激励型领导

8.18　激励型领导

伯恩斯和巴斯等学者通过领导人的行动以及这些行动对他人的影响来识别领导人。成功的转换型领导人通常依据提供一种强有力的设想和使命感，在追随者中间激起强烈的情感以及对领导人的一种认同感来识别。正如在本章开头部分提到的那样，今天的领导越来越与这些概念相联系:创造一种他人可以认同的设想的概念，与他人友好相处的概念以及激励的概念。这可以被看做是转换型领导的一部分，或者有争议的，它引出了一种新的领导方法——激励型领导。

个人的品质或者领袖气质

领导可以建立在领导人的个人品质或者领袖气质以及影响发挥作用的方式的基础上。例如，怀特黑德指出:

现在最常见的与领导相联系的词是远见，也就是看到更大的蓝图的能力，是一种目光长远的观点。组织机构的最终目标是人们能够以及怎样共同工作来实现它们……也许最重要的贡献是，一个优秀的领导人通过创造一种气氛来鼓励人们，在这种气氛里人们可以犯错误并从错误中学习，而不是像过去那样会遭受责备和惩罚。从这个角度进行领导，他们会得到他们的员工的更高水平的赞同，而不仅仅是服从。

阿代尔辩称要想成为一个真正的激励型领导人，必须要理解它所蕴涵的精神。每个人都有变得伟大的潜能。激励型领导人把被领导的人和赞赏他人的能力联系起来，通过信任释放他人的力量。阿代尔认为“激励时刻”是识别出并抓住那个稍纵即逝的机会，使这个机会发挥一种强有力的催化剂的作用，以便激励领导人和被领导的人。并且，依据特许管理研究机构的一项调查，在最受欢迎的领导品质中，激励的力量排在最高的位置。一项对来自广泛的跨部门的组织机构中的将近1500名现任管理者的详细调查发现，领导人应该具备的主要的理想品质中，激励被55%的管理者们所认同。然而，大部分的领导人看起来缺乏这种品质，只有11%的管理者回答说他们在现实中实践过这项品质。另一些主要的品质被认为是:战略性思考（41%），前瞻性展望（36%），诚实（26%），公正（23%），勇气（21%），支持性（20%），以及知识（19%）。

康格强调了领袖气质对于有效的领导的重要性，他还相信成为一个成功的领导人的许多品质是可以学习的，其中包括领袖气质。

现在，重要的问题是你是否生来就具有领袖气质或者你是否能够开发领袖气质。我相信你可以发展它的组成部分。例如，你可以参加提高你的演讲技巧的课程。你可以学习传递强有力的信息的舞台事务。你可以学习把现状和它的缺陷想得更为严重。你可以每一天都做得更多以激励你的团队。你不能简单地学习是怎样对你所做的事变得热情起来。你自己不得不发现，热情是驱动一个领导人的领袖气质的重要部分。它也是激励和鼓舞那些为富有领袖气质的领导人工作的人的因素。

组织机构绩效的提高

然而，超凡魅力的或者激励型领导有助于带来组织机构绩效的提高的程度却更加值得探讨。例如，康格还注意到这样的危险，领导人的设想、动力和激励的品性对于追随者来说极具吸引力，这将会导致一种自然的依赖性。员工把这个卓越的人物看做是一个要去仿效的典范，领导人的能力变成了衡量他们自己成就的尺度。这是领导脱离轨道的一个潜在的源泉。依赖性使得追随者更容易被欺骗。

提示8.1

培养NHS的21世纪的领导人

英国全民健康医疗服务中心最近面临着自成立以来的最为重要的变化。

它建立在传统的领导模式的基础上，并相信“管理者”应该管理，而医生和护士提供临床的照顾。NHS在过去50年里经历了不计其数的结构变化并生存下来，但是没有一个变化曾经根本性地挑战过这个原则。临床领导人被鼓励在他们的专业临床领域的领导中担任更高级的角色（如护理部主任，等等），但是，管理这项“事业”（财政资源、人力资源、策略计划，等等）的功能一直被认为是在职业的“一般管理者”的掌握中会更加安全。临床医师升到较高级的一般性管理职位的情况极少发生，如果发生了就会剥夺他们作为临床医生的角色。

在21世纪，NHS被认为需要对它的开发战略计划、决定应该优先考虑的事、分配和管理资源、管理绩效和提高质量的方式进行根本性的现代化。

媒体把公众的注意力集中到服务质量差、临床上的粗心大意、资源分配和补充上的不公平以及机构维持困难等方面。政府的现代化日程在下列方面对NHS提出了挑战:

■提高整个系统的各个机构和专业的协同的、一体化工作；

■从一个以临床“专家”为关注焦点的系统转向一个以顾客为中心的服务体系；

■在专业团队和各个组织机构内都引入一种学习的文化；从盛行的“责备”文化中进行一种主要的转变；

■与传递健康和照顾有关的设备改革方法。

首先，这需要在NHS内建立一种新的管理和领导模式。NHS需要培养这样的领导人，他有临床医师的信誉，并能鼓舞和激励总是士气低落的工作队伍来控制和推动持续的变化。过去的管理者们那种由管理者们计划和分配资源而临床医师们控制和消耗资源的过分简单化的模式已经站不住脚了。

NHS需要培养面向外界的、可以领导NHS的整个系统的变化的管理者和临床医师。

领导领域的学者们重新关注这个问题。早期的学者在谈到管理时，通常把领导解释为一种权力关系。现在它指向转换型领导。新的领导模式是转换型领导模式:一个通过激励他们向着某种未来状态的“设想”努力，而影响要对他们承担责任的追随者或者员工的过程。

交易型和转换型领导人的观点对新的NHS的领导人的培养是恰当的。许多NHS组织机构已经鼓励和奖励交易型的管理者。这些领导品质也许曾经更加适合于上个世纪的NHS，当时的管理者们在一个更加可预测的和静态的环境中领导复杂的组织机构。现在需要什么呢？是一个NHS的未来的领导团队，他们分享一系列普遍的价值观，像一个领导群落那样行动，他们能够自信地在临床领域内进行领导，他们明白怎样提供一种以病人为中心的服务，他们能够不断地提高绩效，他们反映了他们所服务的社区的多样性。尤其是需要这样的领导人，他们能够在一个混乱的、不断变化的和难以预测的环境中，为一个复杂的工作队伍提供战略指导和激励（转换型领导人）。

为了获得能够把NHS成功地带入21世纪的领导群落，将需要一个一体化的方法，它来源于下列事项:

■为未来的领导人提供教育和培养；

■实现一种文化上的转变来发展学习性组织机构；

■打破现存的管理和临床领导模式之间的障碍；

■重构NHS组织机构以使得决策贴近病人和临床医师。

NHS正在经历对它的传统的领导和管理模式的重新思考。它需要从一个相信“管理者”应该进行领导和管理的位置，转移到这样一种模式:一个“领导人”（要么是临床医师或者是管理者）提供战略性设想和领导，管理者在战略性设想和计划的执行和运作过程中支持他们。

资料来源:Internal Paper from Hugh Taylor，Director of Human Resources，NHS Executive（2000）.

迪尔拉乌注意到越来越多的关注集中于把领导人当做以一种寻求一致的方式来进行管理的真实的人。“当传统的关于领导的观点最终倾向于把注意力集中在设想和领袖气质上时，这个消息现在看起来就是，领袖气质不再是足以使领导人渡过难关的充分条件。”布卢姆菲尔德也谈到对个体的、想象中的领袖气质的领导人的迷信，以及它将会比理性领导的运用更容易地把交易引入水深火热之中的危险。这种情况太普遍了，富有领袖气质的领导人在现在的时尚的管理言论的帮助和唆使下进行“激励”，以便使下属们为他们的设想感到兴奋，进而创造一种交易将会如何的使命感——而这是以现实的东西为代价的。