出版企业竞争位置分析

第三节　出版企业竞争位置分析

一个企业的盈利能力很大程度上由其所在的行业决定，但企业的盈利能力还取决于其在同行业中的竞争位置和能力以及企业之间竞争的激烈程度。因此，在既定的行业环境中要想提高企业的盈利能力就得设法增强企业在同行中的竞争位置和能力。首先必须了解行业内各个企业的竞争位置，在此基础上，确定相对本企业来说，哪些是最强的竞争对手，哪些是最弱的竞争对手，哪些是最直接的竞争对手，然后再针对竞争对手的情况，制定相应对策，提高企业的竞争位置和能力。

企业的竞争位置分析包括行业内部的战略集团分析和企业在市场上的表现分析，企业在市场上的表现可以从企业的市场占有率体现出来。

一、行业内部的战略集团分析

（一）行业内战略集团的概念

行业内战略集团，指某一产业中沿用某一战略方向上相同或相似战略的各企业组成的集团。同一战略集团中的各个企业可能在以下几个方面相似：产品线的宽度相似；垂直一体化程度相似；提供给购买者的服务和技术相似；用来吸引类似购买者的产品属性相似；强调相同的分销渠道，依赖相同的技术方式以及产品的价格或质量处于同一个区间。如果产业中所有的企业基本上采用相同的战略，则该产业中就只有一个战略集团。相反，从另一个极端来说，如果行业中每个竞争企业追求的竞争策略各不相同，各自在市场上的竞争地位也有很大的差别，则每一个企业就成为一个战略集团，那么行业中有多少竞争厂商，就有多少战略集团。一般来说，在一个产业中仅有几个集团，它们采用性质根本不同的战略。处于同一战略集团中的企业，在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但它们的性质相同，处于相同的竞争位置，因而对环境的变化反应是相同的。而不同战略集团中的企业对同环境变化就可能采取完全不同的态度和行为。

（二）如何辨别和分析战略集团

如何辨别战略集团？很难对此问题做出清晰的解答，尽管企业在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区别战略集团，可用于识别战略集团的战略包括：

（1）组织变量：专业化程度、规模和范围、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与母国及东道国政府的关系。

（2）营销与产品特征：价格、质量、品牌形象、分销渠道、技术领先程度、销售服务。

（3）财务变量成本结构、财务杠杆。

为了识别战略集团，必须选择这些维度中的两至三项，并且将该行业的每个公司在图上标出来。在选择这些维度时，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。例如，很少有饭店被看做研发的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。同时，许多战略是相互关联的，因此衡量公司在某一维度上的表现与在另一维度上的表现是相关的。使用两个维度并不比使用一个维度提供的信息更多。例如，作为研发领先者的制药公司传统上通过医生推销产品（通过向他们介绍新产品的特点），而“模仿”公司则更倾向于在价格上竞争。运用“研发”和“市场营销战略”的分析并不比用其中任何一种维度的分析能提供更多的信息

（三）绘制中国出版行业的战略图

绘制中国出版行业的战略图，可以方便地看出每个企业在市场中的战略位置。绘制战略图过程如下：

第一，从上面列举的战略中，选择最能区分中国出版企业的两个相互独立的战略：营销地区和品牌形象。

第二，按上述不同的战略维度，在每个轴上设置一个维度，将各个厂商列于一张双变量图上。

第三，把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略集团。

第四，给每一个战略集团画一个圆，使其半径与各个战略集团所占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一个双变量的战略集团图。

如图5-3，图中只是选了个别企业为代表。以人教出版社和高等教育出版社为代表的企业在国内教材市场都已经具有一定的声誉，并且占有一定的市场份额；以外研社和上外出版社为代表的专业出版企业主要市场在国内，其在国内已经有一定的品牌知名度；另外还有一些出版企业主要市场在当地，而其品牌知名度也仅局限于该地区，这类出版企业在中国出版企业中占有很大比重，这些企业的处境普遍不太好。

绘制战略图时必须遵循一些原则：

第一，正如上面已经提到的，有些战略维度是相关的，因此被选定作为战略图坐标轴的两个战略维度，不能具有强相关性。否则，战略图上表示各个战略集团的圆就会沿着一条斜线分布，战略制定者从这个图上所获得的关于竞争对手相对地位的信息就和依照一个维度所获得的信息没有多大区别。

第二，被选定作为战略图坐标轴的维度应该最能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间的差异。

图5-3　中国出版行业战略集团分布图

第三，作为坐标轴的维度可以是数量性变量或是连续性变量，也可以是离散变量，或是按类别界定的。

第四，战略图上各个圆圈的半径必须与该战略集团中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略集团的相对规模。

第五，如果有两个以上适用于战略图坐标轴的竞争维度，则可以绘制多幅战略图，以便从不同的角度反映行业中的竞争地位和相互关系，从而能较完整地说明竞争厂商的市场地位。

一般来说，在战略图上相距越近的战略集团，其成员之间的竞争越激烈。同战略集团内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两集团中的成员厂家。战略图上两个相距甚远的战略集团内的厂家之间几乎没有竞争。例如，上图中大量以教材为主的高教出版社，这类以国内教材市场为主的企业和外研社之间就基本上不存在竞争，而外研社和上外出版社之间就会存在一定的竞争。

（四）战略集团与移动障碍

在同一战略集团内，虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术、研究开发能力与销售能力等方面存在差别，能力强的企业就会在竞争中处于优势地位。

而在战略集团之间，受到与行业一样的竞争力量的约束。由于表现不太好的企业希望能模仿成功的战略集团中的公司的战略，一个战略集团只有在阻止其他战略集团的企业进入时，才能在行业中居优势地位。阻止其他战略集团中公司模仿进入的因素称为移动障碍（mobility barrier）。如果缺乏移动障碍，一个战略集团就不能长期获得特别高的收益。

移动障碍来自何处？从某种程度上说，移动障碍与进入障碍可以由相同的因素造成。一般来说，移动障碍的高低决定了行业内战略集团间的竞争激烈程度。以下四个因素决定了战略集团间的竞争程度：①战略集团间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度。②战略集团所建立的产品差异性。③行业内战略集团的数目及其相对规模。④各战略集团间的差异度或离散度。

二、市场要素分析

企业的竞争地位除了通过战略图进行定性分析以外，还可以通过企业在市场上的表现，具体指通过市场占有率和市场覆盖率等进行定量分析。

（一）市场占有率及与之相关的因素分析

1．市场占有率与市场覆盖率分析　很多情况下，市场竞争表现为市场份额之争，而且具有最高市场份额的企业往往也获利最多。如麦当劳在快餐业、可口可乐在软饮料行业都享有最高的市场份额，其获得的利润也相当可观。

市场占有率的计算似乎非常简单，指的是某企业、某种产品的销售额占全行业或该种产品市场总销售额的百分比。其计算公式为：

事实上，市场占有率的计算并不如此简单。因为确定某一企业的市场份额完全取决于如何定义该企业的市场。例如，假设某出版生产商发行年轻女性期刊，那么，在测算市场占有率时，市场上同类产品销售额是仅包括市场上面向年轻女性期刊的销售额，还是应包括所有面向年轻女性出版发行企业的销售额，这其中就可能有一部分企业不仅面向年轻女性的发行，也面向老年妇女的发行。如果该企业仅在华北销售期刊，那么，它的市场是仅指华北，还是指整个中国同类期刊市场？

上述问题似乎是不重要的技术问题，但它能够深远地影响对某个企业的分析以及对其市场地位的判断。例如，如果上海外语出版社把其市场定义为整个中国教材出版市场，那么，它占有的市场份额相信不到5%。但是如果将其市场仅限为外语音像制品市场，那么，它就占据了重要的市场份额。很显然，上外音像出版社在两类市场上的相对地位是不同的，因而其战略着眼点也会不同。

市场覆盖率指本企业产品投放的地区占全行业或该种产品销售地区数的百分比。其计算公式为：

公式中的地区可以是省、市或县，但在进行对比时，销售地区是市或县，概念要统一。市场占有率与市场覆盖率都能表明企业产品在市场上的支配力，通过市场占有率还能得知企业的产量。

2．产品成长性分析　产品成长性指企业销售某种产品的增长趋势。一般是把企业最近3—5年的销售量或销售额，按时间顺序画成曲线观察其增长趋势，一般用销售增长率表示，其计算公式为：

也可用市场扩大率来计算产品成长性，其计算公式为：

3．产品竞争力分析　产品竞争力指企业产品对于竞争对手的产品在技术性能、质量、外观、包装、商标、成本、价格、售前售后服务、销售渠道、促销策略等指标所具有的优越性。产品竞争力分析的主要方法是对比评分法，其步骤如下：

（1）选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目。

（2）规定各个项目的评分标准绘制评比表格。

（3）确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加以期能客观地评定。

（4）进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评分填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。

（二）以市场为导向和以顾客为导向市场战略的选择分析

1．以市场为导向的战略　由于企业能否实现利润，很重要的一点是能否把企业生产的产品或服务在市场上销售给顾客。企业产品在市场上占有份额的多少表明了企业的竞争实力。因此企业非常重视提高市场占有率，从而有了市场导向的战略。

以市场为导向的战略，即以市场需求为导向的战略产生于20世纪50年代，当时由于科技的发展，社会产品的供应大大增加，许多产品供过于求。这种情况下，许多企业开始改变以卖主为中心的思维方式，转而认真研究消费需求，正确选择为之服务的目标市场，满足目标顾客的需要及其变动，不断调整自己的营销策略。具体来说，这种战略指的是企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效地为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合等。

实行市场导向战略要求企业营销管理贯彻“顾客至上”的原则，将管理重心放在善于发现和了解目标顾客的需要上，并千方百计去满足他，使顾客满意，从而实现企业目标。即提高本企业产品在整个类似产品市场上的份额。虽然市场导向战略也考虑顾客满意，但是因为这种战略的根本目标在于提高企业市场份额，使顾客满意只是一种手段，企业并没有努力与顾客建立长期关系，也没有只针对给企业带来大部分利润的顾客建立关系。

市场导向战略具体可以包括三个方面的子战略：①市场细分战略。②市场选择战略。③市场定位战略。

按照地理环境因素、人口因素以及心理及行为因素对顾客进行市场细分，有利于企业发现市场机会、掌握目标市场的特点、制定市场营销组合策略、提高企业的竞争力。进行市场细分时，应遵循可衡量性、可实现性、可盈利性和可区分性的原则。

进行了市场细分后，企业结合自身的优势和资源，就可以选择目标市场了。在制定市场选择战略时，企业可以选择集中化，即只为某个细分市场服务；可选择专业化，即选取若干具有良好盈利潜力和结构吸引力，且符合企业的目标和资源的细分市场作为目标市场；可选择产品专业化，即集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品；可选择市场专业化，即专门经营满足某一顾客群体需要的各种产品；可选择市场全面化，即生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。

如果企业把整个市场看做一个大的目标市场，则企业实行的是无差异性营销战略；如果企业把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力选择部分细分市场作为目标市场，并为各目标市场制定不同的市场营销组合策略，这种战略被称为差异性市场营销战略。也有些企业在细分市场的基础上，只选择某一特定市场作为目标市场，则这种战略被称为集中性市场战略。

经过细分市场、选择目标市场后，企业还必须决定自己在市场的定位。在估计了产品的竞争力以及预测了可能引起的竞争态势后，企业可以采取避强定位、对抗性定位以及重新定位的方式进行市场定位。同时在定位时可以采取产品差别化战略、服务差别化战略、人员差别化战略和形象差异化战略。

2．以顾客为导向的战略　顾客购买企业生产的产品或接受企业提供服务，从而使得企业在经营活动中实现增值，因此顾客是企业战略发展的一个重要组成部分，战略应该关注发展和留住客户。同时只要顾客有选择的余地，企业在制定战略时就应该考虑竞争对手的选择。为了获得顾客的忠诚，提高顾客的满意度，就有必要设计顾客导向战略。

顾客导向战略的目的不是提高产品市场占有率，而是提高顾客拥有率。换句话说，其目标不是获得整个产品需求量的10%，而是获得市场上10%的顾客100%的忠诚。实施顾客导向战略的企业并不把目光投向市场上所有的顾客，而是只对准那些能为企业带来高利润的顾客，建立一对一的关系，为这些顾客提供非常周到的服务从而建立长期（甚至是终身）的买卖关系。

在发展顾客导向战略时，首先要定义顾客。Warwick大学的彼得·多伊尔教授认为定义顾客时必须遵循以下三个原则：

（1）顾客细分：企业战略应服务的细分市场的数量。

（2）顾客需求：应当满足需求的范围。

（3）技术：在追求顾客时应当掌握什么技术。

根据这三个原则，能比较有效地定义企业的顾客。

顾客导向战略具有三个特点：

（1）了解顾客。通过多层次与顾客直接发生联系、对关键顾客进行集中研究、顾客细分，了解顾客为何会选择公司的产品或服务。

（2）对顾客的需要要积极反应。相比竞争者来说，要经常做一些顾客满意度方面的调查，对顾客抱怨和建议做出积极反应，要更加了解关键顾客对公司的印象。

（3）为顾客提供真正有价值的产品。如监督市场上产品的质量、对竞争性的价格和服务做比较性调查、公司内部奖励要以与顾客保持良好的关系为准。

顾客导向战略的本质超过了组织传统上与顾客存在的直接联系的范围——营销和销售。这个概念认为所有的人，包括财务和生产都必须以顾客为核心，可以称之为组织全员营销的观念。

顾客导向战略认为只有通过吸引和留住顾客才能获得长期的利润，关心满足组织当前顾客以及潜在顾客的需要，这也成了组织的目标。其原因在于，盈利能力不能简单地用财务衡量来确保公司的增长以及生存，它们必须与顾客满意和顾客忠诚联系起来。这个观点得到了许多经验证据的证实：①忠诚的顾客更加有利可图：他们往往占了多数公司销售额的一大部分，忠诚意味着他们对于价格不太敏感，而是还能为公司介绍一些新的顾客。一般认为，20%的顾客往往能为企业带来80%的利润。②吸引新顾客的成本大概是留住老顾客成本的3—5倍。③保留现有的顾客可以大幅度提高利润：每年大约有10%的顾客离开转向其他公司。然而，一项研究发现，多留住5%的顾客将为企业增加85%的利润。因此，可以期望利用顾客导向战略增加企业的盈利能力并增加顾客满意度，在提供公共服务的组织，后者可能更为重要，因此成为了战略的一个重要组成部分。

向顾客致力于提供长期完美服务成就了一些世界上最成功的公司。例如，丰田、麦当劳以及宝马。此外，顾客导向战略可以对持续竞争战略的某些方面有十分特殊的贡献。例如，成功的日本家用电器公司诸如索尼和松下在可靠性和其他性能方面，就得益于认识到顾客对产品的真正需要——性能，必须非常可靠。

（三）产品生命周期与营销战略组合思考

产品生命周期指的是产品都有一个有限的生命，产品销售要经过不同的阶段，在每一个阶段都对销售者提出了不同的挑战。在产品生命周期不同的阶段，产品利润有高有低，需要不同的营销、财务、制造、购买和人事战略。

产品生命周期一般分为四个阶段：产品引入阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段和市场衰退阶段，产品引入阶段（也称介绍期）指在市场上推出新产品，产品销售呈缓慢上升的阶段。成长阶段指该产品在市场上迅速为顾客所接受、销售量迅速上升的阶段。成熟阶段指大多数购买者已经接受该项产品，市场销售额缓慢增长或下降的阶段。衰退阶段指销售额急剧下降、利润渐趋于零的阶段。其典型曲线见图5-4。

图5-4　产品生命周期典型曲线

1．产品引入期的市场特点与营销策略　当新产品首次进行销售时，引入阶段开始了。建立经销渠道以及把产品放在几个市场中销售需要花费大量的时间，因此销售成长趋于缓慢增长。这个阶段的市场营销特点是：①顾客对该产品不了解，大部分顾客不愿放弃或改变自己的消费行为，新产品销售量小，相应地单位产品成本很高。②尚未建立理想的营销渠道和高效率的分销模式。③难以确定适当的价格，高价可能限制购买，而低价可能难以收回成本。④广告费用和其他营销费用开支较大。⑤产品技术、性能还不够完善。⑥利润较少，甚至出现经营亏损，企业承担的市场风险最大。但在这个阶段，竞争者较少，企业能建立有效的营销系统，即可迅速促销新产品，进入市场发展阶段。

一般来说，产品引入阶段有四种可供选择的战略（见图5-5）。

图5-5　产品引入期可选择的市场战略

在推出一种新产品时后销售管理部门可为各个营销变量，如价格、促销、分销和产品质量分别设立高或低两种水平。当只考虑价格和促销时，管理部门能在图5-5显示的四种战略中选择一种战略。

（1）快速撇脂战略。即以高价格和高促销水平的方式推出新产品。实行高价格是为了在每单位销售中尽可能地获取更多的利润，高促销费用是为了向市场说明虽然该产品定价水平高，但物有所值，同时，能加快市场渗透率。成功地实施这一战略，可以赚取较大的利润，尽快收回新产品开发的投资。采用这一战略的假设前提是：潜在市场的大部分人还没有意识到该产品；知道它的人渴望得到该产品并有能力付高价购买；公司面临着潜在的竞争并尝试建立品牌偏好。

（2）缓慢撇脂战略。即以高价格低促销费用推出新产品。推行高价格是为了尽可能多地回收每单位销售中的利润；而推行低促销费用是为了降低营销费用，两者结合可望从市场上获取大量利润。采取这一战略的市场条件是：市场规模相对较小；大多数用户已知晓这种产品，购买者愿出高价；潜在竞争威胁不大。

（3）快速渗透战略。即以低价格和高促销费用推出新产品。目的在于先发制人，以最快的速度打入市场，该策略可以给企业带来最快速的市场渗透和最高的市场份额。采用这一战略的假设条件是市场规模很大，但消费者不知晓该产品，且对价格不敏感，潜在竞争很激烈，产品的单位成本随着生产规模的扩大和制造经验的积累迅速下降。

（4）缓慢渗透战略。即以低价格和低促销水平推出新产品。低价格将促进市场迅速接受该产品，同时，公司降低促销费用可以实现更多的利润。公司坚信市场需要价格弹性很高，而促销弹性很小。采用这一战略的假设条件是：市场容量大，消费者易于或已经了解该产品且对价格十分敏感，有一些潜在的竞争者。

计划推出一种新书籍的公司必须做出市场进入次序的决策。首先进入市场可以有高报酬，但也有风险且成本较高。对后来者来说，它也意味着能给公司带来先进的技术、质量和品牌优势。

2．市场成长期的市场特点与营销策略

（1）市场成长期的特点。成长阶段的标志是销售迅速增长。早期消费者喜欢该产品，其他消费者开始购买。由于有大规模的生产和利润机会，吸引大批新竞争者进入市场，它们通过大规模生产来提高吸引力和利润。它们引进新的产品特点和扩大分销渠道，竞争加剧。

在需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或趋于下降。企业维持同等的促销费用水平或略有提高，以满足竞争和继续培育市场。由于销售的快速增加，促销费用占销售额的比重不断下降。

在这一阶段利润增加，原因在于：①促销成本被大量的销售额所分担。②随着生产经验的增加，产品单位生产成本比价格下降得更快。

（2）市场成长期的营销战略。在成长阶段，企业为了尽可能长地维持市场成长可采取以下营销战略：①根据用户需求和其他市场信息，不断提高产品质量，努力发展产品的新样式，开发产品的新用途。②转移促销环节，树立强有力的产品形象。促销的重心应从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上。③重新评估销售渠道，巩固原有渠道，开拓新渠道，进入新市场。④选择适当的时机降低价格，以吸引要求低价供应的另一层次价格敏感的购买者。

企业采用上述部分或全部市场扩张战略，将加强产品的竞争力，但也会相应地加大营销成本。因此，在成长阶段，面临着“高市场占有率”或“高利润率”的选择。一般来说，实施市场扩张战略会减少目前利润，但加强了企业的市场地位和竞争能力，有利于维持和扩大企业的市场占有率，从长期看，更有利于企业发展。

3．产品成熟期的市场特点与营销策略　一个产品的销售成长率在到达某点后将放慢步伐，并进入相对的成熟阶段。这个阶段的持续期一般长于前两个阶段，并给营销管理部门带来最难对付的挑战。

（1）市场成熟的阶段划分及其特点。成熟阶段可分为三个时期：①成长成熟期。在此时期，各销售渠道基本呈饱和状态，销售增长率开始逐渐下降，虽然一些后续购买者继续进入市场，但已没有新的销售渠道可开辟了。②稳定成熟期。由于市场已经饱和，销售量与人口增长呈同一水平。大多数消费者已试用过该产品，而未来的销售正受到人口成长和替换购买的抑制。③衰退成熟期。销售水平显著下降，顾客开始向其他产品和替代品转移。全行业生产过剩，竞争加剧，一些缺乏竞争能力的企业将开始退出。最后，往往剩几个市场份额大的巨型公司，围绕这些占据支配地位公司的是大批市场补缺公司。竞争者之间各有自己的目标顾客，市场份额变动不大，突破比较困难。

（2）市场成熟期的营销战略。鉴于上述情况，可采用三种基本战略：①市场改良战略，也称市场多元化战略。即开发新市场，寻求新用户。可以采取的策略有：转变非使用人、进入新的细分市场、争取竞争对手的顾客、增加使用次数（如洗发水生产公司在广告中宣传每次洗头发洗两遍能把头发洗得更加干净，鼓励多用洗发水）、增加每个场合的使用量（著名的把牙膏管口开得大一点就是这种情况）、开发新的和更多种类的用途。②产品改良策略，也称为产品再推出。指改进产品的品质或服务后再把其投放市场。③营销组合改良策略，是指通过改变定价、销售渠道及促销方式来延长产品成熟期。可以采取的策略有：增加广告、销售促进、人员推销和改进服务。

4．市场衰退期的市场特点与营销策略

（1）衰退期的市场特点。大多数产品或品牌销售最终会衰退。衰退的原因很多，可能是技术进步、消费者品味的变化、国内外竞争的加剧。这个阶段的市场特点是：①产品销售量由缓慢下降变为迅速下降，消费者的兴趣已完全转移。②价格已下降到最低水平。③多数企业无利可图，被迫退出市场。④留在市场上的企业逐渐减少产品附带服务，削减促销预算等，以维持最低水平的经营。

（2）衰退期的营销战略。①集中战略。即把资源集中使用在有利的细分市场，是有效的销售渠道和最易销售的品种、款式上。简言之，缩短战线，以最有利的市场赢得尽可能多的利润。②维持战略。即保持原有细分市场和营销组合策略，把销售维持在一个低水平上。待到适当时机，便停止该产品的经营，退出市场。③榨取策略。即大大降低销售费用，如广告费用削减为零，大幅度精简报销人员等，虽然销售是有可能迅速下降，但是可以增加当前利润。

如果企业决定停止经营衰退期产品，应在立即停产还是逐步停产问题上慎重决策，并应处理好善后事宜，使企业有秩序地转向新产品经营。

若干年前，中国市场上有厂家推出学习复读机，每个复读机的价格达到几百元，一时间全国竟然有上千家企业生产复读机，加入市场竞争，市场呈现出一片火热的场面。消费者由刚开始的观望，到后来周围有人购买后，觉得效果不错，纷纷购买。但是随着大多数消费者购买了学习点读机后，销售量逐渐下降，并且由于生产厂家非常多，生产量远超过需求量，复读机的价格开始下降，到现在有的品牌甚至降到了几十元。一些匆匆上马的企业，由于生产规模不大，成本较高，产品出售价低于成本，处于亏损的状态，最后只能退出复读机市场。目前，中国复读机市场上只剩下几十个竞争者。这个案例实际上就充分体现了产品生命周期在不同阶段，市场的竞争态势。