有关领导方式的基本理论

一、有关领导方式的基本理论

对于领导方式的问题实质是研究领导者的工作作风或领导行为对领导有效性的影响，也就是什么样的领导行为效果最佳。下面就领导行为方式及其有效性，择其主要的理论进行简单介绍。

(一) 领导个性论

领导个性论认为领导行为的有效性主要取决于领导者个人特性，这是早期研究领导行为的理论。领导个性论的说法也很多，概括起来，其基本观点主要是两种:一是先天论；二是后添论。两者的共同点，都是试图研究出领导人与一般人到底有哪些不同，什么样的人才能成为一个优秀的领导人。

先天论认为，某些人天生就是当领导的料，天生就有当领导的素质。后天的培养与训练，也只是对这些“天生”者才有帮助，才起作用。因此，他们试图找出一套办法来辨别和衡量这种“天生”的特性，包括生理、人格、智力和人际关系等方面与一般人的区别。

例如，吉普的研究认为，天才的领导者应该具有:① 善言；② 外表英俊潇洒；③ 智力过人；④ 具有自信心；⑤ 心理健康；⑥ 有支配他人的趋向；⑦ 外向而敏感。

然而，研究者们经过多年的调查研究，对成功领导者的性格、品质特征难以取得统一的意见。其原因有:用来表述性格、心理特征的一些概念，其内涵不清，有时在语义上相互交叉和矛盾。例如，成熟程度、主动性、自信心等概念就难于定义，彼此间区分不清。更主要的是根据这些特征，实践上还是难以挑选领导人，甚至难以区分领导者和被领导者。彼得·德鲁克说:“有效的管理者，他们之间的差别，就像医师、教员和音乐家一样各有不同类型。至于缺少有效性的管理者，也同样地各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。”

后添论的观点认为，一个人的领导能力和领导素质，不是天生的，而是后添的，因而人人都有可能当领导。这种后添，主要是通过学习、实践、培养、训练等。能否把当领导的可能性变为现实性，除了机遇以外，这些后添的因素都可以帮助你。但是，“先生引进门，修行在个人”，能否成为一名优秀的领导人，能否成为一位有效的领导者，关键要看自己有没有“悟性”，能不能“得道”。“悟性”有高低，“道行”有深浅，因而领导者也有优劣。

已有的领导理论告诉我们，领导行为的有效性，不仅取决于领导者自身，还取决于被领导者(即领导对象)、领导情境、领导方式，等等。正是基于这种认识，我们不仅不否定领导个性论，而且认为要十分重视领导者自身素质在领导行为有效性中的作用。当然，这种领导素质不是“先天论”，而是“后添论”。正是基于这种认识，我们认为领导行为有效性的理论是可以学习的，而且是需要学习的，同时还是需要继续研究发展的。

(二) 领导方式的二维论

领导二维理论，也叫领导两构面理论。这种理论，是由美国俄亥俄州立大学企业研究所，在大量调查和广泛收集领导行为资料的基础上，经过分析、整理、研究提出来的。他们发现，领导行为可以用体制(或规定)和体贴(或关怀)两个方面来进行描述。所谓体制，主要是指领导人与其工作群体的关系有明确的规定，建立清楚的组织结构、沟通渠道和工作程序等方面的行为。所谓体贴，主要是指建立领导人与员工之间的友谊、信任、尊重和温暖的关系等方面的行为。

根据他们的研究，体制和体贴两方面的行为，不是一条线上的两个端点，而是构成二维的平面组合，并且绘制成为一个二维四象限的领导行为模式(见图6-2)。

图6-2　领导行为二维模式

从图6-2可以看出，一位领导人的领导行为，如果属于低体贴、高体制象限的领导者，其最关心的是任务完成情况的工作面问题；如果属于高体贴、低体制象限的领导者，其最关心的则是他与下属保持友好、信任、合作气氛的人性面问题；如果属于高体贴、高体制象限的领导人，显然对工作面和人性面的问题均很关心；如果是属于低体贴、低体制象限的领导人，则对工作面和人性面的问题均不大关心。到底是哪一种领导行为方式为最好，日本九洲大学曾专门对企业进行调查，其结果见表6-1。

表6-1　不同领导方式的效果调查

另一种二维领导行为模式，是所谓管理方格论，它是在对上述四象限模式研究的基础上提出来的。这种管理方格论，是把纵坐标作为对员工的关心度，并分成9格，作为对员工关心度的标尺；再把横坐标作为对任务的关心度，也分成9格，作为对任务关心度的标尺。这样就构成了一个81个方格图，每个方格代表一种管理行为，可以把它借用来说明领导行为。领导人利用这种管理方格理论，就可以清楚地知道自己处在什么样的领导行为模式上，从而为自己改进领导行为提供了改进的方向。由于81个方格太多、太复杂，为简便起见，一般就选择其中5个方格，作为代表性的领导行为模式，如图6-3。

图6-3　领导行为方格模式

图6-3的5种代表性领导行为，显然对任务、对员工的关心度各不相同，因而领导效果也不一样。

9-9型，表明对任务、对员工均最关心，属于团队型模式；

9-1型，表明对任务最关心，对员工不关心，属于任务型模式；

1-9型，表明对员工最关心，对任务不关心，属于仁慈型模式；

1-1型，表明对任务、对员工均不关心，属于放任型模式；

5-5型，表明对任务、对员工分别均等关心，属于中庸型模式。

到底哪一种领导行为模式最佳？学者们认为，要看具体情况而定；实践也说明同一模式在不同情况下，领导效果也不一样；而领导者和管理者自己，一般都认为9-9型最佳。因此管理方格图的意义在于为追求有效的领导方式提供了目标和方向。

(三) 适应性领导方式论

适应性领导方式论，又称为领导生命周期理论，是美国俄亥俄州立大学科曼最先提出来，后由何塞和布兰查德加以发展的。这种理论认为，什么样的领导行为方式最有效呢？除了领导者自身的因素以外，最主要的就是被领导者的成熟程度和任务成熟度。被领导者(下属)的成熟度，主要指的是下属的心理成熟度，而非生理成熟度。其中主要有事业心、责任心、成就感、工作能力与经验、受教育程度等。任务的成熟度是指下属承担某项任务的能力与动机，即是否具有承担此项任务的知识、技能和经验，是否具有承担此项任务的信心与热诚。

他们根据美国哈佛大学阿吉里斯教授提出的成熟-不成熟理论，认为一个人从小到大要经过几个阶段(一般是学龄前、小学和初中、高中和大学、参加工作)，父母要根据子女在不同的阶段的特点，采取不同方式的关心与照顾，也就是成熟度不一样，照顾的方式也不相同。领导下属也同样有这种成熟度问题。根据下属成熟程度的不同，按任务导向和关系导向所采取不同的领导方式。

图6-4按工作任务导向和职工关系导向，构成4个象限，其领导生命周期理论就是经过由①到④的曲线。显然，有效的领导行为方式与下属的成熟程度是一种非线性关系。随着职工成熟度的不断提高，其领导行为方式可分别采取从第①象限到第②象限，再到第③象限，最后到第④象限。

第①象限，由于职工的成熟度低。领导行为方式应采取高任务、低关系，即领导主要精力应放在详细具体地指导下属如何完成工作任务上，单向下达指示、命令较多而双方沟通较少，即所谓命令式领导，对不成熟的下属(如新进厂的和自觉性差的员工)这是最适当有效的领导方式。

第②象限，领导行为方式除了继续高任务行为导向外，因职工的成熟度己相应提高，便应逐渐采取高关系行为导向，这样，第②象限便是一种说服式的领导行为方式。对初步成熟的下属(如新提拔起来的班组长、车间副主任、副科长等)尤为适用。

第③象限，相应地采取低任务、高关系的领导行为方式，因职工的成熟程度进一步提高，对完成工作任务的把握性、自觉性也相应提高，因此最适宜的领导方式是参与式领导，对比较成熟的下属(如副职、资深的下属等)比较适合用该方式。

第④象限，下属已经很成熟。工作任务很熟悉，这时领导也就省心、省力多了，因而就可以采取低任务、低关系的授权式领导行为方式。如对老工人、科研人员较多的地方或对分厂厂长、高级技术人员、管理人员，就应采取这种领导行为方式。领导只要把任务目标明确，考核标准明确，其余“怎么干”的问题，就可以完全放心、放手让下属去干。

图6-4　赫—布领导风格理论

总之，适应性领导论认为，有效的领导方式应把任务导向行为、关系导向行为和下属的成熟度结合起来考虑:

(1) 对于不同成熟度的下属，应采用不同的领导方式。

(2) 对于同一名下属，不同的成熟度时期，应采用不同的领导方式。

(3) 对于同一名下属，同一个时期，不同的成熟度事情，应采用不同的领导方式。例如，对较成熟的技术人员在技术工作上可采取授权式领导方式，而对成本、时效等问题上可采取说服式或命令式领导方式。

(四) 领导权变论

有效领导的权变理论，是费德勒研究后最先提出来的。这种权变理论认为，任何领导行为方式均可能有效，关键是要看具体情境(情况与环境)而定。所以，这种领导权变论，又叫做领导情境论。

领导权变论，不仅是考虑领导对象的成熟度不同而应采取不同的领导行为方式，而且它考虑了领导对象成熟度不同的多项变量。根据费德勒的研究，他认为主要的变量因素有以下三个:

第一，上下级关系。这是最重要的因素，可用上对下的信任度和下对上的忠诚度来表示。我们可以取两端的情况，以关系良好和关系恶劣的程度来表示，其中间则是这种关系的“连续带”。毫无疑问，受下属信任的领导者，影响力也大。

第二，任务结构。它是指下属工作任务的清晰明确和规范化程度。这种任务结构化程度，我们也可以取两端的高与低来表示，其他当然都在这种高与低构成的“连续带”上。一般而言，任务明确、制度健全，领导者的影响力也大。

第三，领导者自身的权力地位。它包括对下属奖惩的权力是否充分，上级和外界对他的支持程度，自身的能力与知识情况如何等。这种权力地位的巩固度，我们也可以取两个端点称做强与弱，其他则均处在这种强与弱之间。领导者所处职位赋予他的权力大，影响力也大。

如果把上述三个变量因素均取两个端点的情况，显然就可以组合成8种有效的领导行为方式。其中，最有利的情境是上下级关系良好，任务结构化程度高，领导权力地位坚强；反之，最不利的情境则是上下级关系恶劣，任务结构化程度低，领导权力地位软弱。随着上述领导情境变化，其有效的领导行为方式自然也就不同，见图6-5。

图6-5　菲德勒领导权变理论模型示意图

费德勒把上述8种有效领导行为方式与两种行为导向(即任务导向和关系导向)结合起来研究，发现两种行为导向与领导情境关系的最佳领导行为方式:一是任务导向的领导者，在最有利和最不利的情境下，其领导行为方式最佳，即领导绩效最好；二是关系导向的领导者，在一般中间情境状态下，其领导行为方式最佳，即领导绩效最好。

根据费德勒权变理论可以得出以下结论:

(1) 不存在一种绝对最好的领导行为方式，只能说某种领导方式在这样的环境中效果好，另一种领导方式在那样的环境中效果好。

(2) 要根据情境不同选配不同行为导向的领导者。如情境最好和最坏时，应选配任务导向型的领导者；反之，则应选配关系导向的领导者。前者可以称之为是以工作为中心的事本管理者；后者则可以叫做以员工为中心的人本领导者。

(3) 要提高领导绩效，可通过两种途径:一是改变领导者的领导方式以适应特定的环境；二是改变领导环境，以适应领导者个人的领导方式。