民营企业领导激励方法

领导者要运用好激励方法，必须懂得领导激励的基本知识和基本原理，熟悉领导激励的原则和基本方法等。

一、领导激励概述

(一)领导激励含义

领导激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法，激发被领导者的动机，调动其积极性与创造性，使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。领导激励的关键是激和励的结合。激是激发被领导者的动机、热情、活力;励是鼓励、强化被领导者与组织目标相一致的积极行为。领导激励的目的在于:激发人的正确动机，充分发挥人的智力效应，从而实现组织目标并保证其组织系统的有效存在与发展。

(二)领导激励的实质

领导激励的实质就是领导者在领导活动中，遵循激励的原理，以满足被领导者的物质和精神需要为直接目的，运用科学的、合理的激励方法，认可并激发被领导者的正确动机，鼓励并强化被领导者的正确行为，充分调动被领导者的工作积极性，发挥被领导者的智力效能，开发被领导者的自身潜力，引导被领导者的行为取向。领导激励以实现组织目标，提高工作效率为根本目的。通过对被领导者的激励，使被领导者设置自身的奋斗目标与组织目标保持一致，利用利益机制使被领导者在为实现组织目标的过程中也能满足自身合理的物质、精神需要。使被领导者意识到组织目标和个体目标都是他实现自我价值和社会价值统一的一个问题的两个方面，是互相推动的。从而，为被领导者充分发挥能动性，通过自身不断的努力顺利完成组织目标奠定基础。

(三)领导激励的原理

激励是一个循环过程，一般包括四个阶段:需要的产生，激发在需要的作用下产生的动机，鼓励在动机作用下引发行为，引导目标。

1.满足需要

德国哲学家叔本华在《爱与生的苦恼》中说:“人由意欲产生意志，由意志产生动机，由动机产生行为。”可见人的需要(意欲)是人产生动机，做出行为的内在驱动力。激励理论认为，领导者对被领导者正确需要的满足程度直接决定了被领导者积极性发挥的程度，因此需要是行为产生的原点也是激励的逻辑起点。找到了需要，激励的前提和基础也就找到了。设法去满足被领导者的需要，激励才能有效果。领导者必须从实际出发有效地满足被领导者的各种合理需要，才能充分调动被领导者的积极性，达到合群共事、率众达标、协力创业的状态。

人的需要具有四个特点。第一，需要具有客观性。无论你察觉与否和承认与否，需要都客观存在着，它是生命的伴随物，生命存在，需要就存在;生命终止，需要随之消失。第二，需要具有动力性。需要作为客观需求的主观反映，并不是消极的、被动的过程，而是在人与客观事物的互相作用过程中，在积极认识和改造客观事物的活动中产生的。需要是促进人们活动的基本动力。当人们原有的需要获得满足以后，又会产生新的更高层次的需要。这样，需要不仅在没有得到满足时是活动的动力，而且在得到满足后，仍然是活动的动力。第三，需要具有多样性。人的需要是丰富多彩、多层次的。既有低级的需要，也有高层次的需要;既有眼前的现实的需要，也有将来的长远的需要。第四，需要具有社会历史制约性。人的需要是随着历史的发展而发展的，是随着社会生产力的发展而发展的，是随着满足某种需要对象范围的改变和满足方式的改变而发展的。因此说，需要是人的行为的原动力。领导者应该认识到并且把握这一点，满足被领导者合理的、正确的需要。

2.激发动机

动机是指推动人去从事某种活动、指引活动去满足一定需要、达到一定目标的心理倾向或心理因素。动机是人们行为的内在原因。动机和需要都是人们内在的一种心理因素，动机是在需要的基础上产生的，是需要的表现形式，但动机本身并不是需要。区别在于:需要是人们活动积极性的源泉，动机是推动人们活动的直接原因。需要并不能直接转化为动机，只有当具有能够满足需要的对象和目标时，需要才会转化为动机。

动机一旦产生，便推动和引导着个体行为。人们的任何有目标的行为都是在动机的支配下进行的。作为领导者，激发被领导者正确的动机也就会使被领导者产生对组织有利的行为，这时候被领导者的行为也就符合组织的利益。同样如果被领导者错误的或不合理的动机被激发便会产生对组织不利的行为，会影响其他组织成员的情绪，降低工作效率，甚至会破坏组织的稳定。因此，领导者在找准被领导者的最优需要的前提下，还要辨别清楚被领导者的动机是否正确、是否合理，鼓励激发正确的、合理的动机，控制错误的、不合理的动机。

3.鼓励行为

人的行为属于外在的因素，它是由人的动机引起的，是人的动机的在行动上的外在表现形式。外在的行为比内在的需要、动机易于识别和掌握。因此，鼓励行为相对来说比满足需要和激发动机要容易一些。鼓励行为要注意以下事项:第一，鼓励、强化正确的行为。发现组织成员的行为符合组织的利益和需要，立刻予以表扬奖励等，及时强化这种行为。第二，及时批评、惩罚错误行为。如不善于批评错误行为，那么对正确行为的鼓励就没有任何意义了。惩罚错误行为和鼓励正确行为是一个问题的两个方面，必须结合起来同时进行。第三，建立行为规范，形成组织特定的行为风格。领导者要通过对被领导者的奖励和惩罚，让被领导者知道在这个组织中哪些行为是合适的、正当的、值得鼓励的;哪些行为是不合适的、错误的、要受到惩罚的。被领导者也应该把这种规范内化到自己的行为中去。第四，树立榜样，注意引导，以身作则。榜样的行为最直观，榜样的影响最明显。领导者要求被领导者如何行为，首先自己就应该如何行为。领导者自身的行为是最好的激励行为。

4.引导目标

目标在心理学上被称为“诱因”，是用来表示人所期望达到的成就或成果，对人的行为起着引发、导向和激励的作用。组织的目标是对个体的一种心理引力。领导者通过设置适当合理的组织目标，引导被领导者确立自身合理的并与组织目标相符的个体目标，使组织目标和个体目标保持一致。因此，被领导者在努力实现组织目标的过程中直接或间接地实现了个体目标，满足了个体的需要。这样，被领导者在工作中才真正的有内在的动力激发积极性。所谓引导不是强制命令，而是通过利益机制，通过组织文化的影响，使被领导者自愿地将个体利益和组织利益统一起来，将个体奋斗目标与组织奋斗目标统一起来。领导者在引导目标、设置目标的时候要注意两点:一是目标要有可行性，要与客观条件结合在一起综合考虑，不能设置高不可及的目标;二是目标要有一定的挑战性，如果目标轻易地就能达到，也就起不到激励的作用了。

(四)领导激励的意义

1.激励是调动人的积极性的重要方法

在领导活动的诸要素中，在一定的物质技术条件下，人是决定的因素，为了更好地调动人的工作积极性，充分发挥人的主观能动性，领导者必须实行激励方法。心理学研究表明，人的一切行为都是受到激励而产生的。激励是打开人们心扉的钥匙，是启动人们行为的键钮。选择哪把钥匙、按动什么键钮，就会产生哪种动机和行动。每个人不仅需要自我激励，而且需要得到同事的激励，需要组织的激励。作为一个有效的领导者，应善于对自己领导下的工作人员进行激励，使他们愉快地、自觉地、充满信心地完成组织的任务。管理心理学家列了一个著名的公式:绩效= f (能力×激励)。这个公式表示，工作绩效是能力与激励乘积的函数。它说明了人们在能力相同或相近的情况下，其工作绩效的高低大小取决于激励，一个人虽然工作能力很强，但积极性没有被充分调动起来，工作劲头不大，工作成效就不一定好。当这个人受到激励后，其心理处于兴奋状态，就会由被动转化为主动，由消极转化为积极，由“要我做”转化为“我要做”。

2.激励是实现组织目标的重要保证

有效的激励能在两个方面保证组织目标的实现。一方面可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为组织的人才，使人才的价值在组织中得到体现，组织依靠人才的智慧和力量得以发展。人才是组织活力的源泉，是组织发展的根本动力。人是实现组织目标的主体资源，是组织目标能否顺利实现的核心力量。拥有人才是组织目标得以实现的前提。另一方面，激励可以使组织成员充分发挥其智慧和才能，最大限度地调动成员的积极性，消除组织成员心理上的各种疑虑和消极因素，变消极为积极性，主动地为实现组织目标而出谋划策，落实执行，不仅能及时有效地实现组织目标，有时甚至会得到意料之外的新成绩。开发人才是组织目标实现的关键。所以，激励是实现组织目标的重要保证。

3.领导激励是提高工作效率的重要动力

通过激励可以强化人的行为，进一步激发员工的创造性和革新精神，从而保证工作的有效性和高效性，大大提高工作的绩效。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对被领导者激励的研究中提示，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%～30%，如果受到充分激励的员工其能力可发挥至80%～90%，其中50%～60%的差距是激励的作用所致。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3至4倍。他个体的工作效率也就会大幅度地提高。可见，即使能力再高的人，如果缺乏足够的动力，其结果工作效绩一定会大打折扣。而充分有效的激励会调动被领导者的工作潜力并能有效地提高工作效率。

4.领导激励是增强组织凝聚力的重要途径

激励可以增强组织凝聚力。凝聚力表现为整个组织对其被领导者的吸引状况，以及组织成员间相互吸引等情况，表明被领导者对组织的满意程度。激励使被领导者愿意将自己的才能充分发挥出来，又使自己的需要得到公正、合理的满足，个人和组织得到发展，使被领导者感受到组织对他的尊重，看到个人对组织的作用，产生强烈的归属感、认同感和自豪感，更加热爱和关心组织，被领导者关系融洽，团结一致，能发自内心地自觉维护集体的利益和威信，遇到困难时能风雨同舟、共渡难关。良好的环境还可把有才能的人吸引过来，长期为组织效力。由此可见，有效的激励能使组织成员心往一处想，劲往一处用，有利于增强组织凝聚力。

二、领导激励的基本原则

激励的具体形式是多种多样的，但就其内容来说，整体上可归入物质激励和精神激励两大系统。所谓物质激励，是为满足人们的物质需要，以物质奖励为手段，通过包括货币在内的各种实物奖品，使被奖励者得到一定的物质利益，用以激励受奖人并教育他人的一种激励的形式。所谓精神激励，是体现在精神形态上的激励，是为满足人在价值体现方面的需要，以精神奖励为主要手段，包括表扬、荣誉、期望、关怀等，使人在非生理需要层面上得以满足。物质激励和精神激励虽属于两种不同的激励系统，但它们之间并非互相排斥，相互矛盾，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，只有二者有机结合才能构成激励的完整内容。精神激励需要借助一定的物质载体，物质激励则必须体现一定的精神价值。不能片面追求物质激励，认为“奖金万能”;也不能片面追求精神激励，强调“精神万能”。民营企业领导者实施的激励应当两手抓，通过多种激励方式的立体组合，满足员工的多方面需求，才能有效地发挥激励的作用，推动企业发展。领导激励的基本原则有以下几条。

(一)整体性原则

整体性原则就是强调激励对象的整体性。个体激励一般突出的是个人责任，它一方面促使人们产生一种通过个人努力奋斗来满足个人需要的愿望和行为，增强了个人的内在动力;另一方面也可能使人们过于计较个人得失，淡化集体的目标意识，导致人际关系紧张，士气减弱。整体激励则不同，它突出的一般是团体功能，强调团队精神。整体激励有助于加强内部信息交流，强化人际关系的团结互助，增强内聚力。因此要注意激励的整体化和群体性，要克服过分理想化地以少数人的高层次需求为基础构建激励机制。要充分调动个体和群体，少数与多数的积极性，体现出国家利益、集体利益和个人利益的一致性，使“高”者令人信服，“低”者自己心服，形成奋发向上、充满活力的竞争与协作结合的工作氛围。

(二)公平性原则

领导者要注意在激励过程中激励的方式、方法和手段的公平性。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得的绝对报酬(即自己的实际收入)的影响，而且还受相对报酬(自己的收入与他人收入的比较)的影响。一个人工作积极的高低，不仅取决于他所得到的报酬和评价是否与所做的贡献成正比，而且取决于与同行、同事相比是否感到公平合理。如果被领导者感到自己所付出的劳动与自己得到的报酬成正比，就会感到领导处事公平，心情就舒畅，工作的干劲就高;反之，如果被领导者感到自己所付出的劳动与自己得到的报酬成反比，就会感到领导处事不公，心情就会沮丧，工作的积极性就会低落。古人说的“不患寡而患不均”，就是这个道理。因此，领导者在运用激励手段时，必须坚持各尽所能，按劳分配，多劳多得的原则，不断改革和完善分配制度，在机会均等、公平竞争的前提下，注意奖得公平，罚得合理，才能使大家感到心情舒畅，充分调动工作的积极性。

(三)方向性原则

领导者必须要准确地确定激励方向。所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要即生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，不同的需要多数时间是同时并存的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用是不同的，每一个时期总存在一种起最大刺激作用的优势需要。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向的选择是以优势需要的发现为前提条件的，因此，领导者在领导实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体需要，以提高激励的效果。

(四)适度性原则

适度性就是适当地运用激励程度。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。过量激励和不足量激励不但起不到真正作用，有时甚至会起反作用，会挫伤被领导者的工作积极性。如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力，如果设定的激励程度偏高，就会使被激励者过分满足，感到轻而易举，也会丧失上升的动力，所以要求领导者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

(五)物质和精神相结合的原则

在激励中，物质激励的作用是重要的，它具有实在性和强效性。物质需要是人们生存和从事其他活动的基础，这与马克思主义所强调的物质利益在群众历史活动中的地位是一致的。物质激励的重要作用要求我们在可能的条件下进行适当的物质激励。但是人毕竟不同于动物，人的需求是多元的，除了物质需要外还有精神方面的需要，如事业心、荣誉感、成就感等。因此，针对人的精神需要，领导者必须要进行精神激励。精神激励具有教育性和长效性，根据激励的心理学原理，精神激励能导致巨大的、不消退的动机强度，推动积极行为的发生。在一定的条件下还会胜过物质激励。物质激励和精神激励各有特点，各有优势。要调动被领导者的积极性，既要关心他们的物质利益，也要关心他们的精神需求。北大方正的王选说过，在激励方法选择上，只物质不精神是害民政策，只精神不物质是愚民政策，不害民不愚民就要物质加精神。物质和精神是激励前进的两只轮子，哪一只轮子力度不够都会翻车。激励要“两手抓”，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、目标激励、表彰激励等多种方式的立体组合，满足各级成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感，满足他们在物质与精神上的双重需求。

三、领导激励的基本方法

领导者应注重在整个领导活动中对激励方法的综合设计与运用。根据组织成员的需要特性，比较常用的、行之有效的激励方法主要有以下几种。

(一)需要激励

解决需要是调动人的积极性的重要方法。正确地实施需要激励。根据不同层次需要采取不同的物质激励和精神激励。

1.物质激励

物质激励就是为满足人们的物质需要，以物质奖励为手段，通过包括货币在内的各种实物奖品，使被奖励者得到一定价值量的物质利益，用以激励受奖人并教育他人的一种激励的形式。物质利益是人们最基本的需要，领导者应当将物质激励放在重要的和正确的位置上。实践证明，领导者经常关心群众的切身利益，不断满足群众日益增长的物质文化生活需要，并对突出贡献者给予相应的物质奖励，是激发人们工作热情的重要方法。领导者运用物质激励时，需要注意以下两点:一是要有量化的奖励标准，把物质激励与相应的制度结合起来，坚持按标准实行奖励;二是物质激励必须公正，但不搞“平均主义”。

2.精神激励

精神激励主要有以下几种形式。

(1)荣誉激励

荣誉激励是一种较高层次的激励方式。所谓荣誉激励，是根据人们希望得到社会的承认和集体的尊重的心理需要，对那些为社会做出贡献的人给予相应荣誉称号和奖励的一种激励方法。荣誉激励一般将荣誉以一定的形式或名义确定下来，如劳动模范、先进工作者等。荣誉激励是组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

(2)情感激励

情感激励主要是满足人们交往和友谊的需要，建立起良好的组织内部关系，从而调动人们的积极性，提高工作效率。这就要求领导者与组织成员在思想、工作、生活方面相互沟通、关心和爱护，友好交往，增进彼此的了解和信任，使人们在宽松上进的组织环境中心情舒畅地工作。古人云“士为知己者死，女为悦己者容”，“感人心者，莫过于情”。现代领导者，不仅要注意以理服人，更要强调以情感人。

(3)尊重激励

尊重激励是指满足人们希望具有一定的社会地位，有一定的威望，受到他人尊重、信赖和高度评价的需要。这种尊重既包括人们内在的自重，也包括来自外部的社会尊重。领导者对组织成员的尊重和信任，可激发起人们强烈的自尊心。

(4)支持激励

支持激励主要包括:支持人们开拓进取精神，尊重他们的独到见解，爱护其积极性和创造性;信任人们的工作能力，放手让其大胆工作;让人们承担与其才能相应的责任，提供施展才华的机会与舞台，以满足其成就感，激发其献身精神;当工作出现问题和差错时，领导者应勇于为部属承担责任，不诿过于人。

(二)目标激励

目标是行为的方向，行为都是围绕目标而展开的，如果目标不确定，行为就会出现混乱，激励就会变得盲目。美国心理学家弗隆姆的期望理论认为，目标激励必须坚持两个原则。①目标的效价，即目标能否满足人们需要并且能在多大程度上满足个人需要。因此，设置的目标应该与人们的物质利益与精神需要相联系，使人们能够从组织目标中更多地看到自身的利益，这样的目标效价才大。②目标的期望值，即人们对目标实现可能性大小的判断。只有经过努力可以实现的目标才有激励性。因此，要让人们感到目标实现的可能性很大或较大，这样的目标期望概率就高。不过，在目标激励时，应注意以下几点。

1.组织目标与成员个人目标的协调一致

从根本上讲，在社会主义条件下，国家、组织利益和个人利益是一致的。但由于人们的需要存在着个体差异，因此，组织目标与成员个人目标既有一致性，又有差异性。领导者要善于使成员的个人目标同组织目标结合起来，使组织目标能包含人们更多的共同要求，使更多的人能从组织目标中感受到自己的切身利益，从而把组织目标的完成看成是与自己休戚相关的事，以便工作中充分地发挥聪明才智，出色地完成组织目标。

2.目标的科学性

在一般情况下，目标应适当高于个人能力与水平，使其带有一定的挑战性。但也不能脱离个人能力的实际情况，要有一定的可行性。

3.目标的阶段性

为增强人们实现目标的信心，在组织的总目标确定之后，还应制定出各阶段的分目标，把一个大的目标分解成许多小的目标、小的步骤去完成，会使人们在心理上感到大目标并非高不可攀，可有效地鼓舞人们一步一步地实现最终目标。

4.目标的可变性

组织目标确定后，一方面要维护目标的严肃性、稳定性，并认真执行;另一方面要根据变化了的情况，对目标做适当修正或调节，使之更加符合变化了的主客观条件。

(三)工作激励

美国心理学家赫兹伯格的双因素理论认为，工作本身就是一种非常重要的激励资源，它是调动人的积极性的最本质、最活跃、最有效的因素。领导者的重要责任就在于启发和增强人们对工作或工作结果的兴趣。这就要求领导者努力做到以下几点。

1.给人们安排与其自身素质、能力、兴趣、追求相匹配的工作

人们总是喜欢从事自己感兴趣的事情和自己能够胜任的工作。因此，把合适的人安排到合适的岗位上，是工作激励的第一要义。

2.让人们了解其本职工作的重要性

在现代工作条件下，由于分工细致，人们往往对本职工作与整体工作的联系、本岗位工作的重要性认识不足。领导者要通过各种途径让人们了解整体工作与其本职工作的紧密联系，了解本岗位工作与最终产品、最终工作结果的关系，从而看到本岗位工作的重要性，激发他们对工作的认同与热情。

3.使岗位工作具有挑战性

一个人整天干驾轻就熟的工作，毫无挑战性，长此以往，工作兴趣就会低落。因此，在明确工作意义与价值的同时，安排给人们的工作应有一定的难度，须通过相当的努力才能完成。这样，才能使人们在任务完成过程中以及任务完成后，获得从事创造性工作的满足感和成就感。

4.使工作扩大化、工作内容丰富化

应注意增加人们工作的种类，让其同时承担几项工作或周期更长的工作，以消除由专业分工造成的工作单调乏味的状况;或将一项较完整的工作交给一个人去独立完成，使其因有能力独立完成专项工作而得到心理上的满足，从而激发工作兴趣。

5.使人们对工作有更多的自主性

应创设条件，让人们在自己的职责范围内，有更多的自由选择适合自己的工作方式，如工作目标的确立、工作计划的安排、工作方法的选择、工作结果的检查等，以加强人们的责任意识，充分发挥个人才能，不断满足自尊需要。

6.提供人们更多的参与管理的机会

领导者应创设条件，给予人们更多的参与制定组织目标、规章，管理各种政务、事务以及发表自己意见、建议的权利与机会。这样，有利于提高参与者的主人翁感、自我价值感和成就感;有助于领导者广开思路，集思广益，增强组织决策的正确性;有助于组织活力的增强，建立上下左右和谐的人际关系。

7.让人们及时获取工作结果的信息

这是一个工作反馈问题。人们都十分关注自己的工作成果。领导者应通过各种方法把工作结果告诉本人，好的及时肯定，鼓励他们把工作做得更好;欠佳的及时指出，促使他们改进工作。所以，建立信息反馈制度是工作激励的重要方面，它能在人们获取成就感的同时，提高工作的责任与兴趣。

8.以工作绩效作为评价贡献、决定奖惩的主要依据

领导者在奖励、提职、晋级等涉及利益分配的敏感问题上，应重视工作成绩与工作效果，要以工作绩效作为衡量人们贡献大小、决定奖惩幅度的主要依据，这样的工作才会有激励。

(四)榜样激励

所谓榜样激励，就是通常所说的典型示范，是以富有情感的行为来激励他人，从而达到调动他人积极性的目的。我们常讲榜样的力量是无穷的，就是因为典型人物的行为，能够激发人们的情感，引发人们的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用。榜样是人的行动的参照系。作为领导者，如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人的行为导向组织目标的实现。发挥榜样的激励作用，能够促中间带落后，推动各项工作的顺利开展。榜样激励首先要求领导者以身作则。领导者通过自身榜样的示范作用，刺激和影响被领导者的思想和行为，并逐渐被领导者模仿与认同，从而转化为被领导者的“自我强化”，纳入自身的心理结构之中，达到内化的目的。实践证明，一个才华出众、品德高尚、作风正派并善于以身作则的领导者，往往会成为群众的精神寄托，吸引更多的人才，使群体内成员凝聚成巨大的合力，释放出巨大的能量。因此，作为单位的领导者能够处处身先士卒，以身作则，吃苦在前，享乐在后，就会通过自己的榜样作用去影响被领导者做好工作。领导者在注重发挥自身表率作用的同时，还要树立好先进典型。善于发现，重点培养，大力宣传，积极保护本单位的先进典型，使榜样激励由点到面，由表及里，自上而下，自下而上，以达到最佳的激励效果。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了组织价值观的企业模范人物。这些模范人物使组织的价值观“人格化”，他们是被领导者学习的榜样，他们常常被被领导者作为仿效的典范。树立先进典型，使被领导者学有榜样，赶有目标，形成你追我赶的良好氛围，有助于实现群体的目标。当然，榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人的群体行为中孕育、成长起来的，被群众公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。那种仅凭领导者的好恶人为拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人们的积极性。因此，领导者在实施榜样激励时，要注意把握好榜样激励艺术的运用，以便更好地发挥榜样的激励作用。

除以上几种激励方法以外，常用的激励方法还有民主参与激励、提升发展激励、培训激励、成果激励、危机激励等。