民营企业领导决策

领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败，直接关系着事业的兴衰。在领导活动过程中，正确决策既是领导者综合素养的集中体现，也是衡量和评价领导者领导水平的主要标志。

一、领导决策的含义与类型

许多学者对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念做狭义的理解还是广义的理解。一般来说，决策就是作决定的意思，即人们所说的“拍板”。狭义的决策专指对决策方案的抉择。从广义上讲，决策包括做出抉择以前的准备活动和做出抉择以后的实施调控活动。也就是说，决策不仅仅是决断、拍板，还包括决策方案的抉择与实施等全过程。

(一)领导决策的含义与特征

现代领导决策理论大多采纳广义上的决策概念，因此，领导决策是指领导者为实现领导活动目标，组织制定多种决策方案，并择优确定方案和实施方案的过程。

领导决策贯穿于领导活动的全过程。它具有预测性、实施性、优选性、目标性、风险性等特点。

1.预测性

领导决策是面向未来的，是对未来领导活动的目标以及实现它们的方案的抉择和实施所做的决定，因而领导决策离不开对未来领导活动发展趋势和状况的预测，必然包含着对可能出现的各种情况的估计以及相应的对策。领导决策是否正确可行的重要衡量标准，就在于对未来发展趋势的把握是否正确，缺乏预测的领导决策是盲目的。

2.实施性

领导决策的目的在于决策付诸实施，不准备付诸实施的领导决策是多余的。领导决策绝不是脱离实际的空想，而是根据实施需要制定的行动方案。领导决策一经形成，就要付诸实施，并在实施中检验决策的正误，不断加以修正和完善。离开实施这个目的和环节，领导决策活动就从根本上失去了意义。

3.优选性

领导决策的关键环节就是对决策方案的抉择，也就是在若干个备选决策方案中权衡利弊，综合评价，做出最后选择。一方面要有多个备选方案可供选择，即选择性;另一方面要在多个备选方案中做出唯一选择，即择一性。没有多个备选方案，就无从选择;只有一个方案，就无从优化择一。

4.目标性

领导决策的出发点是为了实现领导目标。领导决策是为了实现领导目标的活动，没有领导目标就无从决策，领导目标已经实现，也就无须决策。没有领导目标或者领导目标不明确，领导决策就不能称其为决策甚至可以说是错误的。任何领导决策都要有明确的领导目标。没有领导目标，领导决策就失去了意义。

5.风险性

领导决策环境具有不确定性。领导者的决策大多是在一种不确定的条件下做出的。任何领导决策的后果都有可能导致某种程度的不确定性，都可能出现领导者不希望看到的结果，甚至是领导决策失败，这就是风险性。任何领导决策都具有风险性，风险是领导决策中的必然因素，但不能因为总是担心出现风险而不敢实施领导决策。

(二)领导决策的类型

领导活动的复杂性、多样性和层次性，决定了领导决策具有不同的类型。根据不同标准对领导决策可进行多种分类，常见的有以下几种。

1.经验决策与科学决策

根据决策方式的差别，领导决策可分为经验决策与科学决策。经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策，主要是凭借领导者个人的知识、才智和经验而做出的决策。它的主要特点是:这种决策方式一般是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断;一般是一种定性不定量的决策，盲目性很大;缺乏连续性和规范性，个人主观随意性极大。科学决策是现代的决策方式，它是同社会化大生产相联系的。科学决策是指领导者按照科学的程序，依据科学的理论，运用科学的方法进行决策。它的主要特点是:强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策;强调将决策建立在科学分析的基础上。经验决策和科学决策是决策方式上的区别，科学决策不等于就是“科学的决策”。科学决策在很多领域中还不能代替经验决策。经验决策也并非等于不科学的决策。

2.集体决策与个人决策

根据参与决策人数的多寡，领导决策可分为个人决策与集体决策。决策的过程中，如果决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成，这种决策称为个人决策;如果决策的诊断活动、设计活动、选择活动由包括两个人以上的群体完成，这种决策称为集体决策。区分集体决策还是个人决策的关键在于，诊断活动、设计活动和选择活动中只要有一个活动是合作完成的，就可以认为是集体决策。集体决策与个人决策的区别主要在于果断性、责任明确、决策成本、决策质量、一贯性、可实施性和开放性等。

3.高层决策、中层决策与基层决策

根据决策主体的层级高低，领导决策可分为高层决策、中层决策与基层决策。高层决策是由高层领导集团做出的决策，其决策性质属于战略决策和宏观决策，通常具有全局性、整体目标性的特征。中层决策是由中层领导集团做出的决策，大多属于战略决策和宏观决策，也有一部分属于战术决策和微观决策，中层决策必须服从高层决策。基层决策是由基层领导做出的决策，决策性质一般属于战术决策和微观决策，是为了实现高层或中层的决策而进行的决策。

4.战略决策与战术决策

根据决策目标的层次高低，领导决策可分为战略决策与战术决策。战略决策是关系到全局性方向性的重大问题的决策，其影响深远，涉及范围广阔。其特点是概括和定性。战术决策是指为保证实现战略决策而做出的局部性的、有关具体方法和步骤的决策，也称具体决策或辅助性决策。其特点是具体和定量。

5.最优决策与满意决策

根据决策者追求的目标要求，领导决策可分为最优决策与满意决策。最优决策是指决策者追求理想条件下的最优目标，选择最优方案的决策。满意决策是指决策者根据现实的条件，追求一种满意结果的决策，它以对现实条件的充分分析为基础，选择一种较为满意的方案，以期达到决策目标的一种决策。

6.程序化决策与非程序化决策

根据决策问题的重复程度，领导决策可分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策又称常规型决策，是指领导活动中重复出现的例行的决策。这类决策经常以相同或基本相同的形式重复出现，其产生的背景、特点、内外部相关因素，全部或基本为决策者所掌握，决策者可根据以往经验制定出例行决策程序。非程序化决策又称非常规型决策，是指决策者对偶然发生的或首次发生的新问题所进行的决策。这类决策一般都是无先例可循、无既定程序可依的决策。

7.初始决策与追踪决策

根据决策目标的变动情况，领导决策可分为初始决策与追踪决策。初始决策是指决策者为实现最初决策目标而对决策方案所做的初次选择。追踪决策则是在初始决策的基础上对决策目标或决策方案所进行的一种根本性的修正和重新调整。由于主客观条件复杂多变，决策失误日益增多，高明的决策者往往在决策过程中实行追踪决策，以将失误减少到最小度。

8.确定性决策与风险性决策

根据决策后果的确定程度，领导决策可分为确定性决策与风险性决策。确定性决策是指一个方案只有一个确定后果的决策。风险性决策是指后果不确定，存在不以决策者主观意志为转移的两种以上后果的决策。由于现代社会决策环境的不确定性、决策的复杂性日益突出，领导者面临的风险性决策日益增多。

9.单目标决策与多目标决策

根据决策者追求目标的多寡，领导决策可分为单目标决策与多目标综合决策。单目标决策是指在一定的时间、环境等条件下，所要达到的决策目标是单向的或只有一个明确目标，它的特点是直接、简单、明确。多目标决策则是指在一定的环境条件下，所追求的决策目标是多项的。由于现代社会的多元化和社会活动的日益多样化，领导活动中多目标决策越来越多。

二、领导决策的原则与程序

掌握领导决策的主要原则，明确领导决策的基本程序，对提高领导者的科学决策能力有着十分重要的意义。

三、领导决策的基本原则

领导决策的基本原则是领导决策活动中客观规律的体现和具体化。领导者在决策过程中，必须严格遵循领导决策的基本原则。在现代社会，特别是改革关键时期，要使领导决策正确率不断上升，就必须掌握领导决策的基本原则，实现领导决策的科学化。

1.信息准全原则

信息是领导决策的重要基础，它在领导决策中具有十分重要的作用。领导决策，不但要注重信息，而且还必须遵循信息准全原则。这是指在制定领导决策时，决策系统对信息的掌握必须真实、准确。全面准确地掌握了有关信息，领导者才有可能在此基础上做出正确的领导决策。只有掌握大量的准确的信息，并对之进行系统的归纳、总结、整理、比较、选择，去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼地加工筛选，才能做出科学的领导决策。

2.系统分析原则

系统分析原则是指必须将决策对象作为一个系统来对待，分析系统与系统环境之间、系统整体与要素之间、内部各要素之间的相互关系，以求决策达到整体化、综合化、最优化。这其中的整体化是指决策不能只从事物的某一部分、某一指标来考虑问题，而必须从整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化是指对决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，不仅要分析决策对象，对决策对象和社会其他系统的相互作用的关系也要进行分析;最优化是指决策者在动态中调整整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从于系统的总体最佳目标，使系统达到总体最佳。

3.科学可行原则

决策要获得成功，必须建立在科学的、可靠的基础之上，需要具备科学可行性。科学可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对决策方案进行可行性推断，预测出其可靠性和可行性。这一原则要求在设置目标、拟订方案时必须考虑是否可行，并论证它的可行程度，并依据这种可行性来综合选择方案。可行性原则是衡量决策正确性的标志。所谓可行性是指在现有的主客观条件下，决策能够实施的程度及其效果。要保证决策可行，决策必须符合客观事物的发展规律，要从实际出发，通过对现有人力、物力、财力、科技条件、环境因素和决策实施后可能产生的种种后果进行分析，权衡利弊，在这些条件允许的范围内进行决策。

4.民主参与原则

决策民主化是我国社会主义民主政治的主要内容，为此，领导决策必须坚持民主参与原则。民主参与原则是指领导者制定决策时，广泛收集有关决策的建议和意见，提倡讨论甚至辩论，造成决策自下而上的民主基础。民主参与的首要条件是各方人士的参与，而且参与应是实质性的参与，应允许或启发各抒己见，畅所欲言。

5.对比优选原则

对比选优是从比较到决断的过程，是决策的关键步骤，也是决策的重要原则。对比优选原则是指在广域的范围内从最优化的角度去考虑问题，力求寻找到的方案最佳决策。这一原则要求决策者必须做到四点:对重大问题的决策至少要准备三个以上的方案，并将方案的优缺点列出;确定选择方案的价值标准;反复论证比较，通过多方案的对比分析，在对比的过程中利取其大，弊取其小;对选定方案的修订和补充，要把被筛选掉方案的优点转化为新方案的优势，使选定的方案达到优化的目的。

6.集体决策的原则

一般说来，成功的决策都是集体智慧的结晶，坚持集体决策原则是实现民主决策的中心环节。集体决策是决策成功的保证。在复杂多变的各项工作面前，任何一个领导者的知识和经验以及掌握的情况都是有限的，单凭个人决策，成功的把握性不大。强调民主决策，并不否认个人才干，更不否定重要领导者的作用。相反，遵循集体决策原则的目标之一，就是最大限度地集中集体智慧和尽可能地发挥个人才智。因为任何一项重要决策，往往是由个人深思熟虑提出，由集体研究、丰富形成的，这是集体决策的本质要求，也是世界公认的决策规律。

7.实事求是原则

坚持实事求是原则是领导决策符合客观规律的最根本保证。首先，要从决策对象的实际出发。决策者实事求是地对待决策对象，是提高决策正确性程度的根本要求。其次，要从决策环境的客观实际出发。分析决策所处的客观环境，不仅要注意那些自然、社会、物质条件或因素，而且还要密切注意并善于体察民情民意，分析群众的心态、心理与反应。再次，要从决策主体的实际出发。从决策主体的实际出发，就是决策者要对自己的能力心中有数，量力而行。注意观察和分析决策主体与决策客体、决策信息之间的关系。

8.分层决策的原则

凡属重大决策，都需要把庞大的决策目标分解为若干项具体的子目标，然后针对这些决策的子目标分别采取相应的对策。这在客观上要求本系统、本单位上上下下各层领导分别参与决策的制定，要求实行分层决策的原则，这样可以使某一系统、某一单位内部不同部门层次的领导者对于决策分别承担一定的责任。上级领导不必过多参与下级负责的决策，下级机构的领导者也不能把自己的决策职责无原则地推给上级领导。

(二)领导决策的基本程序

领导决策程序是指决策和决策执行全过程所要经过的必要的阶段或步骤。一个完整的领导决策过程，一般需要经过以下几个步骤:发现问题，确定目标;拟制方案，评估选优;组织实施，追踪反馈。

1.发现问题，确定目标

发现问题是领导决策活动的起点。领导决策的过程，就是发现问题、解决问题的过程。问题是客观存在的，它不属于决策活动本身，但它是一切决策活动的发端和动力来源。没有问题便无须决策。发现问题则属于决策活动本身，是领导决策的起点。领导决策所面临的问题是多方面的、多渠道的。决策问题大致有三个来源:一是来自上级的指示;二是来自下属的要求;三是来自领导者的创造性。在决策问题的三个来源中，来自领导者创造性的问题往往被放在首位。衡量一个领导者的决策能力，应将能提出具有创见的决策问题作为重要标准。因此，领导者应该利用自己统观全局的有利条件，深入调查研究，发现矛盾，确认问题，把握决策的起点。

发现问题不等于确定目标。所谓目标就是指人们在一定环境和条件下希望达到的一种结果。确定目标在领导决策中占有重要地位，不仅直接决定着对决策方案的运筹，而且还直接决定着信息的收集和选用工作。没有目标就没有决策。决策目标通常根据领导者所要解决的问题加以确定。实际上，领导决策过程中的一切活动，都是围绕拟定决策目标和实现决策目标进行的。决策目标的制定必须满足下列要求。第一，目标必须明确具体，不能含糊不清和抽象空洞。第二，目标必须区分主次。领导决策问题比较复杂，常常出现多个目标，所以要权衡轻重，列出先后次序。第三，目标必须附加一定约束条件。所谓约束条件，就是外部环境的限制性规定以及必须达到的起码界限。

2.拟制方案，评估选优

在决策目标确定之后，领导决策就进入拟制方案阶段。拟订各种可能的备选方案，是领导决策的基础。为了使决策合理，在拟订备选方案时，应当掌握三个原则和一个方法，即目的性、现实性、多样性原则和有限寻找方法。所谓目的性，是指备选方案要符合决策目标的要求，要有的放矢。所谓现实性，是指备选方案要建立在切实可行的基础上，必须从实际出发，量力而行，既要积极，又要稳妥。所谓多样性，是指要从多种途径和角度来准备可供选择的方案。在拟制方案阶段，由于不可能一下子把全部可能的方案都拟制出来，必须采取“有限寻找方法”，即先初步找几个方案，经过初步研究和评估，淘汰几个不可行的，然后再补充几个方案或做些修改，接着再进行评估，再淘汰，如此反复，直到找到合适的方案为止。

拟制备选方案的工作需要由领导者、智囊团和全体成员三结合的组织来进行，其中智囊团起着主要作用。从科学决策的角度看，拟制备选方案的工作，是在领导者委托下，主要由智囊团承担，大致由目标分析及总体框架的建立、历史与现状的统计分析、建立模型、方案模拟、综合集成等五个环节构成。智囊团经过严格评估，权衡各个方案的利弊得失，提出取舍意见，供领导者参考。

方案拟制以后，要进行评估和选优。决策评估，主要是运用数理方法进行科学预测和可行性分析，科学地表达各种方案的利弊，揭示和描述事物的变化趋势，勾画出未来发展的轮廓，从而确定各方案的有效性和可靠程度，为决策提供依据。方案评估以后，就要在众多方案中选取最优方案。方案选优是决策全过程中最核心、最关键的一步，尤其是战略性决策，事关全局，影响深远，领导者务必认真对待，高度重视。方案选优，要有一个选择的标准。由于决策的性质不同，选择的标准也不一样。一般来说，要坚持三个标准，即价值标准、优化标准、时效标准。所谓价值标准，是指包括各项价值指标的一个价值系统。价值标准包括经济效益、社会效益和学术价值。所谓优化标准，最理想的当然是最优标准，即选取的方案应该是投入最小、效益最大的最优决策。但最优往往只是理想，实际难以达到。决策理论学派的代表西蒙提出一个现实的标准，即满意标准:方案只要足够满意即可，不必追求最优。所谓时效标准，是指要不失时机地决策。如果对备选方案长期议而不决，一味地追求所谓十全十美的理想方案，就会因各种动态因素的变化而失去决策的良机。方案选优还必须考虑利害得失，两害相权取其轻，两利相权取其重。

3.组织实施，追踪反馈

当方案选定之后，必须付诸实施，并在实施中落实、修正、完善。方案实施应划分为两个阶段。第一个阶段是试验实证阶段，即对方案进行局部试验，以验证其运行的可靠性。试点如果成功，即可进入普遍实施阶段;如果不行，则必须反馈回去进行追踪检查。第二阶段是普遍实施阶段。这是决策程序的最终阶段。由于通过上一阶段的试验实证，证明可靠程度是比较高的，但是，必须加强反馈工作，因为在实施阶段仍会发生这样或那样的偏离目标的情况。

追踪反馈是完善决策、纠正偏差的重要方法。因此，要有一套追踪检查的办法，要制定一套相应的方针政策、规章制度，用以控制和衡量方案的执行情况，随时纠正偏差。当条件发生重大变化、必须重新确定决策目标时，就要进行追踪决策，对原目标或原方案进行根本性修改，以避免造成灾难性损失。组织实施过程中的追踪决策，不同于一般的决策修正，它是指当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对决策目标或决策方案进行的根本性修正决策。这种决策同其他决策相比有自己的特点。一是回溯分析。追踪决策的分析过程必须从原决策的起点开始，准确地找出失误的症结所在，以便去误取正、转误为正。二是非零起点。追踪决策对原决策进行的新决策，必须以产生的实际后果状况为做出决断的起点，而不能再从原决策起点开始。三是双重优化。追踪决策所选方案既要优于原有决策方案，又要在许多优于原有方案的新方案中进行选择。

四、现代领导决策体制

所谓现代领导决策体制，是承担现代领导决策的机构和人员所形成的组织体系。它包括承担决策工作的机构和人员各自承担的任务、配备的技术装备以及它们之间的相互关系等。现代决策工作，不是领导机构和领导者单独完成的，还有赖于咨询系统(智囊团)和信息系统的配合。现代智囊团的辅佐，是实现决策民主化、科学化的重要组织保证，民营企业领导者必须给予充分重视。

(一)现代领导决策体制的构成

现代领导决策体制通常由信息系统、咨询系统、中枢系统和反馈系统四部分构成。它们是领导决策工作的专门实体，是实现决策民主化、科学化的组织保证。

1.信息系统

信息系统是指为决策中枢系统和咨询系统广泛收集、加工、整理信息并提供全面、及时、准确和适用信息的工作系统。信息系统担负着为决策提供全部信息资料的任务，包括有关信息资料的收集、处理、加工、输送。及时、准确的有效信息在现代领导决策中有着重要的作用。一方面，信息构成领导决策的基础。在现代社会生产活动中，客观情况错综复杂、瞬息万变。没有及时、准确的信息，领导者就无法做出正确决策。另一方面，领导决策的贯彻和实施，也离不开信息。领导决策的意图需要通过计划和命令等信息形式传达给下属执行者，领导决策方案需要不断地借助反馈信息进行修正和改进，以适应客观情况的不断变化。领导决策的每一个步骤和环节都离不开信息。信息系统主要有四个基本环节，即信息的获取、处理、贮存和传输。领导者要注意解决好这四个环节的问题，以保证信息系统的健全运转。这个系统运转得好，就为决策科学化提供了重要保证。

2.咨询系统

咨询系统是指由研究人员组成的官方和非官方的专门从事决策研究咨询活动的工作系统，在国外称为“智囊团”、“思想库”。咨询系统主要是从事决策研究，帮助领导者进行决策的系统，实际上是负责谋划的工作。它的作用是在调研的基础上，或向领导者提出战略性的建议，或应领导者的要求提供如何决策的意见，或对领导者交议的战略报告提出会审意见，或在领导决策之后根据需要提出可供选择的具体实施方案等。咨询系统主要由具有各种知识结构的专业人员组成，它是协助决策中枢系统进行决策的组织形式。咨询系统运用集体智慧专门从事重大决策问题的研究，为决策领导者提供各种决策方案。在现代社会活动信息量大、涉及面广、复杂多变的情况下，咨询系统的作用愈加显著，已经成为现代领导决策体制中的一个重要组成部分。

3.中枢系统

中枢系统又称决策中心，是现代领导决策体制的核心，由负有决策责任的领导者组成。它的主要任务是根据信息系统提供的有关信息，对咨询系统提交的各种决策方案进行分析和比较，权衡利弊，拍板决断，对备选方案做出正确的抉择，最后责令下级部门执行决策方案。

4.反馈系统

反馈系统的主要任务是把决策实施情况和问题，及时反馈到决策中枢系统，以便中枢系统根据新的情况或动向对决策指令做出适当的控制和调整，从而使决策保持动态适应。由于现代决策涉及面广、不确定因素多，很难完全预料到决策在执行过程中遇到的全部问题。因此，现代领导决策体制必须设置专业人员和机构，采用先进技术和设备，建立并实现信息反馈系统的现代化、网络化，保证信息传递畅通、灵敏、快速、准确，更好地为领导决策服务。

五、现代领导决策的智囊团

智囊团，也称思想库，是一种软科学咨询研究机构。智囊团中聚集了一批专家，他们运用集体智慧，为社会、经济、军事、科技的发展提供科学依据，提供满意的或最优的方案，以帮助领导部门进行决策。因此，它是现代领导决策体制不可或缺的重要组成部分。

(一)现代智囊团的特点

智囊团作为一种组织形式，大体上产生于20世纪40年代，但运用智囊人物的智慧在领导决策中起咨询作用的方式，却自古有之，并已经形成了一定的制度。现代智囊团在发展过程中，形成了一系列新的特点。

第一，现代智囊团是一个多学科专家的集合体，注重于发挥集体智慧，而不是古代智囊团的那种个体活动方式。现代智囊的研究机构在研究某一个课题时，要把有关各门学科的专家组合在一起，相互切磋，共同探讨。因此，这类研究机构总是聚集了各方面的专家人才，有的高级机构还力争成为全能型智囊团。

第二，现代智囊团是一个独立的或相对独立的研究机构，它不像古代智囊那样依附于贵族、官僚。现代智囊团的研究活动，只尊重科学和实践，对研究负责，不受人左右，没有那么多条条框框的约束。国外一些著名的智囊团、思想库，大多属于有自主权的研究机构。智囊团在其内部管理上，采取高度分权和尊重研究人员个人创造的体制。独立自主地开展研究是现代智囊团取得成功的必要条件。

第三，现代智囊团凭借现代科学理论和先进技术手段开展研究工作，不同于古代智囊只靠个人智慧和经验进行推理判断。现代智囊团的研究人员重视运用现代思维方式，利用电子计算机等技术手段，从事各种战略、政策、政治和社会问题的研究。世界上许多智囊机构，都装备有最新科学技术水平的大型实验设备，并设立信息计算中心、情报研究中心。

(二)现代智囊团在领导决策中的功能与作用

在现代条件下，领导者要做出正确决策，可借助于现代智囊机构。智囊团提供的备选方案都经过了科学论证，是领导者在决策活动中的“外脑”，发挥着特殊的功能与作用。现代智囊团在领导决策中的功能与作用主要有三。第一，调查研究，积累资料，预测和评估，充当情报信息机构。决策部门考虑某项决策时，必须收集、加工有关该问题的大量可靠的情报、信息、数据，还要掌握有关的背景材料、预测发展趋势的各种资料，作为决策的科学依据，智囊机构正是要发挥这方面的作用。智囊机构除了收集整理信息外，还要分析、估计形势，对未来发展方向和趋势进行预测和评估。

第二，出谋划策，为领导决策提供备选方案，充当参谋咨询机构。现代领导的决策活动，不仅在于少数领导者集体商议，拍板定案，更重要的还在于进行超前的决策。决策者把某项决策的咨询委托给智囊机构，智囊机构的研究人员就应组织智囊人员作系统研究，从不同角度分析决策的科学性、合理性及其后果，其结果就是提出若干个备选方案，说明方案的依据，进行充分的论证，为决策提供得力的咨询。

第三，反馈信息，为决策的修正和追踪提供可靠根据，充当信息反馈机构。现代决策的制定和实施过程中，需要信息的多次反馈，才能逐渐接近目标。这就需要反馈系统及时追踪决策活动中的有关信息，一旦发现偏离，及时反馈到决策中枢系统，以利于领导者对原有决策进行调整、修正，一旦出现大的失误，要果断进行追踪决策。

(三)重视发挥智囊团在领导决策中的作用

在现代领导决策中，必须高度重视发挥智囊团的作用。民营企业领导者要做出科学决策必然要发挥智囊团的作用。不依靠智囊团的领导者，很难做出科学决策。民营企业领导者必须把智囊团的工作看成领导决策不可缺少的重要组成部分，重视发挥智囊团的作用。

第一，要多形式、多层次地广泛开展决策咨询。在智囊机构中，民营企业特别是大型民营企业可独立设置专门决策研究机构，承担着复杂的长远的战略性决策项目的研究;或聘请各种的综合性和专业性咨询顾问机构的专家作为顾问，可以定期不定期地召开咨询会议或开展其他咨询活动。重要决策应采取多样化的社会咨询。除广泛征求组织群众意见外，个人咨询也是社会咨询的一个重要方面，可以用民意测验、征求合理化建议、出题目征求对策和适当组织讨论等形式，吸取各方面的意见。多形式、多层次地广泛开展决策咨询，以保证决策的民主化和科学化。

第二，要正确处理领导者与智囊人员的关系。必须明确领导者与智囊人员各有所长，相互不能代替，而是相辅相成的。运用智囊人员之长收集信息资料，准备多种方案，进行决策工作，这对决策科学化来说是绝对不可缺少的。另一方面，领导者毕竟具有纵观全局、深谋远虑、富有经验、善于判别的优势，这是拍板定案所必备的条件。特别是带有风险性的、不确定性和难以量化的决策，更需要领导者的知识、经验以及胆略和胆识，这是任何人所无法代替的。

第三，要切实端正领导者对待智囊人员的态度，为他们独立开展决策研究工作提供良好的环境条件。智囊人员不同于秘书班子，他们的决策研究工作，不是根据领导者的指示按图索骥，而是探讨决策的客观规律。领导者要保证他们能够进行相对独立的研究，切忌把领导者的个人意志强加给他们。

六、现代领导决策的发展趋势

随着科学技术的加速发展以及信息化、网络化的快速发展，民营企业决策的科学化、民主化进程加快，现代民营企业特别是大型民营企业的领导决策呈现新的发展趋势。

(一)从“无序决策”向“程序决策”转变

经验决策的最大弊端就是“无序决策”，即没有一定的决策程序，主观随意性很大。科学决策的最大特点是“程序决策”，必须按照一定的决策步骤，采用一定的决策手段，使决策建立在科学的基础之上。一般决策程序可分为发现问题、确定目标、拟制方案、评估选优、组织实施、追踪反馈等几个阶段。发现问题是领导者的重要职责。决策是从发现问题、分析问题开始的，这就要求从实际出发，实事求是地调查研究。确定目标，这是科学决策的重要一步。目标就是指在一定环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。为了实现目标，就要拟制方案，寻找达到目标的途径。这一步要求充分发扬民主，经过反复讨论，提出更多可供选择的方案。对拟定的方案进行评估，进行可行性分析，然后再进行方案选择，还需要经过实施验证，追踪反馈。这一整套科学程序也是一项系统工程，必须从整体出发，部分着手，统筹考虑，多方协调，达到决策的最优化。

(二)从“静态决策”向“动态决策”转变

静态决策表现在除决策的做出是静态以外，在实施过程中也强调“坚定不移”、“不折不扣”，不能有半点改动。动态决策则相反，在执行过程中，要不断利用反馈原理，调整、补充、修改决策，使其更符合实际，达到最优的目的。实践证明，任何一项决策，尽管是按决策程序做出的，但在执行过程中，由于客观情况千变万化，总有与计划不完全一致的地方，这就要求不断地修正决策，使决策行动不断地趋近于目标值。因此，决策并非是凝固僵化的，而应该是动态的，在反复的修正中使之逐步完善。动态决策的另一个表现是追踪决策。追踪决策是指当原有决策的实施将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性的修正。实施表明原有决策有错误，固然要追踪决策;原有决策正确，但当初赖以决策的客观情况发生了重大变化，或者客观情况没变而主观情况发生了重大变化，都不能盲目地继续实施下去，也必须追踪决策。有的领导者不管在执行过程中，主、客观情况发生了变化，为了维护决策者的威信，也不愿意实行修正决策、追踪决策，结果导致失误而造成不应有的损失。这种情况在现实生活中司空见惯。

(三)从“个人决策”向“集体决策”转变

个人决策表现为凭资格决策，“一言堂”、“个人说了算”;科学决策则要求注意发扬民主，发挥整体功能和集体智慧。要实现从“个人决策”向“集体决策”的转变，必须做好三个方面的工作。第一，要有一个协助决策的智囊团。作为一个小单位要建立一个专门的智囊团是不可能的，但要有一批思想敏锐、有真知灼见、敢于提建议的骨干分子，他们在各自的岗位上，既是领导者联系群众的纽带，又是领导者决策的参谋，对一些技术性强的决策，还要广泛听取专家的意见，使决策建立在一定的科学知识基础之上。二是要形成一个民主、平等、协商的宽松环境。领导者听意见要诚心，不要搞真主意假商量，煞有介事做样子。讨论问题允许唱对台戏，不打棍子，不戴帽子，让大家毫无禁忌，慷慨陈词，畅所欲言，不迷信权威，不屈从个别领导者的意志。三是领导者是决策的主人，不能为群众所左右。智囊团的建议、群众的意见，既不能一概排斥，也不能一概接受，只能在全面分析比较中采纳正确意见。

(四)从“专制决策”向“法治决策”转变

专制决策的表现在于独断专行，听不得半点相反的意见;法治决策要求各民营企业领导必须依法决策。尽快地实现从“专制决策”向“法治决策”转变，第一是民营企业领导者要牢固树立民主法治观念。只有实行民主，切实保障人民当家作主的权利，才能增强主人翁的责任感，调动人民群众勇于改革、锐意进取的积极性和创造性。第二是民营企业领导者要知法、懂法，依法办事。十一届三中全会后，我国在拨乱反正的基础上，逐步恢复和加强了立法工作，使我国法制建设得到进一步加强和完善，民营企业法制建设不断完善，这些都是领导决策的法律依据。第三是要加强监督，维护和保障民营企业领导者的决策落到实处。民营企业要加强群众监督、舆论监督、法律监督，确保决策落到实处。