民营企业领导掌权艺术

掌权艺术是领导者获得权力和巩固权力的艺术。民营企业所有者的领导权力主要来源于对民营企业资源的拥有与控制，如何巩固权力是民营企业领导者获得权力后的主要内容。

一、树立威信，巩固权力

(一)有威信就能赢得下属拥戴

身为领导，最先应该考虑的事情就是如何在下属中树立起威信来。有了威信，下属就会心悦诚服，领导者自然便会做到不怒而威了。卡耐基曾经说过:“当你想让别人这么做的时候，你自己最好先这样做。”身体力行，无疑是一个领导者树立威信的最佳办法了。设法让你的下属心悦诚服，找不出毛病来，自叹弗如，应该让你的下属和同事感到你并不是无能之辈。

成功的领导者都非常善于运用领导的艺术，他们虽然不需要付出比下属更多的体力劳动，但是他们的确需要更多地利用自己的智慧去领导人。严于律己，是取得下属信任尊重的最佳途径，这样建立起来的威信比单凭以权力去支使下属所建立起来的威信要牢靠得多。

(二)努力成为一位体贴下属的领导

出色的领导者不但要有卓越的决策能力和评判能力，还要努力尝试着去成为一名细致入微、小心谨慎的“管家婆”。

关心下属是领导者树立威信、巩固权力的重要手段。一个领导者如果对为了公司利益而努力工作的下属都漠不关心，那么怎么有可能获得有利的信息并做出具有远见卓识的决策呢?熟悉下属的情况，了解他们的需求、困难和期望，解决他们的后顾之忧，使他们能够放松地、全身心地投入到工作中去，是领导者的基本职责。领导者不仅是引导和调控的角色，另一方面又是解决善后工作的角色。如果你管理的是一个人数众多的企业，那么你更需要用这方面的行动来促使整个企业更具凝聚力，更具战斗力。也许你没有太多精力对每一个下属都实现逐个过问，逐个解决，但你可以把整个团体实行有机分解，形成一种塔形体察结构模式。你要关心的是你的次一级下属，再次一级下属而下，最后直到每一个普通的但又在奉献着的员工。你可记住他们的生日、结婚纪念日、个人喜好，甚至可以在企业中及整个企业之外为下属寻找最佳的爱情伴侣。如果你能做到这一点，那么你就有可能成为一个能令下属死心塌地效劳的上司。

(三)建立起自己的智囊团

成为一个杰出的领导者是一门学问，更是一种艺术。有很多人，是在名牌大学获得博士、硕士学位的所谓“人才”，满脑子都是高深的理论，说起大道理来头头是道，口若悬河。可当他身处高位掌控实权时，反而弄得事事一团糟，碰得头破血流，也难怪现在有很多地方是外行领导内行，有好多专业人才，甚至就是那些学管理专业的学生在真正地走入社会经济圈、行政圈等复杂多变的人际圈时，也会感到摸不着头脑，茫然而不知何去何从。

理论终归是理论，只有在实践中不断运用的同时加以修补才能真正用于实践，指导实践，才能真正起到作用，发挥它的威力。列宁曾经说过:“所有的理论在现实面前都是苍白的。”正如植物需要阳光，也需要肥料，人也是不但要接受正规的专业化教育培训，掌握完整系统的理论，而且还要吃些“补药”。说是“补药”其实是在理论之外的理论，是在实践中总结出的“终南捷径”。不会运用技巧的人，只能做一头勤恳的老牛，永远不会成为王中之王。

管理难，难在管理的对象是一个个活灵活现的人。人是万物之灵，有七情六欲，有复杂多变的思想观念，人是最难预测的。人不像机器，你可以提前给它调配好程序，让它怎样就怎样。没有谁会像机器那样完全按他人的想法去做，你无法预料他会怎样对待你的要求。

管理学问由来已久，恐怕自人类诞生之初便开始了对人才管理的摸索。历史在前进，但并非就意味着前人的经验已不足取。相反，有好多前人的智慧是令现代人汗颜的，有好多经验是历久弥新的，永远给人以有益的启迪和借鉴。

“智者千虑，必有一失;愚者千虑，必有一得。”民营企业的领导者不可固执己见，要注意聆听别人的意见，博采从长，为我所用，因此，必须要建立起民营企业自已的领导者的智囊团。

(四)一诺值千金

做不到的不说，说出的一定做到。俗话说:“一诺值千金。”既然承诺了人家，就不可对承诺的事敷衍塞责。诚信对于领导者而言尤为重要。

诚信是权威的基础，战国时期著名的改革家商鞅深深懂得这一道理。秦孝公是个有着远大志向、立志改革的明君，在商鞅向他提出了一系列改革的建议后，秦孝公当即任命商鞅为掌管军政大权的左庶长。

在过去很长一段时间里，秦国曾采取过一些改革措施，但往往虎头蛇尾。因此，老百姓对朝廷失去了信心。想要推行改革措施，必须重新建立起老百姓对朝廷的信任。商鞅对秦孝公说:“我们这次颁布新法，如果没有老百姓的信任和支持，势必困难重重。应先想办法使老百姓信任朝廷。”

商鞅叫人在都城南门口立了一根长约三丈的木杆。商鞅对围观的人大声说:“谁能把这根木杆扛到北门，赏黄金十两!”围观的人你看看我，我看看你，不知道商鞅葫芦里卖的是什么药，没有人去扛。商鞅又说:“没人扛?是嫌黄金少吗?那好，谁执行我的命令，赏黄金五十两。”这时，有一个小伙子挤出人群，抱着试试看的心情扛起木杆送到北门。围观的人呼啦啦跟着来到北门，然后又呼啦啦一起回到南门。等候在南门口的商鞅马上把五十两黄金赏给小伙子:“好样的，你能听从朝廷的命令。按照命令办事，应当受到奖励。”商鞅提高嗓音对大家说:“大家记着，朝廷颁布的命令，一定照办。我左庶长办事说一不二!”

此事很快在秦国传开。大家都说，左庶长是个说话算数的人，他的命令是不能违抗的。后来商鞅又采取了一系列取信于民的措施。老百姓逐渐恢复了对朝廷的信任。这时，他请秦孝公颁布新法。新法颁布以后，秦国很快就发生了变化，百姓都能依法行事。

作为民营企业的领导者，千万要记住这一点:说了的话一定要算数，信守诺言，才能获得员工的信任。古人云:“言而无信，不知其可也。”言而无信，迟早会被识破，这样的领导者是无丝毫权威可言的。作为领导者，要想获取下属的信任和拥护，就必须兑现自己的诺言，说到做到，不推诿蒙骗，这样才能建立起自己的威信，才有自己的号召力。倘若说的是一套，做的又是另一套，就会不得民心，得不到支持和拥戴，其结果必然是离心背德、众叛亲离。

(五)不要随心所欲地表态

领导者经常需要表态，这种表态对于下属来说，可能是指示、要求，也可能被认为是对某件事的定论。因此，领导者的表态绝不可随心所欲，而要有根有据。领导者的角色地位决定了领导者必须持重练达，不论讲什么话、表什么态，都不能超越一定的原则限度，也不能无原则地去肯定或否定。

领导者的表态，应该在坚持原则的基础上，发挥灵活性，这样更易达到事半功倍的效果。上级有明文规定的事情，领导者就必须按规定表态，没有明文规定的，则应结合实际表态，灵活性是原则性运用过程中的必要补充。一般来说，领导者在表态之前应做到:必须清楚了解问题的真正含义和问话的真正意图，设法获得足够的思考时间，考虑好是直接表态还是委婉表态，对不值得表态的问题不必表态。表态时，应做到因事、因人而异。对关系复杂、不宜把握的问题，领导者应把握时机，注意场合，适时适地委婉表态。

古人云:“事之难易，不在大小，务在知时。”就是讲火候分寸的问题。应掌握“尺度”，讲究“分寸”，做到语言准确、态度诚恳。尺度感和分寸感能够体现领导者的领导艺术水平。表态应讲究尺度、分寸，达到“适度”。在这里越是适度，表态的效果就越好，达到最佳适度就能获得最好效果。领导者与下属之间的关系，既有双方情感的交流、情绪的感染，又有双方心理上一定色彩的凝结，只有态度诚恳，领导者的表态才会对下属产生指导、激励作用。

二、集思广益，不搞独裁

(一)决策前多征求下属的意见

在民主法制社会里，独裁当不好领导者，民营企业的领导者也是如此。在今天这个竞争激烈的社会，任何一个领导者想要少犯错误、少走弯路，就要善于虚心听取别人的意见。

罗斯福是美国前总统，他很善于听取意见。每遇大事，都是先找可能持有不同意见的人来开会，让他们先研究，然后找出人们的不同角度再行研究。请各方面的人来开会，有很多的好处:第一，领导主动，不会被某一种意见牵着走;第二，决定问题全面，有比较、有吸收;第三，能激发想象力，有利于提高领导水平;第四，可以权衡不同方面人们的不同要求，有利于调动各方面的积极性。

现实中，我们也会发现，总有这样的领导者，表面上看决定问题比较慢，遇到大一点的事情，他总是先和关系这件事情的人打个招呼或商量一下，然后再决定。这会使一些人着急，但事情办起来倒是较为稳妥。应该说，这样的方法确有它的好处:第一，稳妥可靠;第二，利于实施;第三，利于养成人们发表意见的习惯;第四，可以避免偏听偏信。

领导者听取意见，态度很重要。下级在上级面前都要以上级的态度校正自己的态度，你的语言、表情、动作都是下级调整自己的依据。所以你是不是高高兴兴听意见，就非常重要。第一，听意见别多心。千万不要胡乱联系什么渊源，这样可以使自己的心情平和、自然。第二，别发脾气，不要“套框子”、“抓辫子”、“挖根子”、“戴帽子”、“打棍子”。第三，听了意见要有答复。让人家能够接受，心里舒畅。

香港一位企业家说得好，用在我们民营企业领导者身上也很合适:“别人给我提意见是往我口袋里装钱，我怎么能不要呢?”

(二)集思广益更显胸襟宽广

俗话说:“三个臭皮匠，胜过诸葛亮。”的确如此，一个人不论他如何才高八斗、学富五车，但个人学识毕竟是有限的，而众人的智慧却是无限的。可以说，每一个成功的领导者都是善于集众人之智的，是众人智慧助其成功的。

1.集思广益就是要博采众长

集思广益揭示了这样一个事实:个人的认识是有限的，再高明的领导者，也不能单靠他自己的智慧，就能制定出一整套达成大事业的行动方针。他要集中群众的智慧，博采众人之长。

明太祖朱元璋出身农民，当过放牛娃，做过小和尚。拉起队伍后，他认真听取属下意见，十分注意笼络文人。文人冯国用来投，向他提出两条建议，一是不能带着队伍老是东走西转，可以去夺取龙盘虎踞的建康作为根据地;二是不要贪财好色，要为民多做好事，争取民心。朱元璋见说得有理，便收冯国用为幕僚，成为谋士。就这样，朱元璋陆续招纳了十几个文人作为谋士，给以优厚待遇，专门为他们建立了“礼贤馆”。也正是“礼贤馆”中众谋士提出的谋略，使朱元璋一步步走向成功之路。礼贤馆提出的谋略中最重要的是朱升的“高筑墙，广积粮，缓称王”。朱升提此建议时，朱元璋刚攻下南京，立足未稳，力量还弱，地盘尚小，还不足以与其他各路反元兵马较量。此时“高筑墙”，可站稳脚跟，加强自己的防御力量，以免被强敌吞掉;“广积粮”，注意经济建设，积蓄物资力量，为后续的持久战争积蓄力量;“缓称王”则可避免树敌过多招致打击。朱元璋以这三句话作为自己的战略方针，赢得了最后胜利，建立了大明王朝。

2.集思广益就是要广开言路

集思广益还意味着处理某一问题时要广开言路，不能只听一面之词、只考虑一种方法。而要围绕这一问题，充分发表意见，提出各种可能的解决措施，在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案实施。从这个角度说集思广益包含着决策民主化、决策科学化的思想。

诸葛亮是个有杰出智慧的政治家，他打仗做出的决策，从政颁布的法令，往往切合实际，简直“神机妙算”。其实诸葛亮的智慧不是天生的，他之所以足智多谋，一个重要原因是他能集思广益，善于听取不同意见，以补充自己的不足。

诸葛亮以武乡侯兼任益州牧时，精简官吏，修订法制，还教导群臣:“所谓参政，指的是要集众人智慧，广泛听取对国家有益的意见。如果因小小的隔阂而相互疏远，就不能听到不同的意见，这样事业就会白白受到损害。听到正确意见而能做出正确判断，就有如抛掉破草鞋而获得珍珠宝玉。然而人心苦于不能做到这一点，只有徐庶在听取不同意见时不会困惑。还有董和，参政七年，凡事有不妥当的，反复听取不同意见达十次之多，最后才向我汇报。假如能学到徐庶的十分之一、董和的勤勉正大，加上对国家的忠诚，那么我就可以少犯些过失了。”他又说:“从前我结交崔州平，他多次指出我的优缺点;后来结交徐庶，经常受到他的启迪和教诲;先前跟董和商议事情，每次言无不尽;往后跟胡伟度共事，他对我多次劝谏。我虽生性愚昧，见识浅鄙，不能全部采纳他们的意见，然而与这四个人始终和睦相处，这也足够表明我对直言是不会猜疑的。”诸葛亮是典型的王佐之才，他治国的方略规模很大，但他善于把握关键，能够使手下的人都尽心尽力。他作为掌握大权的人，乐于别人指出自己的过失，这就是他高人一筹的地方。

所谓领导者，是以使用他人的智慧与能力为专业的人。这里所指的“使用他人”，并不仅指实际工作上督促他人行动，还应该包括使用他人的智慧。从来没有一项条文规定说最初的构想，一定要领导者自己拟定。有很多领导者，由于太杰出、太聪明，样样决策都自己解决，把部下思考的机会都剥夺光了，把部下的智慧都埋没掉了。这种领导很难成为优秀的经营人才。

(三)鼓励下属说实话

如今，有许多人唯上级之命是从，唯上级之话是听，唯唯诺诺，毫无主见，认为只要是上级的指示，就一定要照办无误，完全不问为什么。持这种见解的人，如果不是世故滑头、推卸责任，那就必然是受传统的条条框框束缚太深，还没有弄清楚新的上下级关系应该如何处理的缘故。但这些只知服从的小人往往还能顺利地升迁，而敢于对上级进言提意见的人则大多下场不好。在我国民营企业中存在比较多的这种情况，这成为我国民营企业发展的主要障碍之一。

《吕氏春秋》中讲过这样一个故事:春秋时，宋国有个国王是一个非常自负、盛气凌人的人，满脑子就认一个死理儿:宋国是天下第一强国，是不可战胜的。有一天齐国出兵来攻打宋国了，边境上的守臣派信使向他报告:“齐国的军队已经逼近国境，临近边界居住的人民都很紧张，请速决策。”

但是宋王听了根本不相信这套，因为在他看来自己是如此强大，齐国根本没有胆量来以卵击石。所以，这完全是边将胆怯心虚，假报军情。于是不分青红皂白，就把这位信使杀死了。然而，齐军是不会因这位信使的死而停止前进的，照样日夜疾驰，很快就到达了宋国的边境，边将只得又派信使回去报警，宋王又把这位信使杀死了。

且说此时齐军即将进攻宋界，守臣又派信使回去报警求援，这位信使要启程的时候，遇到了他的哥哥。他哥哥对他说:“宋王是个只相信自己、不相信别人的昏君，前几个信使都是因为说了实话，所以掉了脑袋，你何必去白白送死?要知道，与这种人讲忠诚是没有用的，你不如回去先用假话骗过他，然后把咱们在国都的家收拾一下，逃到别国去吧。”信使觉得哥哥的话很有道理，见到宋王后就说:“齐兵惧怕我国，已然停下来了，宋国邻近边境的人民非常安定。”宋王闻言大喜，身边的近臣也帮腔说:“大王所料不差，前几个虚报军情的胆小鬼的确该杀!”于是宋王赐给这名信使不少金钱。然而没过多久，齐国的军队就攻入宋境，打到宋国的都城来了，吓得宋王只好单车出逃。而那位说谎的信使，却事先料理好家务，带着细软，逃到别国去了。

由此可见，如果一个领导者闭目塞听会造成什么样的后果。因此，领导者应该鼓励下属向自己讲实话，并且要虚心听取，并进行调查取证，否则，会给自己的工作造成巨大损失。