民营企业领导放权艺术

世界上的领导者大致可以分为两种:聪明的和愚蠢的。二者的区别很大一部分在于是否懂得放权艺术。聪明的领导者当管就去管，不当管就放，而且懂得放权的技巧。愚蠢的领导者则死守手中的权力不肯下放，搞得自己筋疲力尽、众叛亲离。所以，懂得放权的是聪明的领导者。

一、当管就去管

(一)最忌多管乱管

领导者最忌多管乱管。聪明的领导者应该是这样的:该管的就管，不该管的就不管。

袁枚是清朝的才子。他曾在溧水、江宁等地做过几任知县，后来辞官隐居，写诗作赋，著书立说，朝看云卷云舒，暮听风拂虫鸣。虽然袁枚官位不高，但对有的问题颇有见地。在当七品芝麻官时，曾给上司“两江知府”写过一篇“建议”。他认为“督府之使吏治民”，“如田主之督田也，予之牛种待其收获足矣，何必为之隔疆越界，揠其苗而助其长乎!邃古以来，未有多令而能行、多集而能止者也”，他说管百姓的事就像烹鱼，“烦则碎”，翻腾得勤了，还能有整鱼吗?袁枚说:“朝廷设州县果为督抚作奴也，抑为民作爹也?”袁枚一句反问表达了否定的意思，他提醒那些州官、县官，不要一旦做了州县官，就看做是上司的奴隶、当做老百姓的爹娘，不能什么事情都包办代替。

其实，少管闲事的领导者才是最好的领导者。在中国历史上，汉文帝、汉景帝曾崇尚黄老之学，奉行“无为而治”，适应了当时的社会要求，出现了“文景之治”这种封建社会时期少有的治世方略。不过，“无为而治”的政治哲学不独有中国人信奉，外国人也有信奉，并且以其作为治国方略。

例如，美国第29任总统卡尔文·柯立芝就是这样一个人。他信奉“无为而治”，认为少管闲事的领导者才是最好的领导者，少管闲事的政府是最好的政府。这正适应了当时自由经济发展的要求，在其任内美国社会经济繁荣。

柯立芝认为:美国联邦政府事情管得越少越好。如果非管不可的话，只能通过数量尽量少而伸缩性尽量大的法案，提供最低限度的社会服务。他认为若把更多的权力和社会事业交给企业界，就可以国泰民安、天下太平了。政府最明智的做法是尽可能把更多的人力、物力和金钱留给地方当局，让它们负起责任去解决自己的问题。按照无为而治的政治哲学，柯立芝提出了对大企业撒手不管的原则，强调联邦政府不要用政治来冲击经济，经济危机和劳资纠纷可以由经济规律和企业的自我调整来解决。政府不要去大力反对托拉斯，同时，必须减少征税和减少开支，以免损害个人的财富。说来也巧，就连柯立芝的性格也适宜于他“无为而治”的政治哲学的实施。奥多·罗斯福的女儿艾丽丝称他为“沉默的卡尔”，他沉着、泰然、安详、镇静。与其他总统竞选者不同的是，竞选期间他的话少得出奇。

在1924年大选时，热心的记者围住了柯立芝，面对众多问题，他只回答“不”或“无可奉告”。美国甚至有人说，柯立芝确实做到了“无为而治”。柯立芝在5年7个月任期中的执政秘诀就是比其他总统睡得多、说得少。他只爱打哈欠、伸懒腰。也有人认为柯立芝不具有杰出的才能。他的“无所事事”倾向发展到了很高的程度，但这绝不是懒散的无所事事，这是冷酷的、坚定的、机警的无所事事，它使柯立芝站在了不败之地。虽然柯立芝沉默寡言，但他的观察非常细致入微，观点一针见血、直指要害。他减了4次税，使美国经济获得了飞速的发展和繁荣。在国内问题上，柯立芝政府通过了一系列有利于经济发展的法案。

柯立芝认为，无为而治的政府，才是好政府。他当总统的才能不及富兰克林·罗斯福，但在他的任期内美国仍处于“工业繁荣”时期，科技有不少发展，收音机、电话和汽车开始普及，电视首次在纽约试验成功，航空事业在突飞猛进。

其实“无为”，不是不为，而是“无不为”，政府“无为”——不直接干预经济，经济就能比较自由地发展，因而也就“无不为”了。另一奥秘则是:有所为——管该管的事和管大事;有所不为——不管闲事和不该管的事。这一政治哲学比较适合美国自由经济发展的客观要求，因而在美国也能取得成效。其他国家和其他领域也一样，要有所为必须有所不为，要干大事就必须少管闲事。

总之，多管乱管的领导者只会有一个结果:吃力不讨好。少管闲事是每一个政府和企业领导者应该切记的。

(二)制度高于一切

作为领导者，想要轻轻松松地管理，就要学会让制度看守一切，这才是最有效的。

美国著名的哈佛大学是以一个名叫哈佛的牧师命名的。哈佛逝世后，按照他的遗嘱，将他的一块地皮和250本书赠给了当地的一所学院，哈佛大学便是从这所学院发展起来的。关于那250本书，还有这样一个故事。哈佛学院一直把哈佛牧师的这批赠书珍藏在哈佛楼里的一个图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼。在大火发生前，一名学生碰巧把其中一本书偷偷带出了馆外，打算在宿舍里慢慢品读。第二天得知失火的消息后，他意识到手中的这本书，已是哈佛捐赠的250本书中仅存的一本了。经过一番思想斗争后，他把书还给了学校。当时的校长收下书，感谢了他，然后下令把他开除出校，理由是这名学生违反了校规。

这位校长树立了一种哈佛的理念——让校规看守哈佛的一切，才会长远有效。“法理第一”，是他们的行事态度。正是因为这种理念在一任又一任哈佛的校长手里承传，所以哈佛成了世界著名的大学。其他任何力量都不可能发挥如此长久的作用。

总之，成功的领导者并不需要事必亲躬，而是要善于让制度看守一切。

(三)不要滥用权力

权力绝不可强使滥用，领导者应该认清:指责应该根据事实，就事论事，要具有充分的指责理由，而不应因为被赋予了使人服从的权势而滥用权力。把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的办法。

属下能老实地接受指责当然最好，有些下属非但不能接受，反而针锋相对，此时有的领导者就会火冒三丈，用“这是命令，一定要给我做到”的强制语气来压制对方。聪明的领导者可不会这么做，这是表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度，心平气和地解决问题，才是上策。本来身为下属的人，就算不受强制，也会有服从的心理，如果领导者用一种以上压下的态度对待下属，即使性格温顺的人也会产生反感。所以领导者不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从才是明智的办法。

古人中就有很多不滥用权力的领导者，很值得后人学习，西汉的卫青就是其中之一。西汉前期，匈奴多次南侵，成为汉朝最大的外患，在反击匈奴的战争中，大将军卫青七次率军击败匈奴，是功勋卓著的名将。他的姐姐贵为皇后，因此卫青是堂堂国舅，汉武帝对其非常倚重，因为战功显赫他被汉武帝封为大司马。汉元朔五年(前124年)，卫青长途奔袭匈奴右贤王，取胜之后，汉武帝下令褒奖:“大将军青躬率戎士，师大捷，获匈奴王十有余人，益封青六千户。”同时提出把卫青的儿子都封为侯爵。卫青坚辞不受，他认为儿子年幼，无点滴之功，倘封为侯，不利于鼓励将士“力战”。他向皇帝申述理由说:“我有幸在军队服役，依靠您的威仪，吓跑了匈奴，取得了胜利，也是各位将士努力杀敌的结果。我已有幸得到陛下的封赏。我的儿子们年纪还小，没有半点功劳，皇上封他们三个为‘侯’，这不符合我在军队劝士兵努力杀敌的做法。他们三个人怎么敢受封?”

卫青虽然位高权重，完全有权处置部下，但他从不滥用权力、专擅诛杀。汉元朔六年(前123年)，卫青率将士十多万人，出征定襄，反击侵略朔方的匈奴，前将军赵信兵败投敌，右将军苏建与敌苦战，全军覆灭，只身逃回。大将军卫青询问军正闳、长史安、议郎周霸等有关司法人员，如何处置。周霸认为，大将军出兵以来未曾斩将，今应趁苏建兵败归来斩杀示威。闳、安两人都不同意这种处置方法，他们认为，苏建以数千兵对付敌人数万，力战一天，虽全军覆没，仍忠心朝廷，只身返回，不应斩杀。如果问斩，以后兵败者谁还敢返回?卫青表示，我以肺腑之诚带兵，“不患无威”，我虽有权斩将，但不敢自擅专诛于境外，于是提出将这件事推迟处理，具报皇帝处置。

其实，一个真正优秀的领导者，绝不应该依靠权力来行事，再说，部属本身也知道要敬重上司，那你又何必处处表现出你的权力呢?可是有些人，当下属不按己意而行时，往往不愿花时间与下属商谈一下，马上会搬出权力，试图以此逼迫下属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为亦即明白表示，他不相信下属的能力。“要相信下属”，这是最重要的。当你期待部属有所表现时，你要相信他的能力。因为无论多不可靠、多无能的部属，一旦你命令他工作，就意味着你承认了他的能力，就不可轻视他。对他的努力行动应尽量给予援助，即使自己有好的构想，也要放在心里。在部属未提出比自己更好的建议前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。

总之，强使滥用权力是领导者的一大忌讳。领导者的威信是无法通过强使滥用权力来实现的，相反，强使滥用权力只会降低领导者的威信。

二、不当管则放

(一)事必亲躬未必好

想做一名好的领导者，真的很不容易。有时，不论自己多么努力，做到事必亲躬，结果都难出成效。其实，作为领导者，并不意味着什么都得管，而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。

什么都管的领导者是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。只要是做领导者，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情，但千万不要认为把自己忙得晕头转向是兢兢业业的象征。轻松自如的领导者善于把好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，厚积而薄发，这样才不失为上策。那种事必亲躬的领导者是不值得学习的。

三国人物诸葛亮，虽然极具智慧，尤其在军事谋略上，可说是深谋远虑，往往全局在胸，胜算在手。但在治国治军、用人行政方面，诸葛亮却比不上曹操、孙权那么有气魄。诸葛亮行政有个最大的特点，那就是事必亲躬，以至于“躬自校簿书，流汗竟日”。校对文书这些“打字员”、“校对员”、“秘书”做的事，他都亲自去做。自然，这是高度的事业心、对工作极端负责的表现。但有这个必要吗?丞相统领百官，日理万机，责任在抓军国大事。诸葛亮是大事小事一齐抓，虽然“鞠躬尽瘁”精神可佳，但是效果不佳。诸葛亮最后一次北伐，与司马懿在五丈原对峙，魏兵坚守不战。时间一久，蜀兵有些松懈，违犯军纪的人有所增多。整顿纪律，自己只要发布号令，下面逐级负责，派人检查落实就可以了，可是诸葛亮却“一竿子插到底”，他“夙兴夜寐，罚二十以上，皆亲揽”，连打二十军棍以上的都要他亲自处理，其余的事就更难以放手了。以致“夜不安寝”、“食不甘味”。

司马懿听到这个消息后，断言:“亮将死矣”。司马懿自己也是大军统帅，知道军中有多少事要做，诸葛亮连这样的事都抓，岂有不被累死之理?不久，果然传来诸葛亮逝世的消息，当时诸葛亮，年仅54岁，正是大有作为的“黄金年龄”。所以杜甫感叹:“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”

(二)高压政策不可取

长时间的单向管理使许多人对管理工作产生了误解，好像管理工作就是强制管人，因而多采用高压政策代替管理，这种做法是十分错误的。

管理工作不仅不需要而且要切忌滥用高压政策，因为，在任何环境之下，领导者对下属采用高压政策，只会培养出以下两种性格的人:一是反叛性;二是奴隶性。反叛性的下属会对公司造成或多或少的破坏，效率和素质都只属表面性质，后遗症却很多!例如，下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本身公司做出不利宣传。奴隶性下属欠缺主动，没有主见，久而久之，会失去对工作的敏感度，追不上工作进度。许多上司采用高压政策控制下属，主要是对自己的才能没有信心。他们想在最短的时间内，发挥全面控制的效果，除了以高压手段外，实难有其他方法。管理下属这回事，是无法速成的也没有捷径可走，必须按部就班，给下属足够的心理准备，才易于为人所接受。

领导者要切记，任何时候协调管理都比强制管理更为重要。管理不是下死命令，而是协调各种关系。协调的目的是使所领导的系统内各组织之间、各类人员之间以及与外系统、外部单位之间协调一致、相互配合，更有效地完成任务。协调就是解决矛盾、理顺方方面面的关系。比如，作为一名分管经济工作的领导者，就得围绕经济发展中遇到的一系列困难和问题，经常协调电力、金融、财税、计划等方面的关系，及时帮助企业解决重大困难和问题，加快经济发展。要搞好协调工作，领导者除了要具备较高的政策水平和领导艺术外，还必须具备较高的讲话技巧，去做艰苦细致的说服、解释工作，才能理顺各方面的关系，达到统一思想、同心协力干好工作的目的。

改革开放以来，特别是随着改革开放的深入，新情况、新问题、新矛盾层出不穷，这就使得需要领导者出面协调的问题越来越多，协调的难度也越来越大，协调的任务越来越重，这无疑对领导者的讲话水平、协调艺术提出了越来越高的要求。比如，面对情绪激昂的上访群众，一个有经验的领导者，会通过高超的讲话技巧，去说服群众，教育群众，并提出切实可行的措施和办法，让群众接受。否则，如果讲话不讲究策略，不考虑群众的情绪和要求，即使你的愿望再好，不但不能解决问题，反而会激化矛盾，无益于问题的解决。

(三)下达命令有技巧

古人有言:量小非君子。领导管理员工应该学习些软硬兼施的技巧，先商量后命令。不论是企业或团体的领导，要使属下能高高兴兴、自动自发地做事，最重要的，是要在领导者与下属之间建立双向的，也就是精神与精神、心灵与心灵的契合、沟通。

松下幸之助自从创立松下电器公司以来，始终站在领导者的地位。但在此以前，他也曾经站在被人领导的位置，所以员工的心情，他多半能够察知。由于自己有过这样的体验，所以在下命令或作指示时，也都尽量采取商量的方式，如“我是这么想的，你认为呢?”

如果采取商量的方式，对方就会把心中的想法讲出来，若你认为“言之有理”，你就不妨说:“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我们就这样做好不好?”诸如此类，一面吸收对方的想法或建议，一面推进工作。这样对方会觉得，既然自己的意见被采用，自然就会把这件事当做是自己的事，而认真去做;同时，因为他的热心，所以在成果上，自然而然会产生不同的效果，这样便会激发大有作为的活动潜力。

给下属发布命令的技巧具体有以下一些方面。其一，命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。其二，为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式命令。任务式命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不是告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式命令为那些接受命令的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。其三，当下属准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。享受减轻工作压力和更有效地监督你的下属这两种具体的好处。其四，当你发布简明易了的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地再回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有做好工作的主要原因就是他没有真正弄明白自己到底要做什么。如果你希望别人毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是你必须遵从的一个规则:命令不要太复杂，而要尽量简单。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。

在商业上，那些赢利能力最强的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对作决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。如果你掌握了以上几种技巧，在你下达命令时便会胸有成竹，你的下属除非故意冒犯，否则找不出不贯彻执行你的命令的理由。

总之，领导者下命令不可不商量，用高压政策是难以实现令出必行的，而是需要掌握一些技巧，这才是关键。

三、放权有技巧

(一)领导者不要紧抓权力不放

现实生活中，人们常说，用人要用到“实”处。要给人才以适当的职务，给予相应的权力，以便能充分发挥其才能。人才的最大愿望，就是能得到领导者的赏识和器重，使其才技得到最大的发挥。要重用人，就必须委之以政，授之以权，要放手让被任用者大胆地工作，使他们施展其才华，这才是用人之实。可是，有些民营企业的领导者，集众职于一身，紧抓权力不放，对公司里的大事、小事、一切业务都要过问，甚至对各个部门的具体业务都要包办代替。这种事必躬亲的做法，是领导者用人用权的大忌。

领导者的时间、精力和能力都是有限的，任何事都去抓，都去管，不但抓不好，管不好，反而累坏了自己。第一，领导者的时间有限，但需要做的事情却无穷无尽。如果事事都要最高决策者亲自去解决，那么，他能够解决多少问题呢?任何人在客观限定的时间里，所从事和完成的事总是有限的，领导者也不例外。第二，领导者精力有限。大到一个国家，小到一个企业，每件事都要领导者亲自去做，那就没有比这更辛苦了。个人的学识毕竟是有限的，以有限来应付广博，谁也没有这么大的精力。在今天的企业中，每一个部门、每一个岗位都分管着不同的业务，领导者根本不可能对每项工作都亲自去抓。第三，领导者能力有限。领导者也是凡人，即使是才能非凡的领导者，也只能是有所能而有所不能。他只能依靠全体领导成员的综合判断能力去进行决策，仅仅靠自己的眼睛和头脑去决策，是远远不够的。每个人所能了解和认识到的东西都是有限的，所能听到的东西也难免有失偏颇。谁都不可能对天下事样样精通，领导者也不例外。

另外，岗位的分工不同，各部门的管理职能不同，职务的大小不同，管理的层次也不同，不能相互混淆。比如，在一个企业里，企划部、广告部、营销部、财务部都有各自的职权范围。如果领导者不明确自己的职责范围，事必躬亲，越俎代庖，什么都管，包办了下级的事务，违反了职能分工的原则，实际上是只给下属职位而并没有下放实权。重用人才实际上便成了一句空话。

在当代社会，作为一个企业的领导者，所关注的应是企业的发展战略，规定企业的经营目标与经营方针，并把人才安排在掌管人、财、物等关键部门。人事部、公关部、企划部、营销部、财务部等职能部门的具体业务，应由主管部门的经理负责。这样，各有各的管理层次和职责范围，权责分明井井有条。但是，有些领导者却喜欢包揽一切，事必躬亲，以致出现了一系列问题。主要表现在以下几个方面。一是容易贻误全局，因小失大。整日陷入具体事务，往往详于轻而略于重。正如《吕氏春秋》比喻的那样，射箭的人仔细观察毫毛就会看不见墙壁，画像的人仔细观察头发就会忽略容貌，担负治国之责的人溺于具体事务就会忽略大事。用一句俗话说，这就叫做“拣了芝麻，丢了西瓜”。二是容易导致决策失误。唐太宗就深明此理，他认为，应该依靠各种人才的力量来治理国家，而绝不能只靠一个人。有一次，他与大臣议政时，阐明了授权、放权的密切关系。他认为隋文帝虽然事必躬亲，勤政励精，但对下级官吏只封官不放权，以一个人的智慧应付成千上万件事情，就很难不失误。一天决定十件事，有五件不尽合理，一个月就是上百件失误。三是事必躬亲会挫伤下级的积极性，不能充分发挥人才的作用。如果一切事务都由领导或上级包揽，不仅会养成下属推脱、依赖的心理，而且还会因此而失去众多的辅佐人才。有些企业的领导者，宁愿自己处理具体业务，也不肯放手让别人去做，这样，即便是奇才也很难充分发挥作用。

既然领导者不该事必躬亲，那么，就要善于调动起众人的智慧和力量，充分发挥手下管理者的聪明才智，让他们来担负起各项繁杂而具体的工作。这样，才会形成“众智之所为，无不成也”的局面。

所以说，领导者应该学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，不要紧抓权力不放，走入事必躬亲的误区。

(二)领导者应该超脱一点

许多领导者最感苦恼的一个问题是“忙”。天天身不由己，陷在事务的“漩涡”里，老是被动地“转”，几乎没有了主动权。

一个领导者，如果什么事都抓，肯定什么事都抓不细;什么事都管，肯定什么事都管不好。因为他忘了领导者的根本任务，没去着力发挥自己作为领导者的功能。一位公司经理，如果从录用职工到卫生扫除事事过问，那他实际上是把自己置于总务科办事员的地位了。对一个人来说，时间与精力毕竟是一个常数，从事大量专业劳动必然导致疏于领导职守。一个领导者应该带领员工前进，而不是代替员工前进。领导者忘掉了自己的根本任务，必将大大降低领导的效能。

领导者的权力叫做职权。按领导科学的定义，职权是履行法定职务时必需的权力。因此，任何职权一定要有明确的范围。权限越明确，领导效能就越高。领导工作最忌讳的就是权限不清，很多扯皮现象和相互之间的矛盾都根源于此。领导者的职务与地位，是和相应的权力相联系的，这种权力表现在领导的决策、指挥、人事调动以及财务审批等方面，具有一定的影响力。运用得好，可以使领导行为更有效力，反之则使领导者虽有权但却无力。

一般地说，领导者运用权力必须注意如下几点。第一，领导者的权力运用不可超越限制，出现所谓的“越位”现象。权力的范围随着企业制度及社会文化背景的不同是有所限定的，领导者应该做什么、不应该做什么都有一定的尺度。第二，权力的运用方式必须适宜。领导者的权力运用必须讲求一定的艺术手段，针对各种不同情况，灵活变通，才能产生更有效的结果。否则，一味用强制、高压手段或过分的奖赏、惩罚都不可能收到良好的效果。第三，权力运用要考虑有效性。如果权力的运用收到实效，便可以扩大其影响力;反之，多次运用失误，久而久之便会失去应有的威信，无法有效地调动员工的积极性。

其实，每一级都应有自己相应的职权。有职无权，难以有所作为。所以领导者不能统“揽”无遗，对下级管得太多太死;更不能包办代替下级的工作;一定要保证下级有自己处理事务的权力，给他们以施展才干、抱负的条件和机会。哪一级的问题由哪一级去负责。上级发现、了解后，可以督促下级认真解决，却不应搅乱管理的层次。“包揽”实质上也是一种“越权”。

周恩来同志谈到领导工作时，曾特别强调:“直接干涉与直接解决——这不是经常的办法。”有人把领导者很形象地比喻为“统帅”，那是很有道理的。统帅是“三军”的司令，要“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。所以，他的主要任务绝不是现场指挥，更不是直接战斗，而应该是对全局战略的决策、部署和控制。处处“身先士卒”，事事“亲自过问”，那并不是好元帅，倒很可能成为失职的元帅。因此，领导者必须“超脱”一点，不要陷入没完没了的日常琐事中去。

(四)下放权力的原则

领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。那么，如何才能不走这两个极端呢?应分集适度，即领导者在权力分配时，既要保证各下属有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可以套用。随着社会的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。一般情况下，领导者在分配权力时要遵循这样几条原则。

1.职权一致、责权对等

权力分配是为了更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证被分配权力的下属的工作热情、工作积极性和主动性，领导者必须遵循职权一致的原则。与职位相称的权力是下属开展工作的基础，有职无权的人就像是摆设，无法做出成绩;若权大于职，也会造成不良后果。因此，必须保证下属有职有权、职权相称。有职则名正言顺，有权则水到渠成。权力分配还要做到有权有责、权责对等。职权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力是条件、是手段。权责对等原则要求领导者在进行权力分配时，既不能让下属只承担义务和责任，而不提供权力保证;又不能只分配权力而不使其承担一定的义务和担负起一定的责任。

2.层级分明、权责明确

领导者在进行权力分配时，必须注意权力的层级性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于哪个层级，知道自己的权力和责任范围，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示或交给上司，遇到超出自己职权范围的事，知道向谁请示。另外，这个原则严格要求领导者不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混乱。

3.知人善任

领导者在进行权力分配时，涉及选人用人的问题，它是影响领导者权力分配成功与否、有效与否的至关重要的因素。领导者应该用那些诚心诚意、大公无私并确有才能的人，而不应该用“口有蜜、腹有剑”的李林甫式人物和滥竽充数的南郭先生。领导者必须兼有知人善任的本领，才能成就辉煌的事业，否则，将一事无成。

总之，作为一名成功的领导者，既要勇于放权，又能把握授权的分寸。唯有如此，下属方能认定目标前进，发挥最大潜力。

(三)合理授权好处多

一切工作全部由自己来做的领导者，无论是最高负责人还是下属都是不欢迎的。该让下属做的工作就让下属去做，这是领导者应有的态度。尽管最初可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，也要坚持这样做下去。

1.合理授权可以培养下属

其实，领导者一开始也不是领导者，本身也是经过锻炼成长起来的，为了提高工作能力，就必须下决心做出牺牲，给予下属一定权力，使下属得到锻炼和提高。因为这样做，不仅能够提高自己的威信，而且还能为企业培养出一大批的优秀人才，这对于领导者具有极大的意义。

我们说领导者自己不要从事直接工作，但这也并不意味着仅仅是监督部下而已。所谓管理者，应该是部下能干的事自己不去干，而要专心去做部下不能做的事。管理者必须时刻意识到自己应该做些什么工作。

例如，部下担任的工作遇到很大问题怎么也解决不了时，管理者要有效地利用过去的经验和能力，设法给他解决这个问题。例如，在总结洽谈贸易的最后阶段，亲自出马圆满结束洽谈，这就是典型例子。总之，在关键时刻必须亲自动手。为此，就要很好理解工作的关键所在，并在重大的事务面前认清时机，很好地加以处理。

2.合理授权可以提高效率

其实，合理地授权于下属，于领导者自身、于企业，其意义都是十分重大的。领导者主动合理地授权于下属，能够调动下属的积极性，增强他们的自信心，从而使企业上下一心、共同发展，归其原因，其妙处就在于授权合理。一个人的能力是有限的。领导者要想使自己的领导才能得到充分发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好本部门工作、提高领导工作效率，有着重大意义。①授权是实现领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导者齐心合力为总的领导目标努力奋斗。②授权有利于发挥下属在工作中的积极性、主动性、创造性，使领导者的智慧和能力得以延伸和放大。从一个人忙，变成众人忙。③授权有助于下属能力的锻炼、提高和发展，有助于提高整体素质水平。④授权使领导者从一般事务性工作中得以解脱，可以集中精力抓大事。

授权，既是领导方法，也是领导艺术，领导者不仅要认识到授权的重要性，还要在实践中认真摸索，学会授权。

3.合理授权需要防止失控

授权的同时，领导者也要防止失控，因此要从以下方面做起。①对下属授权要做到能放能收，掌握控制权。选好授权对象，慎重委以权力;果断行使调整权，对工作失职、背离原则的人要严肃批评，必要时削弱其权力，直至予以免职。②限定下属权力范围，制定有效的约束措施。③要紧紧把握监督环节。对下属工作要密切关注，不干预不等于不知晓，出现偏离，要及时调节。④加强教育，提高下属的职业道德，建立良好的行为规范;提高下属的内在思想素质。

总之，领导的授权，就是为了给下级相当的自主权、自决权和行动权，促使其更好地完成整体目标。

(五)授权要讲究艺术

授权也是一门学问，也要讲究艺术。只有掌握授权艺术的领导才能合理授权，达到预期的目的，否则就会事与愿违。

所谓授权，就是由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决策和处理。因此，授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源、应付自如。随着现代社会的发展，领导者必须明确授权的意义。授权有利于领导者议大事、抓协调、管全局。授权有利于发挥下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，刺激下级的工作意识，使上级领导者的意图为广大群众所接受。越是高明的领导者，越愿意授权于下级。特别是对于远离指挥中心、独当一面的负责人，更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。然而，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授、授到什么程度、什么时候收回，等等，都有许多学问，都应引起重视。

1.要选好“受权者”

受权者选不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。在现实生活中，哪些是受权的理想人选呢?一是大公无私的奉献者。二是不徇私情的忠直者。这种人办事认真，敢于坚持原则，如果授权给他们，领导者得到的将是可靠的支持和帮助。三是勇于开拓的创新者。这种人敢想、敢干、敢为，敢于另辟蹊径，如果授权给他们，往往能开创新的工作局面。四是善于团结协作的人。这种人协调能力强，善于理顺人际关系，凝聚力强。这是领导者授权理应优先考虑的人选。五是善于独立处理问题的人。这种人善于独立思考问题，善于提出有价值的独到见解，善于处理复杂棘手的问题。授权给这种人，往往能解开难题，弥补领导者的不足。六是犯过非本质性错误并渴求悔改机会的人。他们强烈地需要“戴罪立功”的机会。如果授权给这种人，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏最累甚至带有某些危险的工作，他们也会愉快地去做。当然，我们一方面要选好受权者，另一方面还要考虑授权工作的性质和特点，这样才能恰当无误地授权。

2.要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力

明朝熹宗皇帝朱由校把大权交给了魏忠贤，每当魏忠贤向他奏事时，朱由校总是说:“你看着办吧，怎么办都行!”结果导致魏忠贤遍设锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。在今天，这种放弃职权的现象还是存在的。有的人当官不做事，只图个人轻松、享乐，当“太平官”。结果官僚主义泛滥，下级铸成大错，自己也不了解，最后搞得不可收拾。总的说来，领导者无论如何授权都要把握三大权力:事关单位重大前途的最后决策权，直接下级和关键岗位上的人事任免权，下级之间相互关系的调控权。这三大权力是领导者必须掌握的权力，是任何下级不能替代的。

3.要防止授权失控、失衡

所谓失控是指权力授出后，领导者对下属没有约束力、修正权，下属逐渐脱离领导者掌控，不听命于上级。必须看到，授权应是单向的，即由上而下的。一定要防止出现逆向，即下属的越权现象。因为越权，一是损害了上级领导者的威信;二是使工作脱离既定的轨道;三是下属越权后，不对其行为负责，就会“架空上级”。如不加以控制，就会出现混乱的局面。为了防止权力的失控，首先，对下属的权力要做到能放能收。当发现下属经常越权，虽不能立即免职，也要做到立即指出来，严肃批评，并削弱其权力。除特殊情况外，一般不准先斩后奏，更不准斩而不奏的行为。其次，要紧紧把握监督环节。权力授出后，领导者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的职能却相对增加了。领导者要密切关注下属的工作动向，能及时发现并解决问题。这不能视为干预。因为领导者把握全局，对下属的指导往往有举足轻重的作用。再次，要不断提高下属政治思想素质，教育下属用权为公，不谋私利，不谋自己职权范围以外的特权，要尊重领导、尊重同级，光明磊落，不搞宗派山头，不搞政客权术。

总而言之，领导者一方面要授权给下属，另一方面还要掌握授权的“度”。只有这样，才能真正掌握好授权的艺术。