企业资源与竞争能力分析

第三章　企业资源与竞争能力分析

本章提要

资源与战略能力分析是企业内部条件分析的主要内容，本章以资源基础的企业观和企业能力理论为基础，以一个资源分析框架为逻辑，阐述企业资源与战略能力分析的理论与方法。

开篇案例

以适应市场为主线的企业战略性结构调整

石家庄神威药业股份有限公司是一家以生产现代化中药为主的大型综合性股份制医药企业，集药品、保健食品、中药饮片、药用包装科研开发、生产经营和医药批发零售、进出口贸易于一体，拥有6个子公司和1个科研开发中心，是国内产销量最大、通过GMP认证的软胶囊、水针剂生产基地。公司始建于1970年，1992年改制，1997年跨入全国中成药工业50强企业，是原国家计委确立的全国中药制剂先进工艺单元集成及生产过程自动控制高技术产业化示范基地。

一、以适应市场为主线的企业战略性结构调整的产业背景

1990年以前，神威药业以生产西药制剂为主，有颗粒剂、硬胶囊、膏剂、片剂、栓剂等剂型，主要产品小儿速效感冒颗粒、速效感冒颗粒、克感敏颗粒、小儿化痰止咳颗粒、脉通软胶囊等。产品生产批量小，附加值较低，市场竞争激烈，企业特色不明显，经济效益不高，后劲不足，企业自1988年至1991年连续4年利税徘徊在300万元左右，在河北省同行业排名第20名以后。

国内生产同品种药品的生产厂家多，加上复关后我国西药生产企业将面临较大冲击。面对严峻的竞争环境和巨大挑战，企业领导审时度势，谋划企业做强、做大、做好的出路，决定实施差异化竞争，树立自身特色和竞争优势，进一步提高市场竞争力，扩大市场占有率，提升企业实力。为此，公司提出并实施了“适应好市场、战略转移、培育大品种、提高竞争力”的企业战略性结构调整。这种以适应市场为主线的企业战略性结构调整的内涵，是以股份制改造、落实企业自主经营权入手，正确分析企业在市场中所处的位置，重新审视企业的发展战略，确立新的市场定位，在产品开发、市场营销、技术改造上向现代化中药品种倾斜，调整品种结构，培育出自己的大品种，从而创造最佳的经济效益。

二、以适应市场为主线的企业战略性结构调整的主要做法

（一）转换企业经营机制，建立“四自”机制

1992年，将石家庄地区制药厂改制为石家庄神威药业股份有限公司，成为全省第一批规范化股份制试点企业。改制后，企业成为无主管、自负盈亏、自我发展的经济实体，实现了投资者所有权与法人财产权的基本分离与制约，产权关系清晰，企业有了自主经营权，进入了一个新的发展阶段。企业利税、总资产、企业综合实力跃上一个新台阶，自1992年起跨入石家庄市和河北省医药行业利税大户。

1995年，在清产核资和资产评估的基础上，神威药业员工认购了企业全部国有资产及收益、增值部分，实现了产权人格化，基本建立了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，形成了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的“四自”机制，进一步解放了生产力。产权改革使员工入股量增大，与企业形成的资产纽带关系更加密切，增强了企业的内在凝聚力，调动了员工的工作热情和积极性。公司领导由上级任命变为股东直接选举。一方面，股东渴望多盈利、资产快增值，对经营者的压力骤然增加；另一方面决策层、经理层人员也入了较多股份，除对广大股东负责外，也相应对自己负责，加大了他们在企业管理、经营决策等工作中的压力，增进了企业求发展的动力机制。

（二）审时度势，实现战略转移

改制后，神威药业领导对上级主管部门负责转为对企业员工和股东负责，增强了经营压力和危机感。公司领导开始谋划新的企业发展战略。

经过认真分析和酝酿，神威药业认识到西药生产不仅没有什么优势和机会，而且在原料药受制于人、产品利润率在降低、新药开发较困难、同品种厂家过多等方面，明显处于劣势，还要受到国外企业不断涌入、三角债困扰、入关对企业的冲击、大型西药企业多等方面的威胁。为此，公司果断决策：西药要发展，中药也要上，而且要大上，高起点、高标准地上。并把自己定位为：以现代化中药为主，中西药结合。

在正确决策的指引下，做出了实现中药战略转移的SWOT选择图和分析表（见图3－1、表3－1）。

图3－1　SWOT战略选择图

由图3－1中可见，发展中药制剂处于第Ⅰ象限，有众多的机会，又有较强的优势，特别是发展现代化中药有良好的前景，宜采用发展型战略；发展西药处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩型战略。

表3－1　SWOT战略选择的内外条件对照表

主要做法是：

（1）到同行业先进企业学习中药生产技术，招聘中药人才，筛选开发一批中药品种。

（2）新建中药提取车间，上马一套国内先进的中药动态提取生产线。初步实现中药西制。并不断引进先进的生产、包装设备，起点高，成本低，产量大，从一开始便处于中药生产的领先地位。

（3）将产品定位在注射液、软胶囊、冲剂等中药新剂型上，摒弃传统中药“丸散膏丹”、“大药丸子苦药汤”的老面孔，避免低水平重复生产，并利用公司生产西药已形成的三大剂型规模优势和技术优势，高起点起步。

（4）先后开发生产了五福心脑康软胶囊、利咽解毒冲剂、藿香正气胶囊、清开灵注射液、香丹注射液、参麦注射液、小儿清肺冲剂等产品，确定了重点推广品种，在生产上优先安排。

（5）及时申报中药保护，先后有藿香正气软胶囊、利咽解毒冲剂、清开灵注射液、参麦注射液、小儿清肺化痰颗粒，精乌颗粒、健阳片获国家重要保护品种，成为河北省拥有国家重要保护品种最多的厂家。

（6）积极进行中药产品的市场开发和广告宣传。

（三）优胜劣汰，进行产品结构调整

神威药业按照“以现代化中药为主，中西药结合”的方针，依据国家医药行业政策、市场竞争形势和企业实际情况，进行产品结构调整。调整的具体依据是：①产品是否符合国家产业政策。②看其产品生命周期处于哪个阶段，是否有发展潜力。进入衰退期的要逐步淘汰。③同行业竞争是否激烈，同品种厂家在10家以上的要逐步退出。④看该品种对企业的贡献情况。年产值不足公司总产值2.5%，利润率低于10%的要淘汰。⑤看其现代化生产程度。不能大规模扩产、工业化生产的要淘汰。部分产品调整对策如表3－2所示：

表3－2　部分产品调整对策表

按照表3－2所列项目，公司对所有产品进行逐一分析，大力调整产品结构，并将此策称为“实行计划生育”。即采用抓大放小、择优扶强的办法，对重点推广的高附加值、有自身特色的拳头产品优生优育，积极培育，为之开绿灯，吃小灶，使之茁壮成长。同时，下大力气开展工艺攻关，改造中药提取工艺，采用超微技术，使中药注射液的合格率保持在同行业先进水平。

（四）由小步快跑到大步跨越，进行技术改造

从20世纪90年代初，神威年年都搞技改，神威的发展都跃上一个新台阶。“八五”期间，技改投入3000万元，产值增长3.3倍，利税增长1.13倍；“九五”以来，神威技改投入达1.4亿元，企业利税年平均递增40%；“十五”以来，仅中药提取车间、固体制剂车间两个重点项目投入就达3500万元。

（五）加强产学研合作，不断开发新药

公司在新药开发过程中，注重信息收集工作，订阅大量的医药类报纸杂志图书，经常派人参加全国医药信息发布会、交流会、研讨会、药品交流会、科技成果转化会，及时了解医药开发经营动态，与中国医科大学等高校、中国中医研究院等单位建立了长期的合作关系。按照现代化重要“三效（高效、速效、长效）、三小（剂量小、毒性小、副作用小）、五方便（服用、携带、贮藏、生产、运输）”的原则，以现代化中药为主，采取中西药结合、两条腿走路的办法，重点从老药新用、改剂型、改工艺、参与研制、购买成熟成果等多方面入手，采用自行立项开发、自行选题委托开发、选准项目后期投入、直接购买等四种开发模式开发新产品。

为加快开发新产品速度，调动新产品开发科技人员的积极性，公司对科研人员实行重奖制。1997年来，先后有5人次获公司总经理特别奖10万元。公司共开发新产品25个，其中6个获得国家新药证书，5个获国家中药保护品种，目前，公司有在研项目12个。形成了高质量、中药西制的产品特色，产品向高精尖、高科技、高附加值、高效益发展，实现了人无我有，人有我优，开发一代、上市一代、储存一代的良性循环。

三、以适应市场为主线的企业战略性结构调整取得的成效

（一）企业经济效益高速增长

表3－3　品种产销量对比与效益增长情况

续表

（二）提高了企业核心竞争力

（1）企业确立了自己的主导产品，拥有了一批年工业总产值在1000万元的大品种，其中，年产值超亿元的有3个，年产值超5000万元的品种有5个。

（2）找准了自己在市场中的定位。以中药产品为主，以颗粒剂、水针剂、软胶囊3大剂型为主，以现代化中药为科研目标，做大、做强、做名。

（3）在同行业中的地位不断提高。跃居河北省中药第一强，全国中药行业前15名之列。

目前，公司形成以拳头产品、新产品为塔尖的金字塔式产品结构。神威药业20世纪90年代初生产8个剂型的近百个品种，工业总产值仅有2000多万元；到2000年，公司产品减为5个剂型37个品种，而工业总产值达到4.5亿元。形成了“一、二、三”的产品结构：①以现代化中药生产为主。②形成以五福心脑康软胶囊为主的老年系列和以贝思口服液为主的儿童系列两大用药。③以颗粒剂、水针剂、软胶囊为主的3大剂型特色。10个重点发展的产品占总产值的80%，形成了具有神威特色的大品种。

（资料来源：《企业管理创新成果集》，企业管理出版社2002年版）

第二章强调了企业的战略与企业所处的环境相匹配的重要性，本章将重点研究企业资源与战略能力对企业战略的影响。在许多情况下，基于资源的分析为战略形成提供了很好的支撑点。

第一节　资源基础的企业理论

一、竞争优势和价值创造

五种竞争力分析的一个关键前提是，产业结构是一个公司盈利的重要决定因素。但是，有目共睹，在许多产业中，有一些企业获得了超过本产业平均利润的利润率。资源基础的企业理论将厂商在产业中业绩出众的能力，即赚取比同行业更高利润率的能力，定义为“竞争优势”。

戴维·贝赞可（David Besanko）等人用竞争优势框架来解释为何一些公司能获得竞争优势而另一些公司却不能。见图3－2。

图3－2　竞争优势框架^[1]

竞争优势框架说明，一个公司的盈利性不仅是产业条件的函数，而且也是它相对于竞争对手创造的价值的函数。公司只有在具备创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得前面定义的竞争优势。创造更多价值的公司一方面可以赚得更多利润，同时又能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。公司创造价值的数量依赖于其相对于竞争对手的成本定位和差异化定位。

戴维·贝赞可的“创造价值的构成”分解可以帮助我们更好地理解竞争优势与价值创造的内涵。^[2]如图3－3所示。

图3－3　创造的价值的构成

图中，B代表每单位某一商品对消费者而言的价值，亦即消费者认可的价值，P代表该商品的货币价格，B－P即为消费者剩余，亦即消费者的合算程度；C代表单位生产成本，则P－C为生产者利润。

那么图3－3表明：

创造的价值＝消费者剩余＋生产者利润

　　　　　＝（B－P）＋（P－C）

　　　　　＝B－C

为了获得竞争优势，企业不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。事实上，公司之间的竞争可被视做公司以消费者剩余为基础向消费者“出价”。产品特性和价格对某个消费者产生最大消费者剩余的公司就能做成这笔生意。由于创造的价值B－C是消费者剩余B－P和利润P－C之和，因而创造价值高于竞争对手的公司就能同时实现至少不低于竞争对手对消费者剩余的满足，又能同时获得更大的销售利润。

决定创造价值的两个变量B和C的大小又取决于企业相对于竞争对手的差异化定位与成本定位。从广义上说有两类途径可获得竞争优势。第一类是公司通过提供以更低的C达到相同或者更低的B的产品的方式，获得了比对手更大的成本优势。此时，公司可以以相对于对手更低的价格销售产品，如果这一价格不低于公司的成本，但价格降低的幅度高于可能带来的消费者认可价值B的降低幅度，公司将可能比对手提供更多的消费者剩余，并增加在目标市场的份额。另一条获得竞争优势的途径，是通过提供相同或更高成本C达到更高的B的产品的方式实现差异优势。差异优势可以使公司对其产品实施溢价。如果此溢价幅度不低于公司可能提高成本C的幅度，但低于公司产品消费者认可价值B的增加幅度，公司将增加在目标市场的份额。此外，价值创造的优势是在一个较窄的细分市场还是在较广的市场实现，依赖于细分市场的规模和不同细分市场之间消费者愿意用质量替代价格的程度的差异。

二、价值创造、资源和能力

如上所述，厂商要获得竞争优势就必须比对手创造更高的价值，一个公司创造出高于竞争对手的价值，只是因为在部分或全部这些活动中它做得比对手好。因而，这就要求公司拥有其对手所不具备的资源和能力。否则，任何创造超额价值的战略都会被很快地模仿。

早在1937年，企业理论的奠基者科斯（Coase，R.）就提出：“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本。”这是对企业资源最早的认识。20世纪80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，美国学者普雷哈拉德（C.K.Prahald）和英国学者哈梅尔（Hamel，G.）合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”1994年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著《竞争未来》。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，^[3]“核心能力”、“核心业务”也成为流行的术语。

（一）资源和能力的概念

资源（resources）是企业专用性资产，包括专利和商标、品牌的声誉、已拥有的顾客基数、组织文化和拥有公司专用技术或诀窍的员工。这些资源不同于生产的非专用性资产或生产要素，比如建筑物、原材料或非熟练工人，它们在功能完善的市场上也不易被其他公司模仿或获取。资源能直接影响公司创造出多于竞争对手的价值的能力。例如，公司拥有的巨大的顾客基数和已建立的质量声誉使公司产生的价值胜过其对手。作为能力的基础，资源也会对价值创造产生间接的影响。

能力（capabilities，competence）是一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动。这一概念的其他名称还有核心能力和独特能力等。^[4]

企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入市场的潜能，从而是长期利润的源泉。表3－4是核心能力的关键指标和主要案例。

表3－4　若干企业的核心能力及测试

注：＋＋为很好，＋为较好。
资料来源：转引自：康荣平：《大型跨国公司战略新趋势》，经济科学出版社2001年版。

核心能力理论提出的直接基础，是对美国企业与日本企业的比较研究。从总体看，世界各国企业的成长过程，美国企业是最一帆风顺的。其可比较的连续成长时间之长举世无双。直到1980年前后，美国企业才遇到了真正的竞争挑战——日本企业及欧洲企业的兴起。例如，麦肯锡公司的一份调查报告指出，1980年美国汽车企业的制造成本是日本企业的2倍。整个20世纪80年代，美国企业界和学术界都在反思、讨论这一威胁与挑战。核心能力理论则是这场讨论结出的一个最丰硕的果实，并直接推进了企业战略理论的发展。

美国学者汤姆森（Tomson，S.）还将“核心能力”与“独特能力”加以区别：一项核心能力是指公司相对公司其他内部活动做得好的某种东西；一项独特能力是指相对于竞争对手而言做得好的东西。^[5]能力可能出现在特定的业务职能中，如北京燕京啤酒的促销技能或青岛海信公司的收益管理能力；它们也可能与特定技术或产品设计相联系，如本田生产小型内燃机和机车头的能力或佳能在光学与精密机械上的专业水平；它们还可能存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中，如福特汽车公司在20世纪80年代中期复兴的一个关键因素是它缩短了从生产设计到推出产品的时间的能力，这就要求对设计、营销、工程、制造等环节的联系的管理非常熟练高效。不论能力的基础是什么，它具有几个关键的共同特征：①它们在多个产品或多个市场特别有价值。②它们植根于“组织惯例（organizational routines）”之中，组织惯例就是组织内部活动的惯用方式。这表明即使某一特定人物离开了组织，其能力仍然能保持。③它们是不可明言的，即它们很难被归纳为简单的几个步骤。

资源基础的企业理论认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。同一产业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。

（二）资源和能力与成功关键因素的比较

将资源与能力与第二章中所提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看做是市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有少数公司，如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。

（三）持续的竞争优势

前面将厂商赚取比同行更高利润率的能力定义为竞争优势。如果尽管有竞争者或潜在进入者的尽力模仿和削弱其优势，厂商的优势仍然存在，我们就说这种竞争优势是持续性的。

价值创造与资源和能力的关系说明，要保持持续竞争优势，同一产业的厂商在资源和能力方面必须具有持续不对称的特点。这些资源和能力构成了可持续竞争优势的基础。很显然，作为可持续竞争优势的基础，资源和能力必须是稀有的、不易流动的，即使在功能完善的市场也是这样。那么，防止竞争对手模仿或削弱厂商竞争优势源泉的因素是什么？

迈克尔·波特在《国家竞争优势》一书中指出，竞争优势的持续力取决于三项重要条件：

1.特殊资源的优势

资源的重要性有层次之别。低层次优势如廉价劳动成本和便宜的原料等，是很容易被模仿取代的，竞争者可以寻找新的廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有的竞争优势丧失。低层次竞争优势还包括以竞争者也能取得的技术、设备和方法发展规模经济，这种规模经济通常会因为新的生产技术或方法出现而遭到淘汰。新的产品设计问世也同样可以扼杀这种成本优势。

高层次的竞争优势则包括：高级技术的所有权、在单一产品或服务上的差异（这是一种营销时累积的品牌信誉或客户关系的持续，是比较稳固牢靠的竞争优势）。

高层次的竞争优势通常有一些特征。首先，企业要获得更先进的技术与能力，如高级专业人才、内部技术能力、与主要客户保持密切关系等。其次，高层次竞争优势通常来自长期累积并持续对设备、专业技术、高风险研究发展、营销等方面的投资。最后，最长久也是最扎实的竞争优势来源于对上述项目的不断投资，并使有关特征表现得更好，进而培养出自行发展的动力。当企业快速而持续地在科技开发、市场开拓、全球服务网络以及新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更招架不住。

生产成本的优势通常不如产品差异有价值。因为任何新而低廉的资源或更简单的生产方式一旦问世，都会使原来以成本优势领先的企业地位丧尽。

2.竞争优势的种类与数量越多越好

如果企业只靠一种竞争优势维持竞争力（如拥有廉价的材料或低成本的产品设计等），其竞争对手就可以集中火力在这些领域，以期打成平手或后来居上。因此长期领先的企业多半会沿着价值链发展多样化的竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有先进的产品造型、低成本的弹性制造系统、触角广泛的营销网络、产品质量稳定等筹码。如此多样的优势自然拉开了与竞争对手间的差距。

3.竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升

假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。要做到这一点，首要的任务是毫不松懈地改善公司的既有竞争优势，以更高效能的方式善用设备，或提供更坚实的客户服务，都将使竞争者难以迎头赶上。

（四）竞争优势的起源：创新、演变和环境

以资源和能力为基础的竞争优势的形成不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合，形成自己独特的，不易被人模仿、替代和削弱的竞争能力，获得持续的竞争优势。

资源基础的企业理论从几种不同角度解释企业竞争优势的起源，即创新、演变和环境。

1.创造性破坏

在任何市场中，都存在相对静止的时期。此时已经形成了优于一般水平的产品、技术或组织能力的公司将获得正的经济利润。当优势的老的源泉被破坏并代之以新的源泉时，这些静止时期将由于基础性“冲击”或“不连续”而发生中断。能利用冲击创造机会的企业家，在下一个相对静止的时期继续获得正的利润。熊彼特（Schumpeter，J.）称这种演变过程为“创造性破坏”。^[6]

创造性破坏概念对于指导企业经理人员考虑战略性决策制定的框架具有重要意义。事实上，基于不可模仿的资源或能力、先行者优势的优势，在新技术出现、偏好改变或政府政策改变时最终将过时。图3－4描述了一个已获得可持续优势的公司所经历的时间轨迹。

图3－4　超级竞争和竞争优势

资料来源：D’Aveni，R.，“Hyper competition：Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”，New York：Free Press，1994.

图3－4中的上方图说明了动态竞争优势。当优势发展时，经济利润增长。当优势维持时，经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉，经济盈利性下降。理查德·达韦尼（D’Aveni，R.）认为，在许多市场中，优势维持阶段在缩短。在这种环境中，公司只有不断发展优势新来源，才能保证正的经济利润，如下方的图所示。

波特教授认为，企业要持续既有的优势位置，有时甚至必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其中经过大肆扩建船坞、采用新造船技术以降低劳动成本与提高生产率、改造更复杂的船舶等过程。这一连串的改善是在其人工成本仍具竞争优势时就开始为升级做准备，其结果大大降低了韩国对传统竞争优势人工成本的依赖。如果企业不愿意为升级而经历一场彻底的阵痛阶段，自然会有竞争对手愿意尝试并取而代之。许多过去成功的企业如今却无法保持竞争优势，其原因就在于它们无法适应自我淘汰的阵痛和困难。当相信传统战略的气氛逐渐形成整个公司的文化时，若有人提出改善的建议就会被整体视为不忠。享受到成功滋味的企业通常重视稳定性，难以预测的事绝不轻易尝试，任何改变的观念也因为层层考虑而遭到封杀。在这些公司中，除非旧的竞争优势已经确定成为昨日黄花，否则新的战略很难受到重视。但是，当旧的竞争战略已经僵化、旧企业受到传统投资的束缚日深，或产业结构开始改变时，没有历史包袱的小公司或新加入的企业往往就成为创新者和新的领导者。^[7]

普雷哈拉德和哈梅尔也提出相关的观点。他们认为，一些公司，如CNN、NEC、丰田和索尼的成功是因为它们一直关注于在它们的产业中取得全球主导地位，他们称这种专注为战略意图。这些公司的战略意图大大超过它们现有的资源和能力。普雷哈拉德和哈梅尔把目标和资源之间的缺口称为战略延伸。这些公司不得不扩大和改变他们目前的资源存量，并创造新的资源。它们更关注“杠杆利用”目前的资源和环境，使之达到“战略适合”。

以上的观点提醒我们，在一个技术飞速进步和偏好多变的环境中，一个停留在已有优势地位，仅仅追求收获已存在的优势来源的公司，很快会被更富创造性的竞争对手所取代。而且，公司也许可以自己创造冲击，而不是等待环境变化和产业中其他公司打破现存的优势来源。

2.演化经济学和动态能力

演化经济学提供一种不同于上面的以微观经济学为基础的关于创新活动的观点。演化经济学研究公司资源、能力和历史对其创新激励的影响。演化经济学认为公司的决策往往不是由利润最大化决定的，而是由惯例决定，即公司内部实行得很好的活动模式决定。公司惯例包括生产方法，雇用新工人的程序，以及决定广告费用水平的政策。它们可被排列为从较低级惯例（如执行顾客订单程序）到较高级惯例（如公司在组织内部分配资金用于竞争性用途的经验规则）。在任一给定时间，一个组织的惯例决定了它与众不同的能力——使之能比别的公司做得更好。

公司不经常改变它们的惯例，因为改变组织惯例对公司来说很昂贵。因此，公司只是根据其外部环境或市场条件的小变化对惯例作适应性改变。然而，正如熊彼特强调的，公司一直以特定方法生产给定的系列产品也许很难生存下去。因此，公司需要经常不断地寻找改善现存惯例的方法。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被称之为动态能力。具有有限动态能力的公司不能培养优势并使它们的优势来源适应时间的发展，最终会被其他公司所替代。具有强动态能力的公司能使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。

前面所阐述的波特关于“竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升”的思想也是基于这一思路。就长期角度而言，永续的竞争优势有赖于企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势。日本汽车商正是借此模式获得成功。他们最初以廉价的人工成本发展式样简单的平价汽车打入国际市场，当劳动成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随后日本人大量投资兴建现代化工厂以扩大经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率的先驱。近年来，日本汽车企业已成为高级生产技术的代言人，而且推出款式新颖、价位不凡的品牌车。

波特还认为，企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。企业更需要在竞争者最可能侵入的地方进行加强式投资。例如，如果生物科技是制药业研究发展的一大威胁，希望持有既有竞争优势的药厂就应该及早发展更强的生物科技能力。

3.环境

波特教授主张竞争优势还来源于公司所在的当地环境。这个结论是根据他的著作《国家竞争优势》^[8]中对许多产业的详细案例研究得出的。尽管现代公司具有超越本地市场的能力，特定产业的竞争优势仍常稳稳地集中于一个或两个地方：世界最成功的高压电力分配设备生产商集中于瑞典；最好的隧道设备生产商在瑞士；最成功的大型柴油机卡车生产商在美国；微波炉的主要生产公司来自日本。

波特认为公司在母国市场上存在四个提高或阻碍公司在全球市场上获得竞争优势的特征：要素条件、需求条件、相关的供应商或支持性产业，以及竞争状况。详见第二章图2－6。

（1）要素条件。是指针对特定产业竞争所必需的生产要素（如人力资源、基础设施）而言，一国所处的位置。因为通用生产要素经常在当地可获得或在国际市场上购买，所以最重要的生产要素是那些特定产业需要的高度专业化的要素。如从20世纪50年代起，日本的人均工程学毕业生人数最高。根据波特的理论，这对于日本一些产业的成功，如汽车和消费电子产品有相当大的作用。

（2）需求条件。公司获得竞争优势前景的第二个决定因素是当地需求条件，包括本地市场对公司产品需求的规模、增长和特征。公司顾客的特征和他们需求的性质特别重要。复杂的当地消费者或独特的当地条件促使公司提高产品质量和创新。例如，在空调产业，日本公司，如松下，以生产小型、噪音小、节能的窗式空调而著名。这些产品特征在一个土地面积狭小、能源短缺、夏天闷热潮湿的国家很关键。

（3）相关供应商或支持性产业。在国内市场上经营，且有很强的在国际上有竞争力的供应商或支持性产业为基础的公司，将在国际市场上取得有利地位以获得竞争优势。交换关键的投入，如稀缺的生产技能，特别需要在地理上接近。拥有熟练的以本国为基地的供应商公司，可能较早地收益于新形成的生产技能，并且也许可以影响供应公司内部的创新方向。例如，意大利皮鞋生产商与皮革生产商建立了密切的工作关系，这使它们很快能了解到皮革新的质地和颜色。而皮革生产商，则从皮鞋生产商那里了解到新出现的流行趋势，从而有助于计划新的产品。

（4）竞争状况。根据波特的理论，本地市场竞争对市场创新速度的影响远比外国竞争大。虽然本地竞争可能压低本地市场的利润率，但在激烈的本地市场竞争中存活下来的公司常比在轻松的当地条件中出来的国际竞争对手更有效率、更具创新精神。航空业就是一个很好的例子。美国国内航空业比国际上价格竞争更厉害，与许多国际航空公司相比，从竞争激烈的美国航空业脱颖而出的美国航空公司，成本更有效，服务水平更高。

第二节　企业战略能力分析

前面我们进行了资源基础的企业理论探讨，下面将是对企业资源和战略能力分析操作层面的研究。分析组织的战略能力，需要按不同的详细程度分析和考虑组织。与组织整体相关的能力问题有很多，主要涉及资源的整体均衡和各种行为的综合，同时还涉及对每个关键资源领域，如建筑物、机器和人员进行定量和定性的评估。格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes）提供了一个分析框架，^[9]这一框架将众多的资源分析方法联系在一个从对资源的简单评估到对战略能力更深入理解的系统分析流程中。见图3－5。

图3－5　战略能力分析

图3－5所示的各部分的内容及相互关系将在以下的讨论中逐步展开。

一、资源评估

资源评估这一过程要确认组织是否拥有战略维持和战略延伸的资源。通常资源可分为如下四类：

（一）实物资源

对公司实物资源进行评估，不仅要列出机器的数目和生产能力，而且还应该对这些资源的自然状况，如寿命、状态、能力和位置（安放地址）等进行了解。

（二）人力资源

对人力资源进行分析需要调查和研究许多相关的问题。既要了解对组织中不同技能的人员的数目和人员类型，还要分析人力资源的适应性等其他方面。

（三）财务资源

包括货币的来源和使用，如资金的获得，现金管理，对债权人和债务人的控制，处理与货币供应者（如股东、银行家等）的关系。

（四）无形资产

无形资产是公司重要的资产组成部分，包括专利、专有技术和“商誉”等。商誉主要来源于商标、品牌、公司形象及其他。企业出售时有一部分价值就是商誉，尤其是一些服务行业的企业。

如果要将资源评估作为进一步分析的基础，有三点非常重要：

第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多对战略很重要的资源，是在组织的所有权之外的，如已拥有的顾客基数、交易网等。

第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。资源评估涉及很多复杂的内容，但那些必须的资源并不一定构成组织独特能力的基础，因而要特别注意评估那些对巩固组织独特能力很重要的资源。例如，英国航空公司的主要活动是载客在世界范围内飞行，但是，要由此获得利润并能保持优良的服务却取决于英航的信息技术。英航使用的计算机是除国防工业外最大的计算机之一，这个计算机系统可以在两秒钟内从英航网络的任何一个地方“抓取”数据，整个航空线能将可提供的座位数与乘客使用的支付机票的货币联系起来，从而控制支付弱通货的乘客数。此外，这个计算机系统能够很好地处理包括对超额预定的复杂管理的各项工作，以保证大多数顾客满意和保证那些不满意的乘客能得到慷慨的补偿。所以，公司的董事长将信息技术视做企业经营不可分割的一部分，并将其作为竞争性和盈利性经营的主要的战略工具。

第三，评估中要注意确认组织目标和资源之间的缺口（即前面所定义的“战略延伸”），以便公司更好地利用目前的资源和环境，扩大和改变目前的资源存量，创造新的资源，以达到“战略适合”。

二、资源使用与控制

资源使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力很关键，因为这一分析是从资源的使用过程而不是从资源本身发现经营好或坏的原因。

（一）价值链分析

企业价值链是迈克尔·波特在《竞争优势》^[10]一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定在哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性。波特认为，应该将会计分析中确定每一步骤新增价值的这两项基本活动与对组织竞争优势的分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况必须从发现这些独立的价值活动开始。

1.价值链的活动

图3－6是价值链的图解。

价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

（1）基本活动。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。

图3－6　价值链

1）内部后勤，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

2）生产经营是指将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。

3）外部后勤，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

4）市场销售，是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

5）服务，是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

（2）支持活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

1）采购，是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。

2）技术开发，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。这些技术开发活动不仅仅是与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

3）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项基础活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争实力。

4）企业基础设施，是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。由于企业高层管理人员能在企业的这些方面发挥重要的影响，因此高层管理人员往往也被视做基础设施的一部分。企业的基础设施与其他支持活动有所不同，一般是用来支撑整个价值链的运行。

2.价值链、供应链与产业链（价值系统）

与价值链有关的概念还有供应链和产业链。三个概念十分相近，但强调的层面并不完全一样。

（1）更好地说明价值链与供应链的关系，美国学者乔普瑞（Sunil Chopra）和梅因德尔（Peter Meindl）将企业价值链表述为下列的形式，见图3－7。^[11]

图3－7　公司价值链

如图3－7所示，价值链始于新产品开发，它创造了各种规格的产品。市场营销通过公布产品和服务将要满足的顾客偏好来启动需求，还将顾客的投入用于新产品开发。生产部门利用各种新产品，将投入转变为产出，来制造产品。配送职能将产品送达顾客，或者把顾客带来选购产品。服务是对顾客在购物期间或购物之后各种要求的反馈。这些都是成功销售所必须具备的核心职能。财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运作提供支持和便利。

为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其他们相互之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题；而供应链是价值链中的一个重要组成部分，它是以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，因此，从供应链角度研究企业资源寻求战略主要着重于生产经营、配送和服务职能之间的协调。

（2）企业价值链与价值系统。事实上，大多数产业是很少由一个企业完全单独承担从产品设计到销售给客户的全部价值活动，通常都要进行专业分工。因此，任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分。要了解价值是怎样产生的，只观察一个企业的价值链活动是不够的。许多价值是在供给和销售链上产生的，例如，当到达最终购买者手中的汽车的质量和价格已不仅仅受制造这辆汽车的制造公司的活动的影响，它还与零部件的质量和分销商的经营活动有密切的联系。因此，在进行企业价值链分析时，要把它放到产业价值系统中一起考虑。见图3－8。

图3－8　价值系统

产业价值系统一般被简称为“产业链”。

3.资源使用与控制的价值链分析

价值链分析的关键是要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

资源使用的价值链分析要明确以下几点：

（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显像管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉融合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的每一项活动都承担一定的成本，都会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。

美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。1979年，日本的制造商开始在美国以每件9600美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司67个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。

（2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与JIT（准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的VCR生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从1977年的1300美元降到了1984年的300美元。^[12]此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报道，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些关系，因而不能获得优势。

（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图3－8所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运，以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动15家世界级零部件供应商于2002年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。

但是，注意到以上所述的各种联系都会涉及交易成本（详见第五章），那么，选择企业价值链与供应商、分销商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是纵向一体化还是向市场购买，还是介于二者之间的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻的。

（二）效率（efficiency）与有效性（effectiveness）分析

对企业内部资源分析要求企业确定采用什么标准来衡量资源的使用与控制。效率和有效性是两个主要指标。

效率是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比；而有效性是指企业实际产出达到期望产出的程度。这两个指标可以运用于多种场合，如对企业不同战略层次的战略评估，对企业战略构成要素的功能评价等。在对企业资源使用与企业战略能力的评估与分析中，效率和有效性也是两个主要指标。一般认为，在成本竞争中，效率对企业特别重要；相反，对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。

1.成本效率分析

企业可以通过各种途径获得成本效率。对以下的成本驱动要素的选择将决定企业的长期竞争地位。

（1）规模与范围经济。规模与范围经济通常是制造企业成本优势的一个重要来源。

（2）要素成本。与各种投入相关的包括资金、劳动力、原材料和零部件等在内的生产要素是企业成本的直接来源。

（3）生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产出的成本互为倒数，那么，提高生产率与成本效率密切相关。学习或经验对生产率的提高有着重要的作用。

（4）产品—工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品，这说明改进产品设计对提高成本效率的作用；工艺设计的改进对提高成本效率的作用更是显而易见的，因为这本身就是以降低生产成本为目的。

（5）生产能力利用程度。生产能力利用程度决定分摊在单位产品上的固定成本的多少。

（6）交易的组织形式。在不同的情况下，采取内部化生产，还是靠市场获取，成本会有很大的不同。

（7）重点集聚。企业集中力量针对某一经营领域，如某一顾客群体，某一特定市场，某一类型产品，某一特定的技术等，可能会比广泛地使用力量获得更多的成本效率。

成本驱动因素有多种，企业应根据自身的情况选择获得成本效率的途径。

2.有效性分析

与成本分析不同，有效性的来源有许多而且多种多样，我们只能提出进行有效性分析时需要考虑的问题的主要方面。

（1）产品或服务的功能和特性与客户的要求相匹配程度如何？对提供这些特殊功能或特性所增加的成本能够由客户补偿吗？如果答案是否定的，那么，资源的使用可能就是无效的。

（2）企业所提供的商务支持活动和顾客服务与客户的要求相符吗？它们能为产品或服务增加价值吗？同样，所增加的价值是否足以补偿这些活动所增加的费用？

（3）在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加，主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了市场开发成本？

（三）财务分析

企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，

因而，财务分析是企业战略分析重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准（详见下一章的论述），因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。

（1）满足股东利益的财务指标是比较高的每股收益和市盈率。

（2）满足企业管理人员利益的财务指标主要是较高的销售额。

（3）银行和其他贷款者对资源使用和调度的要求是要尽量降低贷款的风险，反映在财务指标上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。

（4）资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们最关心的是企业能否按时支付工资和偿还货款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流动比率”。

（5）企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。

三、比较分析

企业对其资源使用和控制的评估不仅需要以上讨论过的必要程序，还应该进行纵向和横向的比较分析，才能了解企业战略能力的形成、演变过程，以及在产业中企业所处的竞争地位。比较分析可用来分析任何一种价值活动。比较分析一般包括三个部分：历史分析、产业分析和最佳业务分析。

（一）历史分析

历史分析将企业的资源状况与以前各年进行纵向比较，从而找到企业的发展轨迹。这种方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势，以评估企业自身的“动态能力”（见前面有关演化经济学和动态能力的讨论）。

（二）产业比较

产业比较则是将企业的资源状况与整个产业或相似产业进行横向比较，它帮助企业了解自己在产业中的相对地位。在世界经济日益一体化的今天，产业比较不仅局限在一国之内，而应立足于国际间的产业竞争，才能真正了解本企业在产业中的竞争地位。

格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯给出的实例有助于我们对比较分析方法的领会。

1991年，《独立报》第一次公布了对英国公司研究开发费用的详细分析（以“研究开发记分板”的形式）。这种比较有三种：即与前几年的研究开发费用进行比较；在产业间进行比较；最关键的是与国际竞争者进行比较。数据见表3－5、表3－6、表3－7。

1.与前几年相比的变化

表3－5　费用比较

2.行业间比较

表3－6　行业间研究开发费比较

3.国际竞争者之间比较（最高为100）

表3－7　国际竞争者之间研究开发费比较

在这项公布文件的前言中，美国国家工业贸易部长彼得·利利（Peter Lilley）说：“计分板显示：整体研究开发费用约以12%的速度在增长，在一些产业如宇航、电子和电力等产业内其增长还要大。但是，须将这种增长与国际竞争者进行比较。很显然，英国公司仍然没有赶上其他国家的竞争者……我相信研究开发记分板会促使和激励投资者向那些研究开发投资不够的问题公司投资。”

（三）最佳业务分析

最佳业务分析不是建立“规范”，而是对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准。这种分析经常是在详细记录分析竞争对手经营状况的基础上，建立本企业在执行关键活动时所应满足的关键指标，以确立巩固的竞争地位。

四、资源均衡状况评估

以上的分析有助于我们对来源于独立的产品、服务或业务单位的战略能力进行考察。但是，在许多组织中还有另一个具有同等重要性并具有互补性的资源问题，即在一定程度上，组织的资源均衡应该作为一个整体来考虑。这种分析应注意以下三个重要方面：企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性（灵活性）是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。

（一）组合分析

战略能力分析的一个重要组成部分就是评估构成公司业务组合的互补程度。以波士顿矩阵为代表的组合分析是具有代表性的分析方法。

1.波士顿矩阵

波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法（见图3－9）。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

（1）波士顿矩阵的分析方法。波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场份额，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0～1.5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。

图3－9　波士顿矩阵图

根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

1）高增长—强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

2）高增长—低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量及其未来盈利，研究是否值得投资。

3）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

4）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。

（2）波士顿矩阵的启示。波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：

1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。

2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。

（3）波士顿矩阵的局限。企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。

1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。

2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的分划都只有两个，分划过粗。

3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和组织中人员的创造力。

5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。例如，正确的应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰巨的过程；又如，按波士顿矩阵的安排，“现金牛”业务要为“问题”业务和“明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到的其他业务中去？因此，有些学者提出，与其如此，自由竞争市场可能会更有效地配置资源。

2.通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。见图3－10。

图3－10　通用矩阵图

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。

在图3－10中，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈中扇形部分（涂黑部分）表示某项业务所占有的市场份额。

影响产业吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。

影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。

从矩阵图9个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

3.产品—市场演变矩阵

美国学者霍佛（C.W.Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，即产品—市场演变矩阵，用以评价企业的经营状况，见图3－11。

图3－11　产品—市场演变矩阵图

产品—市场演变矩阵的横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品—市场发展阶段反映产业吸引力。圆圈面积与产业或产品—细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。

与前两个矩阵分析方法一样，可以根据企业业务在矩阵中所处的位置，判断、分析企业各项业务的状况。

（二）技能和个性的均衡

以波士顿矩阵为代表的投资组合分析强调的是企业内部财务资源的均衡，企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度也是企业竞争优势的重要来源。技能和个性的均衡分为两个层次：主管人员的个性与技能组合、业务运行人员的技能组合。

1.主管人员的个性与技能组合

主管人员的个性与技能组合要考虑主管人员的个性特点、管理技能、解决非常规问题的能力和主管队伍职能的平衡。在对管理队伍个性类型平衡的研究方面，贝尔宾（R.M.Belbin）提出的八个关键角色具有典型意义。这八个角色是：主席（Chair）；实施者（Company worker）；完成者（Completer/finisher）；评价者（Motivation evaluator）；谋划者（Plant）；外交者（Resource investigator）；塑造者（Shaper）；团队协调者（Team worker）。^[13]

2.业务运行人员的技能组合

业务运行人员的技能组合应注意这些人员技能的多面性和灵活性，还要注意平衡人员的技术水平和处理人际关系的能力。

（三）柔性分析

资源均衡另一个需要分析的问题是企业资源的灵活性和适应性，它反映企业适应内外部环境变化的能力。柔性分析包括四个方面：

（1）确定主要的、不确定性因素（包括企业内部和外部的因素）。

（2）分析目前企业针对这不确定性因素而投入的资源。

（3）分析企业相对于这不确定性因素所需的灵活性。

（4）提出针对这不确定性因素的行动方案。

举例说明：

五、确认关键问题

资源分析的最后一方面是从前面的分析中确认出关键问题。只有在这个阶段，才能对企业的主要优势和劣势，以及它们的战略重要性做出合理的评估。然后，资源分析才能作为判断未来行动过程的标准。

（一）SWOT分析

SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

SWOT分析过程可以分为如下几个步骤：

1.确认企业当前执行的战略

公司的管理者必须首先搞清公司目前的战略是什么（可以参考本书第五至八章的内容），并运用定性和定量方法对现行战略进行评估。定性方法主要是运用几个标准（包括战略的完整性、内部一致性、可行性、可接受性、适应性，以及能否创造或维持优势）评价公司当前执行的战略；定量方法则是认真研究公司最近的战略业绩和财务业绩，从这些数据中挖掘出公司现行战略的运行效果。以下两个经验指标是定量分析常用的：一是公司是否正在完成其既定战略目标和财务目标；二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司的既定业绩目标，并且同竞争对手比较起来很差，这就足以表明公司所制定的战略不得力，或者执行不得力。如果公司的目标不够明确，难以以其为基准衡量企业的实际业绩，则可以考察以下几个方面：

（1）公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？

（2）公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？

（3）公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些盈利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。

（4）公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？

（5）公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司相比较）？

（6）公司销售额的增长率比整个市场的增长率快还是慢？

（7）公司在顾客中的形象和声誉。

（8）对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看做是领先者？^[14]

公司当前的业绩越强大，对公司的战略动大手术的必要性就越小。公司的财务业绩和市场地位越弱，就越应该审查公司当前的战略。

2.企业的关键能力和受到的关键限制

根据企业的资源组合状况，按照本章前面介绍的程序确认企业的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）。

（1）企业的关键能力（优势）。

公司的一项优势往往有以下几种形式：

1）一项技能或重要的专门技术，例如低成本制造诀窍、技术诀窍、一套无缺陷制造跟踪记录方法、能够不断提供上乘客户服务的技能、能够不断开发革新性产品的技能、大规模采购技能、独特的广告和促销诀窍等。

2）宝贵的有形资产，例如现代生产工厂和设备、吸引人的不动产地点、遍布全球的分销设施、自然资源储存、可以随时变现的资产等。

3）宝贵的人力资产，例如经验丰富能力强大的劳动力、关键领域里拥有有才能的上进的职员、管理诀窍、深深植根于组织之中经过长时间建立起来的学习能力和诀窍等。

4）宝贵的组织资产，例如高质量的控制体系、专有技术、重要的专利、采矿权、忠诚的客户群、强大的资产负债能力和很高的信用等级、用于公司内部和关键供应商和关键客户分享信息的公司内部网、计算机辅助设计和制造系统等。

5）宝贵的无形资产，例如品牌形象、公司声誉、购买者商誉、很高的职员忠诚度、积极的工作环境和公司文化等。

6）竞争能力，例如新产品推向市场的开发周期短、订单生产的制造能力、强大的特约经销网络、与关键供应商之间建立的强大的伙伴关系、研究与开发组织能够使公司的价值链通道不断地推出新产品、组织灵敏能够很快地对变化的市场环境和新机会做出反应、拥有一个可以通过因特网做生意的现代化系统等。

7）某种能够使公司在市场上获取某种竞争优势的成就或属性，例如很低的整体成本、市场份额领导地位、优秀的产品、很宽的产品线、很强的公司名称识别度、很好的客户服务等。

8）联盟或合作公司，例如同那些有着能够提高公司竞争力的厂商建立了伙伴关系。

（2）企业受到的关键限制（劣势）。

公司劣势指的是相对于其他公司而言，公司缺少或做得不好的某些因素，或指某些会使公司处于劣势的条件。一家公司的内部劣势可能与以下因素有关：

1）缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术。

2）缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产。

3）在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。

一项劣势会不会使一家公司在竞争中受到伤害，取决于这项劣势在市场上的重要程度以及这项劣势会不会被公司所拥有的强势所抵消或减弱。

估量一个公司的优势和劣势如同建立一张战略平衡表，资源强势是竞争资产，而资源弱势是竞争负债。显而易见，最理想的状况是：公司的优势大大超过劣势。

3.确定公司的核心能力、独特能力与资源的竞争价值

（1）核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司优势和资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，但同时拥有好几种核心能力的公司也颇为少见。在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确地处理客户订单系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发受人欢迎的产品的革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新产品的能力。

（2）公司的某项核心能力是不是独特能力取决于在同竞争对手相比较时这项核心能力的良好程度：它是公司拥有的一项具有体现在竞争中的上乘能力还是仅仅是一项内部的公司能力？独特能力是一项具有重要竞争意义的活动，在这项活动中，公司比其竞争对手做得更出色。独特能力对战略制定的重要意义在于：

1）它能给公司带来某种具有宝贵竞争价值的能力。

2）它具有成为公司战略奠基石的潜力。

3）它可能为公司创造某种优势。

例如：夏普公司在平板显示技术上的独特能力使得它能够垄断全球的液晶显示市场；丰田、本田和日产公司在低成本、高质量的制造技术和很短的“设计—市场”周期两个方面的独特能力一直是其在全球汽车市场上的竞争优势；英特尔在快速开发新一代更强大的半导体芯片方面所拥有的独特能力使得英特尔公司在个人计算机行业拥有了一个垄断地位；海尔公司出色的售后服务能力使中国许多企业准备进入家电领域时望而却步；格兰仕的全方位降低成本的能力迫使微波炉行业中的一些企业销声匿迹；新东方培训学校低价格、高质量的培训使其在中国外语培训领域理所当然的成为行业领袖。

（3）对于一个具体的公司来说，它的资源和能力要成为持久竞争优势的基础，还必须通过以下四项竞争价值性测试：

1）这项资源是否容易被复制？

2）这项资源能够持续多久？

3）这项资源是否真正能够在竞争中有上乘的价值？

4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源/能力所抵消？

（4）即使一家公司在竞争上没有出色的资源，其建立竞争优势的潜力并没有失去。一家公司还可以从一系列一般资源中获取重要的竞争活力，甚至还可以获取竞争优势。有些企业从单项资源和能力角度衡量，并不比竞争对手有更多的优势，但是对其综合素质进行全面考察，它的产品比竞争对手的品牌更具竞争力。例如，东芝的膝上计算机就具有这样的特点。^[15]

一般来说，公司的管理者应该将其战略建立在充分挖掘和利用公司的能力之上，而要避免将公司的战略建立在那些很弱或没有确切能力的领域之上。即使公司拥有独特能力或其他有出色竞争价值的资源，它也应该明智地意识到这种资源的价值会随着时间的推移由于竞争而减少。为未来建立一个强大的资源基础，维持现有独特能力的竞争优势，永远是公司的一项必要任务。

战略制定的核心在于选择公司的某些能力作为焦点，作为支持战略的基础。在有些情况下，公司已经拥有了必要的具有竞争价值的能力；而在有些情况下，公司必须提前采取相应的措施开发和建立新的能力来补充和加强现有的资源。在有些情况下，必要的能力必须在组织内部进行开发；而在有些情况下，最好的方式是进行外部寻源，同关键的供应商进行合作，建立战略联盟。

4.确认企业外部环境的关键性变化，把握可能出现的机会和威胁

在评价公司所面临的市场机会并对这些市场机会进行排序时，公司管理者必须防止将每一个行业机会看做公司机会。公司的资源优势和资源劣势使公司更适合于追逐某些具体的机会。例如，当位于山东的福田公司抓住中国汽车产业发展的机遇，北上进入轿车、轻卡等领域时，山东时风公司根据本公司在单缸发动机方面的优势，抓住福田公司在农用车领域中让出的空缺，大力发展自己的优势产品，近年来确立了其在中国农机领域的领先地位。

但是，如果公司采取积极的措施设法获得公司现在没有的资源能力，这种机会仍然有着吸引人的成长潜力。同公司最相关的市场机会是这样一些机会：它们能够为公司创造重要的利润和成长之路。在这种机会下，公司获得竞争优势潜力最大，它们同公司已经拥有或能够设法获得的财务和组织资源能力很好地匹配起来。

外部环境可能出现的威胁是不容忽视的。例如，出现了更先进的技术，竞争对手推出了新产品或更好的产品，成本更低的外资竞争厂商进入了公司的市场根据地，利率上升的冲击，可能被对手接管，公司建有生产设施的外国政府出现大的变动，等等。公司管理者的任务是，确认危及公司未来利益的威胁，并做出评价，确定采取什么样的战略行动可以抵消或减轻它们所产生的影响。

将公司资源、能力与外部环境分析匹配起来要求做到：①追逐那些能够同公司的资源能力很好地适应的市场机会。②建立相关的资源能力，防御那些危及公司业务的外部威胁。

综上所述，SWOT分析绝不仅仅是列出四项清单，其最重要的部分是评价一个公司的强势和弱势、机会和威胁。SWOT分析的完成应当在下列一些问题得到解答之后：

（1）在公司现有的内外部环境下，公司如何最优地运用自己的资源？在分配公司资源时哪些机会应该拥有最高优先权？

（2）为了更好地对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？

（3）是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要从哪些方面加强其资源？

（4）要建立公司未来的资源必须采取哪些行动？

从表现形式上看，SWOT分析一般有两种类型，一种是十字图结构，另一种类似矩阵结构。见图3－12、图3－13。

图3－12显示了SWOT分析的十字图结构。具体做法是，用与通用矩阵类似的方法，对所列出的外部环境的和内部条件的各关键因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求其代数和，再将上述结果在SWOT分析图上具体定位，从而确定企业战略能力：在右上角定位的企业，具有很好的内部条件以及众多的外部机会，应该采取增长型战略；处于左上角的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势；在左下角定位的企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略；处于右下角的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

图3－12　SWOT分析图

图3－13显示的则是SWOT分析的另一种形式，在这里我们以一个能源公司SWOT分析的实例加以说明。在这种形式中，将公司所面临的外部环境的机会、威胁，内部条件的优势与劣势分别在纵坐标与横坐标中列出，然后，分别以不同的组合制定出SO、WO、ST、WT四大类战略。

图3－13　某能源公司SWOT分析

（二）战略地位和行动评估矩阵（SPACE）^[16]

SWOT分析以简单明了的分析方法提供了一个企业战略能力评价的工具，但是，它最大的遗憾是“方向单一”。在SWOT十字图结构的分析中，反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标可能优劣的方向并不一致。比如，产业的发展潜力与产业的稳定性两个指标可能就不一致。对新兴产业，发展潜力大，而稳定性可能不足；而成熟产业，稳定性强，但发展潜力不大。同样，在SWOT分析中，反映企业内部条件优势和劣势也由多个指标综合而成，市场份额与企业财务实力（投资回报）可能不一致。因此，从SWOT分析得出的企业战略能力定位的结果中，不能判断企业外部环境的机会（或风险）以及企业的优势（或劣势）主要是由哪些因素决定的。

为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵作了很大的改进。它用四维坐标进行评估，见图3－14。

图3－14　战略地位和行动评估矩阵（SPACE）

环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐标。分析步骤如下：

（1）确定各维坐标的关键要素。确定各维坐标的关键要素一般以6～8个为宜。举例说明：

1）环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、进入市场的障碍、竞争压力、需求的价格弹性。

2）产业实力要素：发展潜力、利润潜力、财务稳定性、技术、资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和生产能力的利用程度。

3）竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠心程度、竞争对手的生产能力利用程度、技术、纵向联合。

4）财务实力要素：投资报酬、财务杠杆、偿债能力、资本需要量与可供性、现金流量、退出市场的难易程度、经营风险。

（2）在四维坐标上按＋6～－6进行刻度。分别在这四维坐标上按＋6～－6进行刻度见图3－15。产业实力和财务实力坐标上的各要素按0～6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按－6～0刻度。

（3）根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。

（4）按各要素的重要程度加权并求各坐标的代数和。

（5）根据上述结果进行战略地位定位与评价。根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下四种组合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守型、防御型。见图3－15。

图3－15　各种战略形态示意图

1）进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的企业可采取发展战略。

2）竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的企业应寻求财务资源以增加营销努力。

3）保守型。企业处于稳定而缓慢发展的市场，企业竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。

4）防御型。企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。

SPACE矩阵分析虽然克服了SWOT分析方法单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。

（三）评估企业内部优势和劣势的新方法——平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）

人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量的生产模式，由于信息技术和通信技术的发展，竞争日益变得全球化。“不能衡量就不能管理。”传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。

针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师罗伯特·S.卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·P.诺顿（David P.Norton）在20世纪90年代总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡（BSC）这一划时代的战略管理业绩评价工具。

平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡计分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。

平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：①财务视角。从股东角度来看，企业利润增长、利润率以及风险战略。②顾客视角。从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。③内部运作流程视角。使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。④学习和成长。优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。

这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核的整体。

平衡计分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结果来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业的长期目标。计分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。

盖洛普公司（Gartner Group）的调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统；《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响的战略管理工具。国内理论界对平衡计分卡也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入平衡计分卡。

1.平衡计分卡的四个方面

（1）财务方面。经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡计分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

（2）客户方面。在计分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

（3）内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。

（4）学习和成长方面。这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡计分卡的学习和成长方面得到阐明。

2.平衡计分卡中的因果关系

一份好的平衡计分卡应当全面反映企业的战略。它应该确认和阐明对评价结果和这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。被选中列入平衡计分卡业绩评价体系每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。该链条把经营单位的战略的含义传达给企业各级组织。平衡计分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。这些结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。如果只有绩效使然因素，虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进。但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到既定的目标。出色的平衡计分卡应该把经营单位战略的结果（滞后指标）和绩效使然因素（先行指标）适当地结合起来。见图3－16。

图3－16　平衡计分卡的因果关系图

平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如，利用资本回报率可以是财务方面的一项计分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平衡计分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入计分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来实现，只有把提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说，这个企业是有生命力的，企业的长远活力才有保障。

3.建立平衡计分卡步骤

建立平衡计分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的使命和战略转换成经营目标和评估手段。平衡计分卡的制定开始于企业战略，所以它反映的是企业高级主管班子的集体智慧和能力，如果没有高级主管的积极参与，就不应该制定平衡计分卡。制定平衡计分卡通常包括以下步骤：

（1）为平衡计分卡计划确定目标，选择设计人员。在企业高层就制定平衡计分卡达成共识并获得支持。企业高层应明确平衡计分卡的主要意图并在认识上取得一致。企业高层应该确定一个能够担当起平衡计分卡总体设计的重任的人选。

（2）选择适当的企业部门。设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡计分卡的业务部门。最初的平衡计分卡过程最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好贯穿企业的整个工作流程——创新、经营、营销、销售和服务。这样一个下属业务部门应有自己的产品和客户、销售和流通渠道与生产设施。同时，该部门应全面制定对业绩的评估方法，且不涉及同企业其他部门的开支和产品与劳务转让价格问题。确定该部门同其他业务部门的关系，使该部门面临的机遇和受到的限制明朗化。

（3）就该部门的战略目标达成共识。设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解它们对平衡计分卡的评估手段的建议，解答它们提出的问题。在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。确定战略目标是一个重复的过程，通常需要经过反复的讨论才能最终确定。

（4）选择和设计评估手段。该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估。

（5）制定实施计划。以实施平衡计分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。各实施小组确定平衡计分卡的目标并制定实施计划。该计划包括如何把评估手段同数据库和信息体联系起来，负责在企业内部传播平衡计分卡，并帮助下级下放权力的部门制定实施计划，直至完全建立一个全新的执行信息制度。

（6）通过最终的实施计划，把平衡计分卡融入企业的管理制度并发挥作用。

制定平衡计分卡一般持续3个月的时间。在制定过程中，主管人员可以有充分的时间考虑平衡计分卡和战略、信息制度以及最重要的管理过程之间形成和演变。制定平衡计分卡的过程，也就是企业目标在组织中进行传播的过程，如果能够让企业的各级员工参与到计分卡的制定上来，将有助于战略目标的推广和得到员工的认同。

4.实施平衡计分卡的实例

罗克沃特企业是在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业。20世纪80年代，水下建筑行业竞争特别激烈，一些小企业退出了该行业，一些大的石油企业客户希望与自己的供货商发展长期的合作伙伴关系，而不根据价格选择供货商。

企业制定了愿景规划：“我们应向顾客提供最高的安全，并在质量标准方面处于行业领先地位。”该愿景规划分解为五个战略目标：超出顾客预期和需要的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高质量雇员；实现股东预期。罗克沃特企业又把愿景规划和战略目标转化成平衡计分卡的四套绩效测评指标。总的评价体系如图3－17所示。

图3－17　罗克沃特企业的平衡计分卡指标

（1）财务指标：包含三个对股东很重要的指标。资本报酬率和现金流反映了对短期结果的偏好；预测可靠度表明了母企业希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标：项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位，销售储备有助于减少绩效的不确定性。

（2）顾客方面：罗克沃特企业希望能把两类顾客区分开来：第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油企业；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。企业设立了价格指数。把关于竞争位置的可得信息综合起来，以确保当竞争加剧时能保住第二层顾客的生意。企业还请某组织和顾客对企业的顾客满意度进行调查分析，并统计企业市场份额。

（3）内部过程：为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定了一个项目从启动（认识到顾客的需要）到完成（顾客的需要被满足）所经过的生命周期。对项目周期中的五个业务程序阶段都一一制定了测评指标。这五个业务阶段是：确认：所花费的与潜在的顾客讨论新工作的小时数；争取：投标成功率；准备和交付：项目业绩效率指数，安全损失；控制：返工率；终止：项目终止周期的长度。

（4）创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。为了同时促进产品/服务创新和业务改进，企业认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。

平衡计分卡系统也是一个信息系统，是传递企业战略目标信息并考评管理的信息系统。在实施过程中，企业的业绩考评指标往往涉及企业的财务数据，企业生产运作过程中的成本、质量以及计划时间数据，各个考评指标大都是在大量基础数据的统计基础上得到的，需要与企业现有的信息系统集成并实现数据的共享；手工的方法显然已经不能满足平衡计分卡对数据处理速度和信息集成的需要，开发平衡计分卡管理工具软件成为推广平衡计分卡的重要一环。国外已经有成熟的平衡计分卡软件工具，并能够与ERP系统实现集成。

平衡计分卡制度会成为一个企业的管理制度的基石，是因为它不仅同企业重要的过程有着联系同时也支持这些重要的过程；再进一步，通过把平衡计分卡融入管理日程安排，所有的管理过程都可以同实行企业的长期战略挂钩，确保企业始终以战略目标为方向而不会误入歧途。平衡计分卡制度的制定过程常常使企业第一次对其发展前景和实现这一目标应走的路有了一个明确的认识。此外，企业管理人员一旦对企业的前景和实现的方法有了明确的认识并在管理层达成了共识，也就激发了人们的热情和培养了势头，实现从设想到现实的关键跨越。

（四）确定核心竞争力（core competences）

与竞争者相比较，上述关于企业优势、劣势的分析又可以用来确定企业的核心竞争力。核心竞争力分析在“比较”中才有意义，即确认企业强于竞争者的那些特殊的优势，以及避免那些特定的劣势。这就需要在对本企业进行资源分析的同时，平行地分析竞争对手的资源状况。

在资源分析过程中，通过三个问题可以测试企业核心竞争力的战略重要性：①核心竞争力的来源是什么？②是职业技能和知识，还是组织的惯例？③是企业的品牌，还是专用技术？确认了核心竞争力的来源，就能够明确地回答以下的两个问题。

（1）竞争力的持久性怎样？如果技术革新很快，或者产品寿命周期很短，那么，以技术与品牌优势为来源的竞争优势的寿命将会很短。在这种情况下，企业核心竞争力的来源应转向“创造性破坏”的能力（见本章前面有关的内容），即破坏产业中已存在的竞争优势的来源（包括自己的），并创造新的来源。

（2）竞争力的可转移性和可仿造性怎样？有些资源，如材料、技术，甚至掌握专用技术的人才都容易转移或仿造，而商标或商誉就不那么容易转移或仿造。对竞争力可转移性和可仿造性的确认涉及对“隔离机制”的分析（见本章前面有关的内容），企业能否把握可靠的、相对长期的模仿障碍或提前行动者优势，以保持自己的核心竞争力，决定了企业是否对其竞争优势来源的重新部署。

本章小结

·资源基础的企业理论将厂商在产业中赚取比同行更高利润率的能力定义为“竞争优势”。

·企业获得竞争优势有两种基本途径：一是在相同或略高的成本条件下，提供更多的消费者认可的价值；二是在提供相同或略低的消费者认可的价值的条件下，获得更大的成本优势。

·企业拥有其对手所不具备的资源和能力，是获得竞争优势的基本条件。资源的差异性和公司利用这些资源的独特方式成为公司持续的竞争优势的来源。资源基础理论从创新、演变和环境等几个角度解释企业竞争优势的来源。

·对企业资源与战略能力操作层面的研究可以运用资源评估—资源使用与控制—资源评价—确认关键事件—了解战略能力这一分析框架。这一框架中包括多种分析方法：价值链分析、效率与有效性分析、比较分析、投资组合分析、柔性分析、SWOT分析、SPACE矩阵分析、平衡计分卡等。

思考题

1.对企业资源与能力分析应考虑哪些内容？着眼点是什么？与后面的战略制定有什么关系？

2.SWOT分析是如何将外部环境分析、内部条件分析与下一步战略开发方向紧密结合起来的？

3.如何用简洁的语言归纳出企业的优势、劣势，外部环境的机会、威胁、变化趋势等方面的关键要素？

【注释】

[1]引自［美］戴维·贝赞可等著，武亚军等译：《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年版，第373、378页。

[2]引自［美］戴维·贝赞可等著，武亚军等译：《公司战略经济学》，北京大学出版社1999年版，第373、378页。

[3]以上这段话引自徐二明、王智慧：《企业战略管理理论的发展与流派》，《首都经济贸易大学学报》1999年创刊号，第28页。

[4]“capabilities”与“competence”都是西方文献用于描述“能力”的概念，有些学者认为二者是一致的，如美国西北大学教授戴维·贝赞可（David Besanko）等在《公司战略经济学》中指出，普雷哈拉德与哈梅尔所提出的“core competence”的概念强调的是“capabilities”；也有些学者则认为，二者是两个层次的概念，美国学者亚历克斯·米勒（Alex Miller）在《战略管理》一书中指出：“（Tangible Assets＋Intangible Assets）×Capabilities＝Competencies→Competitive Advantages”，在这里，“capabilities”与“competence”显然是两个概念。这两个词译成中文都是“能力”，而且“core capabilities”与“core competence”在西方文献中都频频出现，本书在使用中就不再加以区别。

[5]见［美］汤姆森等著，段盛华等译：《战略管理》，北京大学出版社2000年版，第117页。

[6]Schumpeter，J.，Capitalism，Socialism，and Democracy，New York：Harper ＆ Row，1942，p.132.

[7]Porter，Michael，The Competitive Advantage of Nations，New York：Free Press，1990.

[8]Porter，Michael，The Competitive Advantage of Nations，New York：Free Press，1990.

[9]详见［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译：《公司战略教程》，华夏出版社1998年版，第76～99页（原著英文版于1993年出版，版权为Prentice Hall，Inc.所有。本书略有修改）。这一分析框架与另一本英国战略教程——［英］托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译：《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版——提供的企业资源分析框架非常相似。

[10]Michael E.Porter：Competitive Advantage，New York：Free Press，1985.

[11]［美］乔普瑞和梅因德尔著，李丽萍等译：《供应链管理——战略、规划与运营》，社会科学文献出版社2002年版。

[12]引自［美］汤姆森等著，段盛华等译：《战略管理》，北京大学出版社2000年版，第126页。

[13]这八个角色的具体特点可参见［英］托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译：《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版，第390页。

[14]以上内容参考［美］汤姆森等著，段盛华等译：《战略管理》，北京大学出版社2000年版，第113页。

[15]详见［美］汤姆森等著，段盛华等译：《战略管理》，北京大学出版社2000年版，第121页。

[16]具体方法参见［英］托马斯·加拉文、杰拉德·菲茨杰拉尔德、迈克·莫利著，马春光等译：《企业分析》，生活·读书·新知三联书店1997年版，第80～85页。