承担了大量的协调工作，他所绘地图则以自己的领导E教授为核心，上通国际特奥会A先生，下联自己以及助教等操作团队，左系A先生的助理，右引丙、丁、戊等大学（如图4－9所示）。

图4－8　国际特奥会助理D绘制的地图

图4－9　乙校教师F绘制的地图

通过以上稍显繁琐的描述，我们看到，行动者根据自己的参与过程所绘制的地图各不相同，聚焦点也不一样；但是，异中有同，主要的纵横关系在不同层面的参与者地图中都有所体现。这种现象表明，SO项目并没有规划一个统一的结构地图，也不可能统一规定。但是，在合作互动中形成的相对固定关系，却凝结在参与者对于合作领域的共同理解之中。

（5）网络。网络是没有中心的网格，根据社会资本理论的观点，每一个节点都可能意味着可资利用的资源（林南，2005）。SO项目总体呈现枢纽式组织形式，同时网罗了各种外部资源，这些网络关系体现出典型的人际特征。比如校友关系在本项目中起到关键作用:在美国，国际特奥会A先生是甲校校友，甲校B教授的同事G教授又毕业于乙校，并一直与乙校关系密切。在上海，乙校密切联系的校友不仅在政府相关部门担任高职，而且也遍布丙、丁、戊等大学。其他人事关系资源也有价值:比如在乙校内，处于核心位置的E教授与大学网络技术部门主管H关系良好，并通过H处长联络丙、丁、戊三校的网络技术部门。由此可见，这一合作领域又深深嵌入了既有的人际网络，以至于事后回顾时乙校E教授感叹道:

这事不算小，A一直说我们是在书写历史。……但是，那么大的一个事，落实到NGO，却不是一个组织化的东西，而是个人化的。

而且，这种网络关系又是一种互惠关系。特奥会是一项慈善公益事业，但是参与者并非没有附加目的，有时甚至是这些附加目的推动了合作进程。中国的大学希望增加学生的国际交流，特别是希望能够留下拍摄用的设备。美国B教授则提出想看看中国的野生大熊猫，并近距离接触。A先生的愿望通过乙校E教授的其他社会关系实现了，但是设备却没能留下来。为此，E教授总结道:

这中间要有关键的人在推动。比如说我吧，我开始是有很明确的功利目的，第一个想法，我们学生可以去交流，第二个想法我们可以有设备。……要使自己的功利目的达到，我又把这些想法像传销一样传递给别人，当然这个别人（指其他学校）是有关系的。这很傻的。

你们有你们的功利目的；我们为了达到自己的功利目的，又去许诺别人的功利目的。……我为了承诺人家的功利目的，又不得不把这个事情做下去，其实到后来我根本不想做下去，但我不得不做下去，因为G（美国甲校教师、中国乙校校友）盯着我……