基于价值观的领导理论

美国的领导学专家豪斯（R.J.House）于20世纪90年代中期提出的基于价值观的领导理论更加适合中国企业的文化环境。这种理论认为：领导和其下属的关系是以共同价值为基础的。持有明确而崇高的价值观的领导者，向组织注入价值观，与跟随者的价值观和情感发生共鸣，把组织理念内化到个人内心，并以此为基础孕育组织文化，通过愿景表达和管理实践，达到上下一致，激励下属完成工作并提升组织绩效。

通过一系列的实证研究，豪斯和其他学者进一步发现，价值观领导对企业业绩有显著的正向作用，在实践价值观领导的企业中，3年内企业利润率提高了15%～25%。这些研究在设计上控制了企业规模、环境变化和获利能力等影响业绩的因素。

价值观领导四步骤：

第一环节：个人价值观修炼。

要用价值观影响组织成员，领导者首先要具备明确而崇高、有驱动能力的价值观。“明确”的价值观才能有意识地向组织注入并影响组织；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，长期激励下属；“有驱动能力”的价值观，有“超越个人小我”“关注长远”的特点。拥有这样价值观的领导者，大都有一种源于内心的安全感，愿意和合作伙伴双赢，做事走正道，能看到大画面和未来，能关注下属的潜力而非不足，让下属有信心并且乐于追随他们。

1981年，穆尔蒂（Narayana Murthy）和6个朋友用250美元创立的Infosys，如今成长为价值超过百亿美元的IT服务巨人。身为印度教徒的穆尔蒂一直认为，“自己创办公司的目的从来不是赚钱，金钱的真正力量在于施予”，尽管个人拥有公司7%的股份，他的生活却非常简朴，至今和太太仍住在创业时居住的两个卧室的公寓里，没有雇用管家，每天自己打扫卫生间，开一辆普通的三菱汽车。虽然家族企业在印度很盛行，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。他的价值观也赢得了创业伙伴的认可：他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。

穆尔蒂这样总结自己的成功之道：“首先，把大众的利益看成你自己的利益，就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念，用这些观念来鼓舞周围的人；第三，伟大的公司掌握着自己的命运，判断一个人、一个公司的价值，只能看你如何解决问题，如何为市场增加价值。”

不难发现，价值观问题直指领导人的内心深处，同其人生观、财富观有紧密的联系。牛根生41岁创办蒙牛，6年冲刺全球第一，创造了一个企业成长的奇迹。他深信“财聚人散，财散人聚”的理念，始终过着普通人的日子，却很乐于把利益分给员工和下属。他的住房和办公室不如副手的大，汽车不如副手的贵，工资不如副手高。此前在伊利时，就习惯于把自己的奖金分给员工，奖励给他个人的汽车让给下属。“小胜靠智，大胜考德”，牛根生在企业拥有很高的威望，“工作特别好开展”，“很多员工跟着我，因为他们觉得我不自私，能让大家都赚到钱”。

经历了“从无到有”的艰苦创业期，在蒙牛成功上市后，他又把价值数亿的股份悉数捐出，成立“老牛基金会”，转眼间完成了“从有到无”的回归。对于权力他看得很淡，任蒙牛总裁6年后即辞去此职。

当然，我们不能以这两个例子为标准要求大多数企业家，不是只有当圣人才能办企业。领导者可以要求自己奉献，但对员工和下属，建立在公平制度和分享型文化基础上的工作关系更为符合实际。要想领导他人，首先要修炼自己的内心。只考虑个人利益的管理者，不可能成为伟大的领导者。

柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质”，而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次”。他们建议领导者问自己这样一些问题：

你持有什么样的核心价值观——始终追求的，不管怎样都会坚持？

你会怎样向你的孩子和家人描述你工作的意义？

假如你有了一大笔钱，不用工作了，你还会坚持这样的价值观吗？

除了你自己，你的价值观还会以怎样的方式影响到哪些其他人？

100年后，你的价值观还会像今天一样有意义吗？

如果你的价值观的一部分让你在竞争中有所不利，你还愿意坚持他们吗？

如果你现在建立一个全新的公司，你愿意给它注入什么核心价值观？

第二环节：价值观外化至行为和人际互动，并注入组织。

事实上，无论你是否有意识地反省自己的价值观，它都会体现在你待人接物、制定执行决策的过程中。所以，实施价值观领导，需要把修身过程中提升的自我价值观反映在日常的管理行为和人际互动中。

这方面，玫琳凯的创始人艾施女士是个很好的例子。她基于自己的价值观，把黄金法则（你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人）带入公司的管理和个人领导行为。“我们的每项管理决策，都根据这项黄金法则来制定。”身为虔诚的基督教徒，她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。艾施女士要求公司的经理“在对待所接触的每一个人时，都应当觉得对方在提醒你：‘让我觉得自己是重要的’”。

她赢得了下属的敬重和追随。员工说在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“profit”（利润）和“lost”（亏损），而是“people”（人）和“love”（爱）。这样的价值观通过她个人的行为散播开去，玫琳凯在美国和中国都入选最佳雇主也就不奇怪了。玫琳凯的案例进入哈佛的原因，就是艾施建立了一个基于价值观的组织并取得卓越绩效。她“善于认可和欣赏周边的每个人，以玫琳凯的方式关心他人，努力工作，坚忍不拔，具有大家庭感和乐施精神”。这样创造出了团结、轻松、有凝聚力的公司文化，取得了优秀的业绩。艾施自己总结说，由于“树立了这些价值观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命——丰富女性人生为荣，把个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担”。

第三环节：把价值观外化到组织层面。

企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写”，而组织的愿景又同其价值观息息相关的。领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。

国内的华旗资讯在十多年里保持了60%的成长率，从几个人的小企业到全球布点并打造“爱国者”品牌，创始人冯军认为，这同他信奉的“六赢”价值观有很大关系。他理解的“六赢”，就是大众、代理、员工、公司、供方和社会共赢。任何决策这六方缺一不可。只有这六方都获得了合理的利益和长期发展机会，公司才能走上良性循环的道路。

冯军非常感谢六赢，“六赢不仅仅是企业的核心，也成了我个人的信仰，就像看黄历一样，每做一件事就会对照一下，看是否符合六赢，只是四赢、五赢的坚决不做”。当华旗在战略上受到诱惑时，坚持用“六赢”理念去判断。凡是达不到六赢的，即使一时能赚到钱，早晚也会变成陷阱。“比如20世纪90年代，中关村一度流行做水货生意，觉得来钱快，像我们这样做实业太辛苦。我们用六赢来分析，觉得水货是除了社会之外的五赢，迟早会出问题，就坚决不做。如今，当年那些企业都已经消失不见了”。

在企业中，冯军将六赢的理念灌输到企业的战略决策、管理层会议、日常业务运营、员工培训等各个层面，成为管理层共同的信条。“做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情都不做。这好像降低了效率，但有积累效应，只要和谐，今天做的事情，对明天来讲就是积累。这样垒金字塔比较累，但不会有风险，中国是地震的多发区，大厦经常毁于顷刻”。

管理学大家奥雷理和普费福深入研究了一些典范型企业，如西南航空、CISCO等，之后出版了一本《隐藏的价值》。他们提出，伟大的公司不在于拥有最顶尖的人才，而在于如何构建一个良好的组织，使普通人也能达成非凡的成绩。在他们总结的经验中，第一条就是“以价值观和文化为本”，而“只有价值观本身是不够的，还需要两条：首先，高层管理者必须真正相信这些价值观，其次，组织的价值观和管理实践必须很好的匹配”。以HR管理实践为例，这些成功公司都在六个环节上与价值观有良好的吻合：价值观、文化和战略的衔接；招募适合公司文化的人才；投资于人；共享信息；基于团队的工作体系；相应的回报体系。

第四环节：把价值观注入组织DNA，影响内外部人员。

这是价值观领导的最高境界，让组织承载优质价值观，独立于领导人而存在，并影响更多的内外部人士。惠普公司创始人之一帕卡德去世时，其同伴休利特评价说：“对于公司，他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准，这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬，对质量和可靠性的追求，对社会责任的承担（帕卡德把自己价值43亿美金的惠普股票捐赠给福利基金会），还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、作出技术贡献的理念。”

这些理念经过数次修改，并在实践中制定了许多具体规划和办法，最终形成了广为人知的“HPWAY（惠普之道）”。惠普之道帮助惠普从车库创业时的538美元资产，成长为2006年营业额917亿美元的全球最大IT公司，并且融入了组织运作的各个环节。在创始人故去多年之后，惠普之道依然发挥着重大的影响力。同时，惠普为整个IT界培养了大量的经理人才，他们去其他公司后，也带入了惠普之道的精神，其影响远远超出了惠普公司的边界，有人认为“HPWAY defines amodel for American businesses”（惠普之道为美国商业树立了一个典范）。这是价值观型领导的一个绝佳案例。

（资料来源：吴维库，黄萍萍，刘军.基于价值观的领导：中国第一部企业高层领导实证研究专著［M］.北京：经济科学出版社，2002.）