领导理论和领导方式

第二节　领导理论和领导方式

一、领导理论

领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。

1．四个主要的发展阶段

（1）领导特质论阶段（20世纪30～40年代）

领导特质论以领导者为中心，从不同领导者在领导活动中显示出来的不同特质出发，希望通过领导特质的研究，发现领导者的一般特征，并解释领导现象的发生与变化。他们的研究主要集中在三个方面：①身体特征，如领导人的身高、体重、体格健壮程度、容貌和仪表等；②个性特征，如领导人的魄力、自信心和感觉力等；③才智特征，如领导人的判断力、讲话才能和聪敏程度等。这一理论的创始人是阿尔波特，代表人物有斯托格蒂尔、吉伯和穆恩。

（2）行为论阶段（20世纪40～60年代）

领导行为论认为，领导的本质是一种影响力，它是在领导者与被领导者之间的互相作用中形成的，领导者借助这种相互作用来引导被领导者的思想与行为以最终实现组织目标。行为理论在对领导行为的基本倾向进行划分的基础上，分析不同领导风格和领导行为对领导绩效的影响。这一理论的主要代表人物有斯多基尔、勒温、利克特、坦南鲍姆、布莱克和穆顿等。其主要成果有：领导行为四分图理论，三种领导方式理论，领导“连续流”模式，四制度领导模式，管理方格图理论等。

（3）权变论阶段（20世纪60～90年代）

所谓权变，是指行为主体根据环境因素的变化，适当调整自身行为，以期实现理想效果。领导权变理论就是有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应的领导方式，最终实现理想的领导效果的理论。权变理论认为，领导是在一定环境条件下，通过与被领导者的交互作用去完成特定领导目标的动态性行为过程，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境因素的变化而发生变化。这一理论认为领导的成效依赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境条件三个因素的交互关系，即领导是领导者、被领导者和领导环境的函数，并把研究的重点放在领导者、被领导者的行为与环境的相互影响上。领导行为好不好，是一个很多因素的函数。它是诸多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述公式来表示：

领导＝f（领导者、被领导者、环境）

权变理论又称情景理论、情境理论或者情势理论，代表人物是菲德勒等。其主要成果有：菲德勒的权变领导模型（1967年），戴维斯与豪斯的目标－路径理论（1971年），弗罗姆与耶顿的领导规范模式理论（1973年）等。

2．几种有影响的领导理论

（1）领导行为连续统一体理论

该理论是由坦南鲍姆和施米特提出的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能简单地讲某一种领导方式好，而另一种不好。所以形成这两个极端，首先是基于领导者对权力的来源和人性的看法不同：独裁的领导者认为权力来自职位，人生来懒惰而没有潜力，因而一切决策均应由领导者亲自做出；而民主型领导者则认为，权力来自于群体的授予和承认，人受到激励能自觉、自治、发挥创造力。因此，决策可以公开讨论，集体决策。总的说来，所谓的好与不好，取决于各种客观的因素。

在领导方式连续流中共列举了七种有代表性的模式，如图8．2－1所示。

图8．2－1　领导方式连续流示意图

七种有代表性的领导模式是：

①经理做出决定并宣布。这是最集权的模式。经理发现一个问题后，考虑了各种可供选择的解决办法并从中选定一个，决定后就径直向下属宣布，要求执行。这里，不给下级以任何参与决策的机会。

②经理说服下级接受决定。这种模式同前一种相似，由经理做出决策并向下级宣布。但增加了一个步骤：在宣布时说服下级来接受这个决策。这样做，表明经理认识到下级中可能有某些反对意见，因而企图通过阐明这种决策的必要性（包括给下级将带来的利益）以消除反对意见。

③经理提出计划，但征求意见。经理做出决策并期望下级接受这个决策，但他向下级提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并征求大家对计划的意见。这样，既可以使下级更好地了解他的意图和计划，也可以使经理更深入探讨这一决策的意义和影响。

④经理提出初步的决策方案，同下级交换意见。在这种模式中，允许下级对决策发挥某些影响作用。经理先提出一个初步的计划，然后同下级交换意见，并在最后确定计划时考虑到下级提出的意见和建议，但经理仍保留着对问题的决定权。他可以按下级的意见修改计划，也可以不接受这些建议和意见。

⑤经理提出问题，征求意见，然后做决定。这种模式同前几种不同之处在于，前几种都是经理先提出自己的解决办法，然后再去征求下级的意见。这一种则是先提出需要解决的问题，然后听取下级关于解决这一问题的意见和办法。最后，才由经理做出决策。这样做的目的是为了更充分地吸收下级人员的知识和经验。

⑥经理规定界限，请小组做决定。在这种模式中，经理先解释清楚需要解决的问题，并给要做出的决策规定了必要的界限，然后把决策权交给下级全体人员。例如，要对某项设备进行技术改造，为此经理提出这一课题，并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日期，以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去做出具体的决定。

⑦经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策都由下级自主决定，唯一的界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个决策的过程中，经理也可能参与，但这时他是作为组织的一员而平等地参与的，同其他组织成员享有同样的权力。

在上述各种模式中不能抽象地说哪种模式最好，而应根据具体情况考虑下述因素：

①领导者本人的因素。一名经理的行为受到其经历、知识、经验、个性等因素的影响。其主要有：a．管理思想。b．对下级的信任程度。c．本人习惯采用的领导方式。d．面对风险的安全感。

②员工方面的因素。其主要有：a．员工参与管理的愿望和需求。b．是否具备解决问题所必需的知识经验。c．对组织目标的理解和认识程度。d．员工是否准备承担决策的责任等。

③环境方面的因素。其主要有：a．组织的类型。b．问题的复杂程度。c．紧迫性。

（2）管理系统理论

这是美国行为科学家利克特与阿吉里斯在领导行为连续统一体的基础上，以数百个组织机构为对象，提出的以人际关系为中心的领导方式理论。他们为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为四类：

①专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。

②温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定的决策权但严加控制。

③协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。

④参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制订和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项做出决定或共同做出决定。

在这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。因为对人有四种激励形式：经济激励、自我激励、安全激励和创造激励。而参与型领导方式正是按照满足这四种激励的需要而建立起来的领导方式。利克特指出，一个企业的领导者，在管理中如果以职工为中心，即较多地关心职工的需要和愿望等，则该企业的生产效率就高；如果以工作为中心，则该企业的生产效率就较低。企业的领导者同企业职工接触较多，该企业生产效率就高；反之，生产效率就较低。一个企业领导方式愈民主、合理，职工参与程度愈高，生产效率就越高；反之，生产效率就越低。可见，企业领导者的领导方式对生产效率的高低有着极为重要的影响，即领导的效果归因于领导与被领导者之间的“相互支持”。

（3）赫塞－布兰查德的情境领导理论

该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。下属成熟度即个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括个人的知识和技能，即工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成其工作任务。后者指一个人做某事的意愿和动机，即心理成熟度高的个体主要靠内部动机的激励。

情景领导模型将领导风格分为四类：

①高任务—低关系：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做。

②高任务—高关系：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。

③低任务—高关系：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件。

④低任务—低关系：领导者提供较少的指导和支持。

该理论将成熟度分为四个阶段：

①下属既不能胜任工作也不能被信任；

②下属虽有积极性但缺乏足够的技能；

③下属有能力却不愿干领导希望他干的工作；

④下属既有能力又愿接受工作安排。

情境领导理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。在成熟度的第一阶段，下属需要得到明确具体的指导；在第二阶段，领导者需采取高工作—高关系行为，高任务能弥补下属能力的欠缺，高关系则试图使下属领会领导者的意图；第三阶段可采用支持性、非指导性的参与式领导风格；第四阶段领导者可享“清闲”，因为下属既愿意又有能力担负责任。该理论可由图8．2－2来表示。

图8．2－2　情景领导模型示意图

（4）管理方格理论

在赫塞－布兰查德的情境领导理论的基础上，由布莱克和穆顿提出了管理方格理论，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。两种因素程度即对生产的关心度和对人的关心度，将这两种因素用二维坐标来表示，并用1～9表示各种因素的程度指标，就形成图8．2－3所示的管理方格图。

图8．2－3　管理方格图

该图横轴表示对生产成果的关心程度，纵轴表示对人的关心程度。任一领导者的领导形式都可用图中相应的方格来表示，其中五种类型最具代表性。

1－1型：贫乏式领导。这种领导方式对生产和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息（指示、命令、要求等）单纯地传达给下级。

9－1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得很紧；但是很少去注意下属的士气、情绪和发展状况。即通常讲的对下级干部只使用、不关心、不培养；只抓业务，不抓思想。

1－9型：逍遥式领导，又称乡村俱乐部式的领导。这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织中的每个人都感到轻松、友好并且快乐，但是很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题。

5－5型：中间路线式领导。这类领导方式对人和生产都有中等程度的关心，其目的是追求正常的生产（业务工作）效率和说得过去的士气。

9－9型：协作式领导。这类领导方式无论对于人还是生产（业务工作）都表现出最高的关心程度。在这种方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意地关心职工，努力使职工在完成组织目标的同时，满足个人需要。应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。

可见，管理方格是一种区别管理形态并将其分类的有效工具。但它并没有告诉我们为什么一个管理类型会落在方格的某个区域。布莱克和穆顿也承认，要知道这些必须追究其基本的原因。如领导者和追随者的人格、管理者的能力及其所受的训练，企业环境，以及会影响领导者和追随者行为的情景因素等。

（5）菲德勒模型

菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，是否有效完全取决于所处的环境是否适应，如图8．2－4所示。他认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：

图8．2－4　影响领导效果的三维环境图

第一，上下级关系。即领导者同组织成员的相互关系。一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。研究表明，这是最重要的因素。

第二，任务结构。即工作任务的明确程度。任务结构的明确程度愈高，则领导者的影响力就愈大。例如，如果实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

第三，职位权力。即领导职位赋予领导者权力的大小，或者说他具有的法定权有多大。例如，如果一个基层的工长被赋予雇佣或开除工人的权力，那么从某种意义上就可以说他在那个组织中享有比企业董事长更大的职位权力，因为董事长一般并不能直接雇佣或开除一个工人。

以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，如图8．2－4所示。不同的环境适宜于不同风格的领导者。

因而，菲德勒提出通过改造领导环境来适应不同风格的领导的观点。上述影响领导成效的三个环境因素的改造方法如下：

第一，领导与下属之间的关系。更换领导者的下属，使之在经历、文化水平、技术水平、种族等方面与领导者相适合。

第二，任务结构。在有结构和无结构两方面作改进，以适应不同下属的需要。例如，有的工人喜欢任务明确，规定具体，工作稳定；而有的工人则喜欢领导只作一般指示，自己努力扩大工作范围。

第三，职位权力。改变职位权力的方式有：a．组织赋予领导者更大的权力或收回某些权力；b．职位的提升或下降，以适应领导者能力的需要。

实践中，有时用改变环境的三维因素以适应不同领导风格的方法难以实施，因为改变环境比培训和更换新的领导者难度更大。

（6）不成熟－成熟理论

该理论由美国哈佛大学著名学者克利斯·阿吉利斯提出。在探索领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响这一问题，克利斯·阿吉利斯认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化。如表8．2－1所示。

表8．2－1　不成熟－成熟理论

上述变化过程是持续的，大多数正常人随着年龄的增长都有日益成熟的倾向，能够达到完全成熟的只是极少数人。阿吉利斯还发现，领导的方式会影响人的成熟过程。例如，让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理，从而阻碍其向成熟发展。

要促进人从不成熟逐渐成熟，领导者应当针对不同成熟度的人进行不同的分类指导与领导。对成熟度较低的人适当采用传统领导方式，对成熟度较高的人给予下属在工作中成长和成熟的机会。这对于领导者采取何种领导方式最有效，可以提供一个较有启发性的参考。

二、领导方式的基本类型

领导方式是一个回答怎样领导的问题，大体上有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。

所谓专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

所谓民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所谓放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。