人力资源战略与竞争能力之间的联系

人力资源战略与竞争能力之间的联系

通过人力资源战略增加价值

在传统意义上，人力资源开发（HRM）的领域被定义为包括特殊的实践、正式的策略和包罗万象的人力资源哲学，以确保一个组织的劳动力是有保障的、得到配置的、得到保留的、受到奖励的和得到培育的（Jackson和Schuler，1995）。在这个观点中，人力资源管理是一个包罗万象的术语，它是指一个包括人力资源计划、招聘和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及雇员关系的职能。传统的人力资源功能常常被理解为控制劳动力成本，为组织获得能胜任的雇员确保一个稳定的供应（Mohrman和Lawer，1999）。

在劳动力构成最大运营成本的组织中成本控制的职能是有价值的。但是，成本控制本身并不创造价值。在过去的20年中，由于组织受到来自竞争环境的尖锐的压力，由于没有成功地为组织增加价值，人力资源开发受到广泛的批评。作为当代战略理论最有影响的体系之一，公司资源基础理论（RBV）特别关注的是确定公司的人员能够对公司的竞争优势做出贡献的方法（Lengnick，1988；Jackson和Schuler，1995）。

资源基础理论认为，组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定，而且由组织的战略管理理解和发动由组织内部资源和能力提供潜力的能力所决定。因此，这个理论探索了如何能够产生、组合、使用和维持内部能力，以获取竞争优势。资源基础理论强调指出，公司人力资源基础是组织的一项资产，而不是组织的成本，因为人力资源具有生产有价值的组织能力的潜力（Selznick，1957；Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney，1991）。

在此处解释几个关键的术语第一个是“能力”。一个著名的定义就是：

一个资源组合的团队完成一定任务或活动的能力（Grant，1991）。

当组织能力能够使公司利用机会和减少威胁时，组织能力就是“有价值的”（Barney，1991）。组织能力是通过以下方面来实现的：

■满足和创造市场需求。

■具有独特性（稀缺性价值）和持续能力。

■难以被复制（因为他们的基本组成以复杂和非线性的方式相互作用来为组织产生价值）。

■具有路径依赖（就是说，通过长时间的发展，他们深深地包容在组织的结构中，不可能被竞争对手模仿）。

“组织资源”是那些：

公司拥有或控制的可用因素的储存。通过使用更广泛的公司的其他资产和相应的机制……使资源转换成为最终产品或服务……这些资源包括可交易的知识（例如专利权和许可证）、金融和实物资产（例如财产、工厂和设备）、人力资本等等（Amit和Schoemaker，1993：35）。

最后，“人力资源基础”指的是：

个人拥有的知识、技能和能力的积聚存储，随着时间的流逝，它们被公司建立成为可辨别的专业技能（Kamoche，1996：216）。

有趣的是，资源基础理论中这个定义指的是“个人”和“人力资本”，而不是社会资本。在本章的最后我们将回顾这些定义。

思考题

■组织的“人力资源基础”的涵义是什么？

■这个基础能够以什么样的方式增加组织在其环境中的竞争能力？

如果人力资源政策和实践对今天快速变动的环境中的竞争能力有所贡献，那么在许多组织中当前存在的人力资源管理就需要彻底变化。研究表明，传统的职能通常只不过是一系列不连贯的实践，并且相互独立地产生和实施（Wright和McMahan，1992：298）。我们所需要的是真正的战略方法。“战略人力资源管理（SHRM）”不同于“传统的人力资源管理”，它包括：

有计划的人力资源配置和活动的形式，目的是使组织实现它的目标（Wright和McMahan，同上）。

实现战略性的方法，意味着人力资源工作人员必须作为业务合伙人在公司中各个层次工作，目的是为了在整个组织中把他们的工作与公司的活动进行整合（Mohrman和Lawer，1999）。

全球化的影响

由英国人事与开发特许研究会（CIPD）发起的研究表明，在置身于日益增长的全球化经营环境的组织中，战略人力资源管理正在发挥至关重要的作用。CIPD的主打项目“全球化的人力资源”，是这类研究项目中最有雄心的一个，包括了对人力资源工作人员的在线调查、主要国际组织的邮寄调查和对主要人员的采访。它的研究显示，虽然对竞争压力和劳动力市场的变化的社会和战略的反应在不同国家之间存在不同，欧洲所有的国家现在都在类似的资本主义体制下运行。因为不断增加的国际化和全球化经营，所有组织面对的是类似的挑战，并且在许多组织中人力资源专业人员占据了战略性的角色。

Brewster等人（2002）确定了公司在进入全球化环境中的四个战略性驱动力：

■股东价值最大化。

■形成战略伙伴关系。

■创造核心业务流程。

■建立全球地位。

为了响应这些驱动力，这些公司的人力资源职能正在使用四个主要传输机制（Brewster等人，2002）：

■成本合理化——对成本效率的驱动。

■知识管理——用于松散描述创造和分享知识的一个驱动力的术语，它能够把知识用于对商品、服务和流程进行连续改进和根本性创新。但是，在这里的研究发现，技术专家在当前扮演主要的角色。

■人力资源管理的电子化方法——这个驱动涉及利用新的信息和通讯技术作为处理事情的更好的方法。其对全球化人力资源管理的影响“可能是巨大的”，但是，被调查的公司没有一个“感到他们正处在任何地方，而不是刚刚开始”（同上：3）。

■一个全球范围的人才中心——人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心，例如壳牌石油公司。当专家小组——或者对这个领域有强烈兴趣的个人——使用虚拟网络在他们的身边聚集了相同想法的人，人力资源人才中心就会生产。这样的人才中心能够使大的经营理念成为现实，它们也帮助有才能的人力资源人员获得一个全球化的视野，从事重大的国际项目。

图2.1　全球化人力资源专业人员角色的三维图

资料来源：Brewster，Harri和Sparrow，2002，第14页

在图2.1中表明，在许多全球化业务中，人力资源专家在基于国内的或者传统意义上的跨国公司从事的日常工作正在被积极开发组织能力的工作所替代。其中包括人力资源专业人员与公司领导更加密切地开展工作，许多人成为公司董事会成员（同上）。

人力资源开发具有的特征主要体现在开发组织能力的任务上，就如图2.1所示那样，此处强调的核心能力适用于人力资源开发专业人员，也同样适用于其他人力资源专家（Brewster等人，2002：18）。它们是：

■个人强大的网络工作技能。

■战略性思考、虚拟工作以及忍受新业务环境的模糊性和不确定性的能力。

■高水准的政治技巧。

■处理文化多样性的技能。

■抓住全球人力资源活动与经营绩效之间的联系。

研究者确定了一套广泛的人力资源胜任能力，这些能力是有效响应战略人力资源管理在整个西方的资本主义社会国家面对的挑战所必需的。尽管这些挑战在逐步趋同，相应地，战略人力资源管理的一般目标也在趋同，但实现这些目标的方法是多种多样的。但是，这是合适的，因为这是对特定背景的响应，特别是对“地方文化、国家法律和制度框架、公司实践和所有权结构”的响应（Sparrow和Hiltrop，1994：48）。它表明了对“匹配”需要的认知，就如在后续部分描述的那样。

实现战略匹配

本文中考虑两种匹配，一种匹配是人力资源实践和过程之间的相互匹配，例如，在人员招聘中所做的就是通过计划、开发和奖励的人力资源政策所执行的，我们称这种匹配为水平化匹配。另一个是人力资源战略和实践与业务的需要和外部的挑战和变化的匹配，目的是使战略人力资源管理对公司绩效做出贡献。我们称这种匹配为垂直化匹配。战略人力资源管理是这样的：

在组织内部做正确的事情，同时应对为有才能的人提供的有竞争性的劳动力市场，响应消费者和客户的不断变化的需求（Purcell等人，2000：32）。

众所周知，实现匹配是个大难题。特别是在事业部组织中，公司战略、管理风格和行为以及工厂场所文化在不同的战略经营单元中趋向于不同。为了积极响应地方需求，人力资源政策和实践也许与包罗万象的公司人力资源战略失去一致性。水平化匹配与垂直化匹配将因各自的人力资源实践在各自的战略经营单元中日益增加的相互孤立性而受损，这样做也将失去与公司目标的结合（Miller，1987；Ahlstrand和Purcell，1988；Legge，1995）。

Backer和Gerhart在他们的研究中发现，没有任何关于“最佳实践的魔弹”的证据来解决匹配性的难题，但是，他们再次警告，当没有成功结合公司的目标和需求时，反对过度专注于在个人和经营单元层次的改进方法：

人力资源系统和人力资源职能两者必须把一系列正确结合的人力资源政策作为主要的焦点，这些政策能解决公司问题，支持公司的运营和战略性、主动性……一系列实践（对公司绩效具有单独的正面的影响）是必要的，但不是对公司绩效产生较大影响的充分条件（Backer和Gerhart，1996：797）。

案例2.1进一步说明了这种结合的需要。

案例2.1

业务需求与战略人力资源管理的结合

为了在紧张竞争的市场中变得更快和更精简，公司A在放慢步伐，减小规模。公司需要快速适应的劳动力。通过产生和实施涉及协调的工资和工作条件、人员重新组合、团队建设和运行新的网络和矩阵结构的多技能组织（就是所谓水平化关系的协作，自我管理交叉职能的团队代替传统的权威垂直化的关系）的策略，人力资源职能能够产生附加价值。那些必须管理这些工作变动的组织的人将需要经过评价、培训和开发来获得所需的任务和行为能力。招聘和晋升政策也必须变化，包括公司的绩效管理过程和公司的激励系统。

公司B正在变动的环境中开拓新的市场，公司的发展取决于对新的未知挑战的快速响应。公司必须能够对其人员、财务和有形资源进行分类和再分类，产生新的能够对消费者变化的需求以及激发消费者新的需求进行快速响应和变革的组织能力。此时，通过帮助变革、融入新的组织结构和文化、激发知识创造，人力资源的职能能够产生附加值。这就意味着人力资源专家将需要与经理和团队领导一起工作，建立组织中的学习文化，形成组织内部和组织之间的学习网络，激励能够带来连续改进和根本性创新的工作场所学习。这里，再一次表明人力资源政策是与人员招聘、提升、奖励和绩效管理有关。

现在许多研究表明，人力资源实践的相互作用的系统运行能够直接提高以主要的财务指标测量的公司绩效（Caulkin，2001）。举例而言，在英国正在进行的研究中，David Guest对超过1000家首席执行官和人力资源主管进行了调查，发现公司在18个人力资源实践、雇员态度和行为以及财务绩效之间有明确的联系（Guest和Braon，2000；Guest和King，2001）。

这个“捆绑式”方法包括了一套的人力资源实践（最适合公司需求、特性和核心能力）选择和使用。研究中的这些探索发现在具体细节上是变化的，并且随着时间的流逝而发生变化，但是，对组织绩效最有效用的实践的核心是个人学习和集体学习，主要与下列因素有关（Guest和King，2001）：

■技能获得和开发。

■知识管理。

■承担义务。

■工作设计。

■雇员参与。

但是，研究也表明，不到30%的英国的公司使用超过两种以上的技能，这些技能中的大多数是关于增进个人能力的，而不是增强基于组织的、基于素质的、或者类型丰富的技能——对组织绩效是至关重要的技能。类似的研究发现在美国也已报道（Caulkin，2001）。对人力资源实践的这样一个有限使用，过度关注于改进个人绩效，其结果是个人“更加努力但是不精明地工作”（Stevebs和Ashton，1999：31）——这正是Backer和Gerhart的警告指出的缺点。这是更加令所人感到惊讶的结果，因为新技术取代了大多数的标准化工作，释放的雇员日益增加，要求他们以脑力在工作场所中解决问题、进行改进和创新。

在面对不断变化的经营环境时，选择和应用适合组织的人力资源实践并不是容易的事。由雇佣关系和组织的人力资源投资带来的当前的压力使这一困难复杂化了。