民营企业领导战略

深入学习研究战略的含义、特点，理解战略在领导活动中的地位与作用，探寻战略制定和战略实施的规律和方法，对于提高各级领导者的领导水平和领导效能具有重要意义。

一、领导战略的含义与特点

“战略”(Strategy)一词来源于希腊语“Strategos”，其字面意思是“统帅”、“指挥官”，最早应用于战争或军事领域，其本意是指基于对战争全局的分析、判断而做出的谋划。战略对于军事活动的意义，在于它帮助军事领袖掌握战争全局的动态，虽运筹于帷幄之中，却能决胜于千里之外，使自己在战争中占据主动。到了现代社会，战略的应用范围不断扩大，已经渗透到经济、政治、文化等领域。

(一)领导战略的含义

现代的战略概念，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。对于领导活动而言，领导战略就是指领导者做出重大的、带全局性或决定全局的长远的谋划。

(二)领导战略的特点

领导战略作为重大的、带有全局性或决定全局的谋划，概括说来主要具有全局性、长期性、层次性、稳定性、风险性和适应性六大特点。

1.全局性

战略是研究全局的指导规律的东西，那些只关系到局部的指导规律，不包括在战略研究的范围之内。从全局和局部的关系上说，全局决定局部。这不仅因为全局较之局部是更高层次上的东西，更重要的是全局支配、制约着局部;它处于统帅的地位，规定着局部的地位、作用、任务和行动。只有取得全局的主动权，才能赢得最后的胜利。凡是在全局中带有共性、具有普遍指导作用的问题，都是战略问题。战略问题是决定全局的问题。这其中不但包括全局的整体运行规律，全局各部分的协调以及整体的结构，而且还包括那些对全局有决定性影响的重点部分和关键环节。

2.长期性

战略一般针对相对较长的时期，是比那些在短期内起作用的措施和活动来说具有更深远意义的谋划。战略的着眼点是未来，是在正确认识过去和现在的基础上，通过科学预见，高瞻远瞩，谋划未来的发展趋势。战略的长期性是从时间上来说的，具体说来有三点。第一，它是对全局性工作的长远目标、长远利益的谋划。第二，战略贯穿于整个组织活动的各个阶段，对组织活动的全过程发挥着指导作用。第三，战略的影响后果往往是持久的，对以后的战略制定和实施都有某种程度的重大影响，其影响后果不可能仅仅截止到某种战略完成之时。

3.层次性

战略具有全局性，而全局的范围也有大小之分。任何一个系统都可以被当做一个全局。这里所说的系统是指具有一定功能，而由相互作用的若干单元所组成的一个有机的综合整体。系统本身有层次，有大系统、小系统，有母系统、子系统之分。相对于不同层次的系统就应有不同层次的战略。全国有全国的战略，地区有地区的战略，部门有部门的战略，单位有单位的战略。民营企业也有自己的相应战略。那种认为战略只是高层领导的事，自己所在的地区、部门、单位、企业没有战略问题可言的观点是不正确的。

4.稳定性

战略的稳定性是由战略的全局性和长远性决定的。不论是何种战略，它的生命周期终结，都依赖于战略目标的最后实现，这是战略之所以具有稳定性的重要原因。当然，战略的稳定性也是一个相对概念。任何战略只是大致的谋划，其本身就是粗线条的、有弹性的。当战略出现明显错误或战略赖以存在的条件发生了重大变化，就需要对战略进行调整和修正。但这种情况应该尽量避免，要提高战略的科学性和适应性。否则，战略朝令夕改势必失去战略的实际价值，并且会造成不必要的损失。

5.风险性

任何战略都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的一种预测规划。首先，由于环境变化的极端复杂性，使得任何战略机会都是时间的函数。随着时间的推移，组织面临的情况随时都可能发生巨大的变化。其次，战略机会还具有不确定性和时效性的特点，机会价值的大小取决于组织当时的实力条件和素质条件的总和。如果战略制定者不敢冒风险，组织就可能会丧失许多有利的机会。

6.适应性

由于组织面临的环境具有复杂性和变化迅速的特点，而组织战略具有长期性和稳定性的特征，两者彼此看起来是相互矛盾的。然而，战略并不排斥适应性，相反，战略还能够创造适应性。因为一个有效的战略，通常能够根据环境的变化不失时机地做出灵敏的反应，及时调整战略目标和战略的发展方向。良好的战略具有极强的适应性，而适应性也是获取竞争优势的条件之一。

二、领导战略的地位与作用

领导战略的制定与实施是领导者的主要职责，领导战略正确与否是领导活动成败的关键。领导战略的正确制定和实施，在领导工作中起着十分重要的作用。

(一)领导战略的地位

1.领导战略的制定与实施是领导者的主要职责

做领导工作是要抓住决定全局的东西，即战略问题，这是领导者的主要职责。所谓领导者，便是或大或小的一个系统的指挥者，他们的主要职责，一是统领全局，二是引导众人走向成功。这就要求领导者一要把握全局，二要掌握未来。对带有全局性的战略问题，领导者责无旁贷;对带有规划性的战略问题，领导者义不容辞。作为所在系统的领导者，他们负有一定的制定战略的责任;作为所隶属的更大系统的一个执行者，他们又担负着一定的执行战略职责。领导战略的制定与实施是领导者的主要职责。离开了这一职责，领导活动本身就失去了存在的根据和价值。

2.领导战略正确与否是领导活动成败的关键

领导战略问题是关于全局和决定全局的问题，因此，能不能正确认识和解决领导战略问题，对于人们的行动来说，便具有十分重要的意义。领导战略问题关系到整体活动的方向、目标、效能、成败和根本利益。领导战略正确，才有可能获得全局的胜利;领导战略错了，方向上错误了，局部如何努力，也只能打败仗。尤其是在现代社会，社会活动的范围越来越广泛，领导战略的失误往往会引起一系列的连锁反应，有时甚至会带来严重后果。

(二)领导战略的作用

1.领导战略能够增强组织的凝聚力

通过让员工参与领导战略的酝酿、制定和实施的过程，可以统一组织成员的思想与行动，减少领导活动的阻力，最大限度地激发员工的感情，从而确保战略目标的实现。领导战略是前进的宏图，它远比数字和统计图表更能帮助我们看清未来的发展。为了振奋精神，凝聚人心，发扬员工的主人翁精神，制定与实施领导战略乃是一个极其重要的法宝。领导战略是激励个人和整个组织向前的强大动力。它能使不同派别的人团结在同一目标下，而这是一些数字型目标达不到的。领导战略是沟通人心的得力工具，是铸造辉煌的催化剂。

2.领导战略能够增强组织的竞争优势

领导战略的实质是统合组织的优势力量，与竞争对手展开竞争并在竞争中获取胜利，这样，领导者对组织的竞争优势必然有一个清楚的把握，通过领导战略制定与实施过程，将组织的资源集中在组织的竞争优势上，使组织的竞争优势得到进一步强化，增强组织的竞争力。

3.领导战略能够明确组织的奋斗目标

领导者通过领导战略目标的提出与制定相应的战略对策，用言论和行动成功地将他们确定的战略目标传达给所有员工，使员工理解和信任这一设想并为实现这一设想努力奋斗。这是一个统一思想的过程。然后，领导者通过适当的方式，动员、鼓舞和激励广大员工，在这个新方向上迈开前进的步伐，精力充沛地克服一切障碍，实现这一长远的战略目标。而这正是一个优秀领导人与其他领导人的一个重要区别。

三、领导战略的制定与实施

民营企业领导战略制定与实施，必须遵守国家的法律和政策，把国家利益、社会利益和企业利益、员工利益有机地结合起来，同时统筹兼顾，协调好全局与局部、长远与当前、重点与非重点的关系。

(一)领导战略制定的要点

领导战略是一个体系，它由多种要素构成，主要包括战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等四个方面，领导战略的制定主要围绕这四个方面展开。

1.确定战略目标

领导战略目标是领导活动所要达到的预期目的，是整个领导工作的出发点和归宿。战略目标是战略的核心，它规定了领导工作的总任务，规定了领导活动的基本方向。领导活动就是战略目标的展开过程。战略目标是评价领导工作成败得失的总尺度。确定战略目标应当注以下的几个问题。

(1)战略目标要正确反映各方面的要求

在战略目标中，要把需要和手段、内情和外情、上情和下情、局部与全局、暂时与长远、经济效益与社会效益有机地统一起来。

(2)战略目标必须是积极而又稳妥的

我们确定的战略目标应该是积极的，但积极又是稳妥基础上的积极。为了事业的发展，要敢于冒一点风险，但这种冒风险绝不是蛮干和盲目的冒险。

(3)战略目标既要高度概括，又要有实在内容

战略目标应当是高度概括的，但概括的程度又要视层次的高低而定。越是高层次的战略目标，其概括性也就越高。而较低层次的战略目标，则应相对具体一些。

(4)战略目标必须是明确的

战略目标必须是单义的;战略目标各个方面的主次、轻重、矛盾时的取舍原则必须是明确的;实现目标的责任者是可以确定的，实现目标的约束条件要尽可能明确。

(5)战略目标应当是可以衡量的

战略目标应当是可以衡量的。完善化的战略目标应表现为一系列指标体系。

(6)战略目标应具有相对的可变性

战略目标一经确定下来，就不应随意更改。但如果客观情况发生了根本变化，必须对既定的战略目标做出相应改变。

2.提出战略方针

领导战略方针是为实现领导战略目标而规定的基本行动准则，是实现战略目标的基本方法和策略原则。不同的战略目标，往往会有不同的战略方针;同一个战略目标，有时也可以采用不同的战略方针，一切依具体情况而定。战略方针是否正确，对战略的成败关系极大。因此，领导者对战略方针的制定必须十分谨慎，既要注意与战略目标保持一致，又应注意各方针之间的协调。

(1)要注意战略方针与战略目标的一致性

人们所选定的战略方针必须与战略目标相一致，必须有助于战略目标的实现，否则就是错误的方针。原则上说，战略方针的作用性质取决于战略目标，当战略目标发生错误时，战略方针越有效，其造成的危害后果越大。

(2)要注意各个方针的协调性

不同的战略目标往往会有不同的战略方针，为了实现一定的战略目标，有时也可以同时采取不同的战略方针，但必须注意各个方针的协调问题。战略方针系统必须具有一致性和完整性，这样才能发挥其应有的功能。否则，缺少了哪一方面的方针，哪一方面的行动就可能陷于盲动，并影响其他方针的贯彻实施。

(3)注意方针规定的明确性

在确定战略方针的时候还要注意其规定的明确性问题。战略方针的表述必须明确、清晰。否则，便会影响其有效性。

(4)注意方针的针对性

战略方针的针对性要强，即“对症下药”。要从本地区、本部门的战略目标、重点、步骤的实际情况出发，将其变为现实的措施、办法。

3.选择战略重点

领导战略重点是指那些对领导战略目标的实现有决定意义、对领导工作全局有重大影响作用的环节。战略重点既可能是全局的问题，也可能是发生在局部上的在某一时期、某一阶段上的但起全局性的决定作用的东西。对战略重点不能做抽象和机械的理解，必须按照具体情况去确定。战略重点不能确定得过多，过多就等于没有重点;战略重点往往又不止一个，而且重点和非重点是相对而言的，有可能在一定的条件下相互转化。因此，领导者在制定战略时，应正确处理好重点和非重点的关系，要预料到战略重点可能会发生的种种变化，正确指出各个时期和各种情况下的战略重点，以便自觉地、适时地进行战略重点的转移。作为领导者，在制定和实施战略的时候，都必须紧紧抓住战略重点。领导战略重点是领导者眼中的“头等大事”、“重中之重”、“中心”等。不同的局部和事物，在不同的情况下，都可能变得对全局有决定意义。但就一般情况而言，可能成为战略重点的有以下几种。

(1)全局发展中的薄弱环节

一条锁链的强度不是取决于最强的那一环，也不是取决于各环的平均强度，而是取决于最薄弱的那一环。加强这些薄弱环节，往往成为提高整体效益的关键。如果这些薄弱环节在全局中处于要害地位，那就更应作为重点予以加强。

(2)阻碍全局发展的“瓶颈”

这个瓶颈有可能就是全局发展中的薄弱环节，但也可能是其他方面的问题。瓶颈部位，往往就是战略发展的突破口。打破瓶颈，应是实施战略的主要步骤。

(3)竞争中的优势领域

在竞争中，确定重点的优势领域应当是对战略的胜负有决定性影响的领域。优势是相比较而言的。以自己的优势领域为战略重点，也就是以竞争对手的劣势领域为战略重点。优势是可变的。作为战略重点的优势领域，应该是有发展前途的。

(4)牵动全局的枢纽

牵动全局的局部，都在全局中处于主导或者是要害地位，是全局的枢纽。抓住了这个枢纽，就可以控制全局。

(5)纵向发展中的关键环节

战略实施的开端和关键阶段、重大转变的关头、各个阶段的连接和转换以及影响战略转变的关键部位等纵向发展中的关键环节都可能成为战略重点。

当然。上面所说的这些都不是绝对的。在制定战略的时候，究竟把什么确定为战略重点，必须依具体情况而定。

4.拟定战略步骤

领导战略步骤是领导战略目标实现的必经阶段或战略活动的基本路径，是领导战略制定的重要内容和组成部分。战略步骤是战略目标、战略重点和战略方针呈现的阶段性，主要以阶段性战略目标为标志。邓小平提出的“三步走”，是制定战略步骤的成功典范。

(1)战略步骤的划分

战略步骤的划分要依据实际情况而定，各个步骤在时序上的排列应合乎规律。要明确划分各个步骤的不同任务，明确各个步骤在整个战略活动过程中的地位和作用，并据此规定各个步骤所要达到的目标，即战略目标体系中的分阶段目标。规划战略步骤，实质上就是要对一定的战略在时间上做出部署。因此，除了要明确每一步骤要达到的具体目标外，还要尽可能明确地规定每一步骤的起止时间和持续时间。在规划战略步骤的时候，对于各个步骤都要周密考虑，特别是对于那些重点阶段和重点步骤，更要精心设计。

(2)战略步骤的转换

战略步骤的转换是有条件的，要尽可能具体地阐明转换的条件。只有这样，才能指导人们适时地进行战略步骤的转换。

同一战略的各个战略步骤是相互区别的，但又是相互联系的，前一步骤是后一步骤的准备，后一步骤是前一步骤的继续和发展，绝不能把各个战略步骤割裂开来。在从事前一步骤的工作时，就要积极为下一步骤的工作作准备;在前一步骤的工作完成之后，就要根据客观条件、不失时机地转入下一步骤的工作。各个战略阶段的关系、各个战略步骤的转换，对全局胜负有着决定的意义。

(二)领导战略制定的运筹

要制定正确的战略，领导者必须在广泛调查研究了解情况的基础上，善于捕捉战略问题的时机，形成战略轮廓，经分析、综合、论证，得出结论，最后决策制定出正确的战略方案。

1.进行调查研究

不善于搞调查研究的人，很难成为英明的领导者。调查研究是领导者的基本功，是一项非常重要的领导方法，它渗透在各级工作之中。领导者是实践家，同时也是把自己所领导的系统，甚至是把整个社会大系统作为实验室的科研工作者。领导者要形成正确的战略方案，必须善于调查研究。因此，要制定正确的战略，一要调查研究，占有资料，掌握情况;二要对各种材料进行分析加工;三是在分析加工的基础上构成判断，下定决心，做出结论。在分析、综合、论证材料时，要挖掘一切可以利用的有利条件，考虑一切可能的不利因素，尽可能多地设想意外的阻力以及充分预料克服困难的办法，这是制定稳妥可靠战略的重要前提。

2.摸清摸准情况

调查研究的目的是为了摸清摸准情况，为制定正确的战略谋划做好准备。虽然制定不同范围、不同内容的战略，所需要了解的情况各不相同，不可一概而论，但一般不超出两个方面，即社会需求和组织自身的条件。

(1)社会需求

所谓社会需求，从根本上说，是人民群众不断增长着的物质和文化生活的需求，以及为了满足这种需求而产生的生产上的需求。这种需求在现代社会是不断变化着的，并尤其灵敏地反映在市场上。虽然战略是管一个较长时期的，为了制定发展战略，不需要也不可能把握这种变化的细节和具体过程，但是通过系统的调查研究和科学预测，把握这种变化的基本趋势和大致规模，是可能而且必要的。

(2)本身条件

就民营企业来说，要充分了解企业的情况，分清自己的有利条件和不利条件，找出自己发展的潜力所在。情况摸清之后，就为战略的制定提供了可靠的依据。在此基础上，领导者要善于捕捉战略问题的时机，及时做出战略决策。

3.捕捉战略问题

捕捉战略问题，是运筹和解决战略问题的条件。当代领导者要想正确地解决战略问题并赢得战略的胜利，首先必须注意并善于捕捉战略问题。战略问题虽然是客观存在的，但却不会自动呈现在人们的头脑当中，只有通过理性思维才能洞察得到，只有着意去探索、主动去寻求才能捕捉得住。所以，当代领导者必须充分发挥自己的主观能动性，主动地、自觉地捕捉战略问题。作为一个领导者，要想及时捕捉到战略问题，首先必须统揽全局。只有对全局了如指掌，才能找出那些关于全局和决定全局的问题。这里所说的统揽全局，并不是指要掌握全局的一切细枝末节，而是指要把握全局的一切基本方面。要做到这一点，领导者必须有明晰的宏观思路，善于从宏观上、全局上和战略上考虑问题，绝不能“眉毛胡子一把抓”。良好的宏观思路实质上是一种系统思想。系统思想强调整体功能的优化，要求人们在认识和解决问题的时候，必须从整体出发，注重整体效能。这种思想，正是宏观思路的核心。捕捉战略问题不仅要有明晰的宏观思路，而且要有较强的思维能力，特别是要有较强的抽象能力、综合能力、预见能力、洞察能力和矛盾分析能力。

4.加强战略谋划

领导者在捕捉到战略问题之后，就要谋划解决战略问题。战略谋划的关键是战略目标的确定和实现目标方案的选择。人们制定某种战略的目的，就是要适应和改造一定的客观环境，以获得更好的生存和发展能力。因此，任何一个组织在确定自己行动的方向和任务的时候，都必须了解环境的现在和未来的状况，并据此制定出相应的战略。一个积极的战略目标，总是包含着对环境进行积极的控制和改造的内容。确定战略目标还必须对客观需要进行全面考虑，但应着重考虑组织的整体需要和长远需要。同时，正确的战略目标，必须是在现时所具有的客观条件的基础上经过积极努力可以达到的。战略目标确定后，要实现它并非易事，但又必须去实现它，这就要选择实施的途径。途径的选择问题是战略谋划中必须重视并要恰当解决的问题。一般说来，途径的选择要注意三点:一是划分战略阶段，二是选择战略重点，三是确定指导方针。

(三)领导战略实施的过程

从逻辑上讲，战略制定过程的结束，即战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤的提出，就是战略实施过程的开始。而此时的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤，则是思想形态或观念形态的东西。战略实施就是要把这种思想形态或观念形态的东西，变成现实形态或物质形态的东西。这样，首先就需要把观念形态的战略目标、战略重点、战略步骤、战略方针变成执行者的共同行动，依靠执行者的共同行动，使战略目标和战略方针成为现实。这就是战略实施的基本过程。

1.制定实施规划

第一步的展开，应是形成战略实施规划。战略实施规划应把目标和为实现这一目标所必须具备的主要条件进一步做量化的规定，并考虑这些条件之间的整合平衡。规划还应依据战略目标和战略重点确定若干重大的项目和措施，并明确规定其进行的步骤和条件。这样，既可使战略落到实处，又可对战略的可行性做出进一步的论证。研制战略规划，是一项非常复杂的工作，因此必须集思广益，并要有组织地进行。富有成效的规划工作班子都是由各有关专业的专家和有关方面的代表组成，这样可以防止规划失之偏颇。但要注意，战略规划的研究工作必须在领导者的领导和组织下进行。离开了领导者的领导与参与，战略规划制定工作便有失去其实际意义的可能。从战略规划制定的顺序来说，必须先母系统后子系统。就是说，战略规划的制定必须从母系统开始，然后向子系统层层展开。如民营企业集团的战略实施规划，要在确定总公司规划的基础上确定各分公司规划。战略规划还需细化为具体计划。规划是长期的，有许多不确定的因素，因而只能是轮廓的、粗线条的;计划是短期的，条件较为确定，因而内容也可以较为具体。总之，战略是规划、计划的灵魂，而规划、计划则是战略的具体化。

2.确定实施政策

战略的实施不能单靠行政命令，更重要的是要发挥政策的引导作用，充分运用各种手段，来调动员工的积极性。政策是方针的具体化，它是为实现战略目标服务的。如果只规定了战略目标和任务，而没有制定相应的政策去作保证，那么，目标和任务就很难顺利实现。如果现有的政策同实现战略目标和任务的要求相背离，那就要对政策进行修改。

3.确保战略目标

一项战略确定下来之后，就应坚定不移地贯彻实施。在这个过程中，领导者要敢于并要善于排除各种干扰，保证战略目标的实现。领导者在组织实施战略的过程中，必须牢牢把握已经确定的战略目标，并以此来统一大家的思想和行动，使全体人员的行动都紧紧围绕战略目标这个核心来进行。只有如此，才能从根本上保证战略的实现。当然，在把握住总的战略目标的前提下，领导者还需灵活地选择和采用恰当的途径和手段，把战略上的坚定性与战术上的机动灵活性有机地结合起来。战略目标具有相对稳定性，一个频繁地更换战略目标的组织很难获得成功。但是，当情况发生了根本性的变化，需要对原定战略目标进行修正或更改的时候，又必须及时果断地修正或更改。战略目标的更改标志着原有战略的改变。在新的战略确定下来之后，领导者必须坚定地把握住战略的总方向，保证战略目标的实现。

4.把握整体效益

领导者在组织实施战略的过程中，切不可一头扎到某个局部和具体问题当中去。领导者作为战略指导者和全局的统帅，第一，必须时时刻刻把握住全局。要善于驾驭全局，要把全局的主动权争取牢牢地把握在自己手中。对各方面的发展要统筹兼顾，避免顾此失彼。要注意协调各方面的行动。第二，要教育组织的每一个成员都树立起全局观念，正确处理好局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系。只有这样，才能争取获得最大的整体效益。

5.加强战略转换

在组织实施战略的时候，领导者要树立起全局为上的观念，但在全局中又要注意走好每一步棋。特别是对第一个战略步骤中的第一个大的行动，即所谓的首战，更应慎重。对于每个战略步骤，领导者都要加以精心的指导，但更需领导者关注的，是各个战略步骤的转换问题。要明确各个战略步骤之间的关系。在从事前一步骤工作的时候，就要积极为下一步骤的工作做好准备。在前一步骤的工作完成后，就要及时地不失时机地转入下一步骤的工作。

6.注意薄弱环节

在战略实施过程中，领导者还应特别关照那些影响全局的关键环节和重点局部。为了保证全局的健康发展，必须注意加强薄弱环节，及时打通“瓶颈”。任何全局在发展中总是不平衡的。那些处于关键部位的薄弱环节，往往就是影响全局发展的主要因素。从一定意义上讲，加强了薄弱环节，就等于加强了全局。在战略实施过程中，常常会遇到各种障碍，其中有些障碍甚至会成为阻碍全局发展的“瓶颈”。“瓶颈”部位往往就是战略发展的突破口，及时打通“瓶颈”常常是推进战略实施的关键。所以，领导者在组织实施战略的时候，要善于发现并及时打通“瓶颈”，以推动战略实施的顺利进行。