出版企业行业结构分析

第二节　出版企业行业结构分析

企业战略环境的范围很广，既有社会的因素，又有经济的因素，但是，企业所面临的一个直接环境因素是企业所在行业。行业的结构极大地影响了竞争原则和企业可能采取的战略，因此，行业结构分析是企业战略环境分析的一个重要方面。

根据哈佛大学迈克尔·波特（Michael E．Porter）教授的观点，一个行业的激烈竞争不是一种巧合，而是源于其行业内在的经济结构。

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。如图5-2所示。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度以及该行业获得利润的最终潜力。之所以如此，是因为这五种基本的竞争力量影响着该行业内的产品价格、成本和所需的投资，即影响着盈利率的诸多要素。例如，购买者力量、替代品和现有竞争对手的竞争强度决定了企业能索取的价格；购买者和供应商影响了企业的成本和投资；潜在进入者会争夺市场、提高成本、影响收入，并造成防御方面的投资。不同的行业，由这五种基本竞争力量决定的行业竞争程度不同，而且会随着行业的发展而变化。因此，不同的行业、行业的不同发展阶段，盈利潜力不同。

另外，行业中不断进行竞争，会导致投资收益率下降，甚至接近于竞争的最低收益率。如果投资者的收益率长期低于这个收益率，他们将会转移投资到其他行业。如果相反，则会刺激资本流入该行业。资本的流入方式有新进入和现有竞争者追加投资。值得注意的是，行业中竞争力量的综合强度决定了资本流入的程度，驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定企业保持高收益的能力。

图5-2　波特的“五力”模型（决定产业盈利能力的五种竞争力量）

根据以上分析，一个企业的竞争战略目标应是在行业中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御这五种竞争力量，或该企业能对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓本质，分析每个竞争力量的来源。对竞争力量基本来源进行分析有助于弄清企业生存的优势和劣势，有助于寻求企业在本行业中的有利地位，有助于弄清那些当战略发生变化时会产生巨额开支的领域以及对机会或威胁可能具有重大意义的行业动向方面的问题。因此，行业结构分析是制定经营战略的基础。

行业结构分析的核心是确定某个行业中决定和影响这五种竞争力量的基本因素。下面逐项分析这五种竞争力量的来源因素。

一、潜在进入者分析

潜在进入者是重要的竞争力量。由于潜在进入者的进入，会带来生产能力的扩大，必然与市场原有企业进行激烈的竞争，夺取市场份额，从而降低产品价格。另一方面，潜在进入者必须获得资源进行生产，从而可能使行业生产成本提高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

潜在进入者是否进入该行业取决于行业的进入障碍以及原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在进入者就难以进入本行业，对行业原有企业构成的威胁就小。

决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：

1．规模经济及范围经济　规模经济指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济迫使新进入者以大的生产规模进入，并冒着原有企业强烈反击的风险，或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使潜在的进入者望而却步。很多行业都存在规模经济，如计算机生产、移动电话、电讯服务业等，这就成了行业进入障碍。

范围经济指生产单位产品的成本随产品的多样化而降低。范围经济的存在，意味着只有同时推出多种产品才可能达到较低成本，获取竞争优势，而这要求企业拥有充足的资源和生产及技术研发能力，有可能形成企业进入行业的巨大障碍。

规模经济及范围经济形成的进入障碍表现在许多方面：①表现在企业的某项职能或某几项职能上，如在影像行业（Image Industry），生产、研发职能上的规模经济，形成了进入的主要障碍。②表现为某种或某几种经营业务活动，如在钢铁行业，高炉炼铁和炼钢生产中存在较大的规模经济。③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时能生产副产品，使主导产品的成本降低，这就迫使潜在进入者也必须能同时生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，烧焦产生的煤气，高炉产生的高炉煤气和炉渣都可以利用。④表现为多种经营，如生产民用胶片的企业，同时生产X光片、电影胶片，这就会使得潜在进入者也不得不从事多种经营，否则就会成本过高。⑤表现为纵向联合经营，如国际石油化工企业，从原油开采、提炼到销售，这迫使潜在进入者也必须联合进入，否则在价格上就没有优势。

2．产品差异优势　产品差异优势指原有企业所具有的商誉和用户忠诚等。这是由于原有企业在过去所做的广告、用户服务、产品差异形成的，也可能是因为企业悠久的历史造成的这种差异。产品差异优势形成的进入障碍使得潜在进入者必须花很大努力来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。但是，这种投资未必能有收获，因此这种投资具有特殊的风险。

3．资金需求　资金需求所形成的进入障碍，是指在这种行业经营的企业，不仅需要大量投资，而且风险大，潜在进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备、提供用户信贷存货资金占用等。

4．转换成本　转换成本指购买者从一个供应商的产品转换到另一个供应者的产品所支付的一次性成本。包括重新训练业务人员、增加新设备、调整检测工具等引起的成本以及确认新供应商的产品质量需要的努力也会成为转换成本。当购买者不能凭自己的能力确定产品质量时，转换成本将会增加。如在胶片消费中，由于消费者不能在拿到最终产品照片之前确定胶片的质量，导致胶片消费的转换成本更高。

5．销售渠道　一个行业的正常销售渠道已经为原有企业服务，潜在进入者要进入该行业，必须通过让利、广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受自己的产品，这样就会减少新进入者的利润。与原有企业建立了正式或非正式特约经营关系的销售渠道的进入障碍更高，新进入者很难利用这种销售渠道。如由于日本市场销售渠道之间的紧密关系，柯达公司在进入日本市场时，曾经面临巨大的进入障碍。

6．其他因素　除了上述五方面外，原有企业还占有一些优势，这些优势也能成为潜在进入者的进入障碍。比如，专利权的持有、稀缺资源的占有、市场有利位置的占有、政府的补贴、学习曲线效应以及政府的限制性保护政策等。

中国出版企业由于实行严格的审批制，产业政策壁垒较高，但在未来发展中，出版集团面临新进入者的威胁主要来自国内社会资本进入和国际大出版传媒集团的侵入。出版业曾被认为是中国九大暴利行业之一，盈利水平超过社会平均利润率，行业吸引力引来大批业外资本的涌入。

首先是国内资本，特别是民营资本在发行环节合法地位予以承认，部分图书工作室和文化公司通过合作、协作等方式，已或明或暗地直接进入出版核心领域。

其次是国外资本的强势地位威胁。中国入世虽然没有承诺开放出版业，但外国出版企业通过打入图书和音像制品的零售与批发市场、网上出版和电子图书，可以成功渗透、影响中国出版业，另外由于中国允许中外合资合作从事互联网内容供应业务，中国的网上出版实际已经放开了。随着图书市场由卖方市场向买方市场转变，书店普遍实行寄销制，书店对出版上游的影响力越来越大，国际出版巨头凭借资金、技术、人才、管理和品牌方面的优势，同时具有先进的理念和成熟的市场运作机制，控制住图书发行、销售，一定程度上也就控制了出版企业和中国图书市场。另外，通过合作办刊、合作出版、图书进口、版权引进、资本注入、图书俱乐部等方式，国际大型出版企业的中国市场战略顺利得以实施，如引人注目的培生集团、贝塔斯曼集团等。

最后是传媒业内的竞争。业外资本和国外资本由于政策限制，目前尚无法直接进入出版核心领域，但其他媒体却有近水楼台先得月的优势。按照国家政策规定，广电集团如有能力可以经营出版企业，而出版集团却不可以经营电视台，在资金和大众影响力方面占有先天优势的广播电视媒体，凭借丰富的内容资源和名人效应可以轻易制造出市场热点，引领出版时尚，因电视攻势而火的图书和名人图书的市场火爆，已是最佳证明。

二、替代品威胁分析

所谓替代品，是指满足相同需要，但属于不同性质的产品。例如，塑料代替了钢材、铝制品成为某些产品的替代材料、空调代替电扇、数码相机代替传统的胶片照相机等等。随着科学技术的发展，替代品的出现不断增多。一个行业中的所有企业都将和生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

一般来说，替代品的价格比较低，这使得本行业产品也只能以较低的价格进行销售，从而使得本行业的平均收益下降。替代品的价格越低，本行业企业能获得的收益越低，对本行业构成的压力越大。因此，本行业企业在拟定战略时，必须识别替代品的威胁及其程度。波特说：“识别替代品就要研究分析那些与本部门的产品具有同样功能的其他产品。有时，这样的研究是一项难以捉摸的任务，它会使人感到企业中的研究人员的分析从表面上看似乎远离本行业。”企业在拟定战略时，尤其应该注意的是以下替代品：适应时代潮流，采用最新科技、最新材料生产的产品，或者由实力雄厚、能获高额利润的行业部门生产的替代品。这些替代品，由于所采用的技术先进，导致替代品可能很快在市场上崭露头角，因此这种情况下，企业可能更应考虑的是采取引进战略。

与高新技术、信息技术相关形成的多介质、多媒体出版物和网络服务是出版业主要替代威胁。CDROM、EBOOK等多媒体出版物，以直观、生动、存储量大、易于携带等优势向纸质图书发起挑战，虽受阅读习惯、支持系统、成本等因素影响，短时间内对传统出版业不会有实质性威胁，但它是一种方向，一种潮流，否则不会吸引微软、贝塔斯曼、时代华纳这些世界巨擘投入巨资进行研发。网络书店成本低、品种多、无地域限制、方便快捷，省去中间环节，点对点进行服务，彻底改变了图书的发行流程，亚马逊网上书店的规模和成功令任何一家传统书店无法望其项背。1998年才在美国出现的按需印刷，影响的不仅仅是印刷业，由于减少传统图书制作流程，实现无库存、无退货、无绝版，令整个出版业看到了新的希望。

另外，人们教育和文化休闲也不仅局限于图书，电视、报纸、杂志、广播、网络、DVD、VCD各种媒介以不同方式争夺着公众有限的闲暇时间，信息选择的多样性和海量化直接影响了图书的生命周期。2003年10月，中国科协公布的“2001年中国公众科学素养调查”结果显示，除了正规教育外，公众获取科学技术信息的主要渠道是：83%的人通过电视，52%的人通过报纸和杂志，11%的人通过广播，5%的人通过图书，2%的人通过互联网。可见，除了正规教育和严肃的阅读外，在提供信息方面，图书已没有什么优势可言，而随着其他媒体的迅速发展，图书在传播信息功能方面还将进一步弱化。

三、竞争对手分析

市场上现有竞争对手可以采取的竞争手段有：推出新产品，增加品牌，价格战，广告战，加强售后服务及其他战术。竞争来源于竞争双方对利润的追逐。如果一个企业的竞争行动对其竞争对手的利润、市场地位有显著影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受重大损失。在下面的情况下，现有企业之间的竞争会变得更激烈。

（1）有众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额、取得更高的利润，而突破本行业规定的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争行动。这势必导致现有企业之间的激烈竞争。进入20世纪90年代，中国彩电、空调、微波炉等行业发生的价格大战愈演愈烈，已经证实了这一点。即使行业中企业数量不多，但是如果各企业实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争加剧。

（2）行业增长缓慢。在行业快速增长的情况下，行业内各企业可以充分发挥自己拥有的资源，各企业都可以得到充分发展，因此发生竞争冲突的可能性较小。当行业发展缓慢时，由于整个行业的发展空间有限，为了寻求企业进一步的发展，各企业就会把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。

（3）具有高固定成本和库存成本的行业。如果是一个固定成本非常高的行业，则为了降低产品单位成本，企业必须以大规模生产，从而导致产品供应量非常大，以致整个行业生产能力过剩，导致竞争加剧，价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品库存成本问题。如果行业生产的产品难以保存或库存费用极高，这种情况下，企业就倾向于尽快销售而竞相降价，导致激烈的竞争。如近几年，国内某些地方柑橘生产，就出现了这种情况。

（4）行业内差异性小或转换成本低。当一个行业中各企业生产的产品缺乏差异性时，购买者根据价格和服务选择产品，就会使得生产企业在价格和服务上展开激烈竞争。同样，转换成本低时，购买者拥有很大的选择自由，也会产生相同的作用。

（5）有规模经济的要求。在规模经济的要求下，行业的生产能力不断增加，必然会打破行业的供需平衡，使行业供大于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。

（6）存在不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己拥有的资源条件制定战略及目标，并设法在竞争中获胜，所以，竞争企业的性质不同，使得它们采取的竞争方式和手段也不同。企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业若把在某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取巩固或扩大销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的利润来尽力扩大自己的销售量，所有这些都会引起竞争的激化。

（7）行业退出障碍高。退出障碍指企业若想退出行业时遇到的困难。退出障碍的主要来源有：①高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高。②退出的费用高，如劳动合同费、安置费、设备备件费等很高。③战略协同关系。如果企业退出某一行业，会影响到其他业务领域的产品形象、市场营销能力等。④感情上的障碍。如果企业退出某一行业，影响员工对企业的忠诚、引起员工对前途的畏惧等。⑤政府和社会的限制，由于可能引起大量失业以及地区经济受到重大影响，政府会反对或劝阻企业退出。当退出障碍很高时，企业即使经营不好，也不得不继续经营下去，使得竞争者之间的竞争加剧。

（8）进入障碍和退出障碍的组合状况影响企业的获利。每个行业的进入和退出障碍的高低是不同的，形成了不同的组合，如表5-2所示。

表5-2　行业获利情况与进入障碍、退出障碍的关系

从获利的情况看，最好组合是进入障碍高而退出障碍低的组合。因为新进入者受到阻碍，经营不成功的企业较易退出。若两者都高，虽新进入者被阻，但不成功的企业也很难退出，这使本行业利润高而风险大。两者都低时，行业经营状况好时，会有大量企业进入，但不好时也会很容易退出，故利润很低，风险也较低。最不好的情况是进入障碍低而退出障碍高，这种情况下，新进入者很容易进入，暂时的利润上升可能吸引大量新进入者的加入。然而，当条件恶化，经营不善的企业不得不留在行业内参加竞争，使得本行业不仅利润低而且风险大。

四、购买者讨价还价能力分析

购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是导致行业内竞争者们互相竞争，使得行业利润下降。导致购买者讨价还价能力较强的因素有：

（1）购买者相对集中，且为大宗购买。如果购买者集中度较高，由几个大购买者控制，这就会提高购买者的重要地位，使销售企业不得不以购买者的条件成交。

（2）交易量较大。若购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大比重，购买者愿意花更多成本讨价还价。反之，只占购买者全部费用中一小部分，则购买者对价格不很敏感，讨价还价的能力就比较弱。

（3）产品差异化程度较低。如果是标准化产品，购买者确信可以找到更有利的供应商，因此会在讨价还价中持强硬的态度。如果是差异性产品，则不得不接受供应商的价格。

（4）购买商的转换成本较低。低转换成本，使得购买者的讨价还价能力较强。

（5）购买者的后向一体化较强。若购买者实现了后向一体化，它们就会宁愿选择自己生产。只有当供应商提供的各方面条件远优于自己生产，且自己生产能力不足时，才会选择部分外购。

（6）销售者的产品对购买商的产品或服务的重要程度影响不大。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。

（7）掌握充分的信息。购买者掌握供应商的充分信息，购买者便会在交易中享有主动权。

由于中国出版市场处于买方市场，出版企业往往会通过降价或折让进行竞争。购买者砍价力量最大的是团体购买者和图书馆等团体购买者，他们往往要求一定的折让和价格让渡。一般读者除希望提供折扣外，还希望有良好的购书环境，这都会增加图书的营销成本，间接降低出版企业获利能力，提高图书的价格。忽略出版业内编、印、发、供各环节的购销关系，图书的最终购买者是读者。信息时代，传播渠道多样化，受众的选择范围不断扩大，选择传播媒介有了更多自由度，由于内容资源短缺，信息同质化现象严重（如跟风出版、不同电视频道重复播映同一题材），导致受众消费行为随意性增强。读者的选择可以是出版物和其他媒介之间，可以是同类出版物不同出版企业之间的选择，读者希望以最经济的成本获得最满意的出版物，其选择行为对出版业竞争起着决定作用。

五、供应商讨价还价能力分析

供应商的威胁手段一是提高价格，二是降低产品或服务质量，从而增加利润。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：

（1）产品或服务供应由几家公司控制，其集中程度高于购买者行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量等条件上对购买商施加相当大的影响。

（2）不存在替代产品。如果存在替代产品的竞争，供应商的讨价还价能力将大受影响。

（3）供应的产品对购买商相对比较重要。如果这种产品对于购买商的制造过程或产品质量有重要的影响，供应商的讨价还价能力就会得到增强。

（4）供应商们的产品是有差别的，是使购买者建立起很高的转换成本，这使得供应商可以在交易过程中占有有利地位。

（5）供应商的前向一体化。如果供应商对购买者行业构成前向一体化威胁，供应商在销售条件上就可以占有有利地位。如铁矿开采企业想要自己炼铁，则对钢铁生产企业来说构成很大威胁。

从出版产业链看，出版业的供应商包括作者、出版经纪公司、提供纸张和印刷器材等原材料的厂商，不过作者并不是独立物质生产部门，一般意义上作为出版资源更加适当。中国出版上游的造纸、印刷机械等行业开放程度较高，国际、国内市场供应充分，一般情况下不会出现大量的短缺，因而其对出版业讨价还价能力不高，形成的竞争压力不大。中国加入WTO后，关税降低，纸张等印刷物资价格下降，对出版业降低成本，提高质量将产生积极作用。但要防止供应商以过低的价格进入市场，易造成顾客对价格的敏感性，引发价格大战。

六、行业结构分析模式的限制因素分析

美国哈佛大学教授迈克尔·波特在他提出的行业竞争分析模型的基础上，制定了“行业竞争结构分析模型”，从而使企业最高层管理者可以从定性和定量两个方面的分析达到以下两个目的：①在行业五种竞争力量中确定哪一个是影响企业成败的关键力量。②确定了关键力量后，企业高层管理者必须从与这一力量相关的各个因素中找出需要立即处理的问题及解决问题的办法。

这个模型包括了一系列的陈述或项目，要求运用该模型的企业高层管理者在同意或不同意之间做出选择。这些陈述或项目和波特的行业竞争理论直接对应。表5-3就是波特的“行业竞争结构分析模型”。表中的左边列出了五种竞争力量及其反映各自所包含内容的若干陈述。管理人员可以根据他们对这些陈述的态度做出选择：如果非常同意，就选择1，同意就选择2，既不同意也不反对（中立），就选择3，如果不同意，则选择4，如果坚决反对就选择5。

表中每一类最后的得分是每一种力量的分数，这个得分的多少说明这个力量对企业成功的重要性大小。某一陈述或项目得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对付。这个模型可为高层管理者个人和集体使用。

波特的“五力”模型通常被许多企业用于环境分析的早期阶段，但是它受到了某些批评。

表5-3　边克尔·波特的“行业竞争结构分析模型”

续　表

（1）这个模型分析的基础实际上是一个静态的环境，而外界的竞争环境在不断变化。竞争力处于不断变化之中，无论如何都比模型所表示的变化要快。

（2）“五力”模型假定组织首先要获得自身的利益，对于一些慈善团体和政府机构来说，显然这个假设是不正确的。

（3）“五力”模型假定顾客不比微观环境的其他方面更加重要，一些学者在这个问题上观点完全不同。他们认为，顾客比战略发展中的其他方面都要更加重要，而不能被看作是与其他方面同等重要的。

（4）通常把环境对组织来说形成了威胁作为出发点开始分析——导致进一步考虑供应商和购买者方面出现了组织需要着手解决的问题。就像上面提到的一些公司可能发现与供应商建立紧密的联系是有利的；但如果他们仅仅把供应商看做是威胁，那么他们就不会采取这样的战略。

（5）波特的战略分析模型基本上忽视了战略中人力资源方面的问题：对于微观环境中可能出现的本组织与员工或其他组织与员工之间的问题只做了有限的尝试，根本没有去解决或研究它们。例如，这个模型没有考虑某个国家的文化，也没有涉及公司战略管理技术方面的问题。

（6）波特的分析建立在这样一个基础之上，即一旦组织进行了这样的分析，它就可以得到解决所面临困难的公司战略：常规战略和自发性战略。

（7）从根本上来看，波特的“五力”分析是从产品的角度分析企业应该采取什么样战略，才能获得竞争优势。但是，正如Wemerfelt在他1984年的文章中所说的，产品和资源对于一个企业来说，就像是一枚硬币的两面，因此在分析企业的竞争优势时绝无疑问，必须要分析资源的重要性，但是波特没有涉及，这也是近年来他的理论受到批评最多的一个方面。