熟知领导方式

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小学老师的示范效应

小王是某小学4年级的班主任，他必须带好本班取得佳绩，因此他扮演了几十位学生的领导者的角色。一件突如其来的事情使他体会到了示范式领导的效果。体育老师向他提供了本班早操差的信息。为此，他严厉地批评了两位同学，但效果甚微。状况依然没得到改善。

小王仔细考虑了很久，改变了作法。一天早晨，班主任出现在同学们的面前，同学生一起做操。老师严肃的态度和较高的做操质量顿时吸引了同学，他们决心要跟班主任比赛，并且任何人都不想在班主任面前留下不好的印象。这下状况大为改观。事后小王说，要设身处地地替同学们着想，因为寒冷的冬天，批评不能促使同学们认真地去做早操，只有同他们同甘共苦才能改变他们的态度和行为。

9.3.1　人性假设理论

人是管理的主要对象，被领导者是影响领导效果的重要因素。因此，关于人性问题的研究从来都是领导者注意的中心问题之一。所谓人性假设研究，就是从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和选择领导方式的指导思想。

中国古代很早就出现了人性“性善、性恶、性非善非恶”之说，不过多倾向于“人之初，性本善”。西方学者对人性假设也做了许多研究。其中美国心理学家和行为学家埃得加·谢恩（Edgar H.Schein）把自管理理论产生以来出现的人性假设归纳为四种模式：即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”四种假设。

1.经济人假设

经济人假设，最早是由经济学的开山鼻祖亚当·斯密提出来的。这种观点认为，组织中人的行为目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，人的行为主要是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识下，管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚，迫使其为实现组织目标而努力。需要指出的是，泰罗把经济人假设作为其科学管理体系的基石，他的一切管理制度，都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬。

2.社会人的假设

社会人的概念是霍桑实验得出的，反映早期人际关系思想的结论。所谓社会人是指人在进行工作时，将物质利益看成次要的因素，人们更重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。这种假设认为：①人的行为动机不只是追求金钱，还包括人的社会需要；②工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，人们只能从工作中的社会关系去寻找乐趣和意义；③工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为有效；④工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。

3.自我实现人假设

自我实现人假设有的也称自动人假设，是由美国麻省理工大学的麦格雷格提出的。人际关系论发展到后期，开始把追求自我实现看做是人们工作的最根本目的。这种观点认为，人除了有社会交往需要外，还有充分发挥自己能力等多种不同层次的需求，具有自我激励、自我管理和自我控制的特征，人们要求提高自己和发展自己，期望获取个人的成功。因此，管理者的任务就把人当做宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。而一旦工作被设计得富有意义、具有吸引力，足够引起人们的成就感，那么按照自我实现人的假设，人就可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿地将自己的才能发挥出来，为组织做出贡献。

4.复杂人的假设

上述三种假设对人的本性看法过于简单化和一般化，其实人性是复杂多变的。因此，美国麻省理工大学的心理学家薛恩提出了复杂人假设。复杂人假设其实是20世纪60年代末70年代初以后出现的一种体现权变思想的人性观。这种观点认为，现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化和一般化地归类为经济人、社会人或自我实现人。相反的，应该看到人是千差万别的，不同的人，以及同一个人在不同的场合会表现出不同的动机和需要。因此，管理者对个人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的领导策略。基本假设是：①人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据人的不同发展阶段和不同的生活条件和环境而改变；②人在同一时间内有多种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式；③人在组织生活中，可以产生新的需要和动机。在人们生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部需要和外部环境相互作用而形成的；④人在不同组织或同一组织的不同部门、岗位工作时，会产生不同的需求；⑤由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

9.3.2　领导方式的分类

领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者的工作作风，它表现出领导者的个性。领导方式是领导者运用权力对下属施加影响的方式，而影响领导工作的因素很多，这些因素的不同组合决定了不同的领导方式。

1.以领导活动的侧重点为标准进行划分

可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。领导活动的行为是在两个维度展开的，结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。

（1）任务取向的领导方式。任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，明确工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。任务取向的领导方式是以领导者的工作行为为中心的。工作行为包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。

（2）人员取向的领导方式。人员取向的领导方式表现为尊重下属的意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。领导者的关系行为包括：建立友谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。所以美国著名企业家玛丽·凯提出的感情激励就认为：每一位领导者都应该知道，上帝在每个人的身上都种下了伟大的种子，每个人都是重要的。领导者的重要工作之一就是让下属感觉到自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织目标而作出自己的努力。从感情激励这一方式可以得到这样一个启发：一个真正优秀的领导者就应该具备这样一个条件，他的下属都感觉到自己在领导者心目中的地位是重要的。

在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。任何偏重于一方的领导方式都只能导致领导的失败。每一位领导者在行使其领导职能时，都会产生自己的领导行为和领导风格。这一行为和风格的形成，有赖于组织机构、人员素质、目标网络和内外环境等客观因素，也有赖于个人气质、经历、学识、价值偏好等主观因素。

2.以领导活动的行为方式为标准

可划分为命令、说服和示范三种领导方式。领导活动的一个重要职能是指挥。而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。故领导者组织领导活动的方式，可分为命令式、说服式和示范式三种。

（1）命令式。命令以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，是正式领导常用的一种领导方式。它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧的基础之上的。命令的强制性在不同的领域中的效应是不同的。从政府系统的行政领导到企业领导再到社会团体、学术机构中的领导，命令的效应呈递减趋势。其特征是：领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法；下属不了解或不一定了解行为的整体目标和最终目的；领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动；领导者凭个人的经验和了解对下属的工作表现作出评价。这种领导方式，在领导者与被领导者之间纯粹是一种命令与服从、指挥与执行的关系。

（2）说服式。说服式的领导方式较之命令式的领导方式来说，更符合领导学的原理，是一种建立在领导者的影响力之上的领导方式，其中领导者的威信、人格、能力是说服式领导方式能够取得成功的关键。说服式领导与命令式领导的不同之处，在于领导者作出决策后，不仅向下属发出指令，而且还要说明工作，即所谓“推销其决策”。也就是说，通过双向沟通方式进行宣传和教育，使下属了解工作任务要求，了解组织的整体目标，这样有利于提高他们的积极性。

（3）示范式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。示范式的领导方式作为激励的手段，在特殊情况下会取得意想不到的积极效果。

3.以领导者权力运用状况为标准

可分为集权型、参与型和宽容型三种类型的领导方式。

（1）集权型。集权型领导方式又被称为独裁或专制的领导方式。就是领导者单独做决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做。对于决策，下属没有参与权和发言权。

（2）参与型领导方式。参与型领导方式是在决策工作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导方式的特点表现在：在领导者与被领导者之间进行双向沟通；职工的民主权利得到尊重，他们的意见能够影响决策；能够提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；有利于决策的实施和执行。

（3）宽容型领导方式。宽容型领导方式又叫分权型领导方式。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导方式又可具体分为放手型和放任型两种方式。放手型领导，就是上级为下级给定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授予下属完成任务所必需的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。放任型领导，就是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。具体地说，就是领导者不为下属安排和规定具体的工作任务和目标，下属做什么，如何做，要达到什么目标，完全由自己决定。在工作过程中，领导也不进行经常性的监督。放任型比放手型还要宽松，是一种适用范围狭窄的领导方式。

总之，领导者的行为方式多种多样，它们没有绝对的优劣之分，只有与领导者和工作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。

9.3.3　领导艺术

《吴子兵法》中有言：“因形用权，则不劳而功举”。因地制宜、因势制宜、因情制宜是领导艺术的精髓。

要实行有效的领导，领导者不仅要掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术，这样才能创造性的完成各项领导任务，达到预期的目的。讲究领导艺术是提高领导效能的重要途径。

1.领导艺术的含义与特征

所谓领导艺术，是指为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的、给人以美感的领导才能与技巧。也可以说，领导艺术是领导者的一种特殊才能。这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。虽然“运用之妙，存乎一心”，但领导艺术总是通过领导作用和方式来体现，因此还是可以概括出其特征。

（1）经验性。比如直观性、实践性、动态性、多样性、创造性，都体现了领导艺术的经验特征。具体而言，直觉判断、目的行为、把握根本、因势而动、创新发展都是感性经验的总结和升华。从来没有天生具备领导才能的。

（2）个性化。艺术的特性就是个性化，领导艺术也同样具有个性化，表现为灵活性、综合性、非常规化等。虽然建立在经验基础上，但领导艺术并没有模式可言，而是各具特色，呈现出一幅生动多彩的画面。没有模仿出来的领导艺术。

（3）情境化。艺术的独特是与特定的时代、特定的内容和特定的情境相连。领导艺术也同样，总表现为时代性、具体性、偶然性、契合性等，这也是领导艺术最震撼人心之处。可以说运用之妙，存乎此境。

2.领导艺术的内容

关于领导艺术的构成，众说纷纭，莫衷一是。但从领导的本质和功用上看，还是可以这样概括领导艺术，即履行职能的艺术、决策的艺术、组织的艺术、指挥的艺术、授权的艺术、协调人际关系的艺术、培训的艺术、公关的艺术、运筹时间的艺术和处理危机的艺术等。

3.提高领导艺术的途径

（1）要勤于学习理论与专业知识。

（2）要善于打破常规，勇于实践。

（3）要经常自我检查，总结提高。

阅读材料

当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”时，他发表了极富煽动性的演讲：“我们以2001年联想实现280亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到800亿元；在10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”正是这番激情演讲，点燃了全体员工的热情。杨元庆亦不乏一个中年人的冷静与理智。他用沉重的声音接着说，“我们面临着两个方面的危机。目前，全球IT市场发展趋缓，竞争日益残酷，多元化发展使我们面临更多的风险，如果有一天，发展停止了，我们能坦然面对裁员和减薪吗？”全体员工沉默了。这里杨元庆用了目标激励和逆反激励两种方式。

激励下属，鼓舞士气是领导的首要职能，也唯有如此才能有效地达成目标。激励不外两种方式，物质激励和精神激励。具体可分为目标激励、评判激励、榜样激励、荣誉激励、逆反激励、许诺激励、物质激励、晋升激励、感情激励、危机激励、产权激励等。有效的激励首先要求领导者洞察愿望，明确动机、满足需要，并与反馈机制和约束机制相互补充。更要注重精神激励，因为“金钱不能购买到勇敢”，要“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”（拿破仑语）。比如说评判激励，当下属出现错误时，即不要当面指责，同时又点到即止，最佳的是含蓄、暗喻或象征性指出问题或缺点。下面的例子很好地说明这一点。

美国钢铁大王卡耐基的助手查利斯·施瓦布有一天从一个钢厂走过，看到几个雇员正在车间吸烟，雇员头顶上的招牌写着“严禁吸烟”字样。他走过去，并没有指着招牌斥责他们，而是友好地每人递上一支雪茄，说：“孩子们，如果你们能到外面去抽掉这些雪茄，我将十分感激。”那些雇员立刻掐灭烟斗，同时对施瓦布产生了好感。