变革的人员和社会因素

22.18　变革的人员和社会因素

对变革的有效管理必须建立在对员工行为的深刻了解基础之上。大多数人与他们的工作并未分割开来，但是在组织内部员工之间的情绪互相影响，由于变革带来的挑战，他们感受到了威胁和方向的迷失。茫然、沮丧或者恐惧都是很平常的反应。人们对于变革经常采取一种抵制、否定的态度，并对变革表现出抗拒这些是可以理解的。

埃利奥特（Elliott）解释说变革是一个复杂的心理事件。变革的力量应该得到尊重和管理。对变革进行管理要特别重视员工（和消费者）的需要，这一点是至高无上的。要想获得成功，组织需要有奉献精神的员工，同时还要对变革进行有效管理。但并不是每个人对变革的反应都是相同的。变革对人们的影响各不相同，因此，对其进行管理时必须考虑到变革对于每个人的不同意义。例如，高级经理负责开始进行结构重建时，可能会满怀信心。他们对变革没有抵触情绪，因此，很难接受人们对于变革的消极影响。但是变革对于他人可能会意味着不便、不确定性和损失。经理对变革的心态是充满激动和期望的心态，但是有人对其感到失落和悲伤也是正常的。

与此相似，里奇斯（Riches）认为人们对变革的情绪化阶段和失落感都来自对变革的意外和不愿。

当组织在经历变革时，比如结构重建、合并、缩小规模、新信息技术的采用、扩张、转向以消费者为中心或迁移到新址——许多员工都会有失落感。如果员工可能会为此而丢掉工作，那这一点就会更加明显。虽然人们产生失落感的原因并不明显，但是其对个人和组织层面上的影响是非常明显的。

中小IT企业的变革和文化

根据巴利（Bali）的观点，几乎每个企业，无论大小，在今天的商业环境中都已经感受到了信息技术的作用和重要性。使组织采用新技术的变革计划要做到完美，简直是不可能的。在某种程度上这就能解释为什么在一个公司这类实施过程会失败，如果继续探究，还能找出失败的深层次原因。具体到组织层面上，文化一词可以用来形容组织、管理和内部态度。组织文化管理是一个日益流行的词汇，但是，应用到中小型企业的理论研究却很少。

有关中小企业的组织文化、变革和信息技术见本章最后小结22.1行为管理中的内容。

管理风格

组织变革的成功实施中，一个最重要的因素是管理风格。在某些情况下，拥有一定数量员工的管理层可能会利用权威和通过强制、专制的行为方式强制进行变革。一些员工可能会愿意接受或喜欢直接控制型的管理方式（回忆一下在第7章中提到的管理行为中的X理论和Y理论）。

但是在多数情况下，采用一种参与式的管理行为方式来介绍变革更为有效。如果员工对于变革的议案非常了解，受到激励，对变革采取积极的态度并亲自参与到变革中来，那么他们就更有可能接受变革。然而，赖斯（Reis）和佩纳（Pena）认为，管理层常常忽视了员工对变革的抵制和在实施计划中应强调这一因素。

任何成功的变革都要依赖于员工的热心参与及认真实施。但是，在进行商业变革时，往往忽视了人员对项目成败的影响因素。通常，公司在制订有影响的技术计划时简单地假定变革——无论是技术性的层面还是组织的层面都会发生。对于难题和被忽视的部分变革力量起领导作用，忽视了对那些要接触新技术或要成为新的变革力量的人们的管理行为进行变革。

麦克林指出许多公共部门已经对使人不安的战略变革开始进行深入研究。他们坚持说这些由高管们发动的变革如果没有组织成员的参与是不可能取得成功的。变革由相对低级的员工领导而高管们在组织转型中作为辅助人员，这样组织才可能经历一个理想的变化过程。

对变革进行介绍的汇总见图22.5。

有关西门子利多富（现在是富士通西门子）的变革管理见小结22.2。

减少变革中的问题

仅以提高技术效率为目的的行为不大可能使组织业绩的提高达到理想效果。组织要适应新技术是阻碍变革的一个主要来源。以下就减少变革问题的讨论是以信息技术的影响为例的。然而，一般地说，对变革管理的应用来源于其他因素。

■首要的是创造一个生产信任和大家都满意的环境，这一环境能影响员工的决策及行为。有一非常详细的研究和实践清楚地表明通过员工参与能够获得好处。员工全面理解变革的原因非常重要。组织应尽量避免那些可能导致负面效应和员工不信任的变革。但是，由于信息技术的升级而导致的变革是不能被轻易忽视的。

■在介绍新设备和新制度之前，尽可能让员工越早了解变革并能全身心投入。对要进行变革的相关信息，它的内涵及利益应清楚地告知相关方。应当激励员工积极献计献策并公开他们的担心或关心的问题。经理人应当直接与员工讨论相关问题，前瞻性地处理工作中的问题或与他们保持良好的关系。发挥工人、合作委员会、引导团队和联合顾问的作用能有助于进行讨论和参与，同时有助于保持变革过程的活力。

■团队管理、员工中的合作精神和内心中的参与感将有助于提高人们接受变革的意愿。参与式的管理行为方式有利于建立经理人与下级之间相互支持的合作关系、组织采用团队的方法、决策和监督都有助于组织保持组织业绩的提升。这里有一个基本前提，如果人们目标一致，那么他们更容易进行自我控制。

■在设计新技术采用计划之前，应仔细考虑个人参与计划。行动计划应包括招聘和选拔，员工的自然损耗，训练的潜力，再训练和新技能的培养和其他一些降低或减少对员工有害作用的战略。在这些方面可以考虑缩短相应的工作周期和在财务全力支持下进行工作调整。如果辞退不可避免，那么应当有一个相应和平等的补充计划，在保证员工权益的情况下推行提前退休计划。在帮助员工找到合适的替代工作方面提供可能的财务和其他支持。

■通过新技术和新的工作方法产生的效益进行平均分配来制订激励性的员工支付计划，有助于提高员工的积极性。激励计划可以是针对个人的，根据个人的业绩和努力程度支付相应的薪金；也可能针对群体，这时薪金的支付是根据群体的贡献来支付的。还有一种可供选择的日工作衡量体系。根据新设备的性能和制度，按照协商好的工作数量和质量对员工进行有保证的支付。管理层可以和工会进行生产上的谈判。通过接受工作方法和方式的变革，员工可以分享信息技术和自动化系统的高效率带来的好处。

■组织中的工作变革必须维持社会技术系统的平衡。技术和自动化的日益应用会导致工作的大量重复和无聊，这些给员工带来的挑战和乐趣都有限。因此，提高工作质量、减少工作带来的沮丧和压力，让工人们感受到更多的责任和乐趣等方面的努力十分重要。实际上，工作安排主要依赖于正式组织的有效的工作团队。群体和团队是组织生命中的一个很重要的特征，它们对成功地实施组织变革有着重要影响。新的工作习惯应当考虑通过行为科学的应用如何更好地满足人们的需要和预期。

■要进一步关注工作设计、组织中的工作方法、有内聚力群体的形成，工作和任务的本质与内容之间的关系。新技术的采用更突出了关注更广义组织内容的需要，包括技术设计本身、更多的改进工作设计的方法，员工参与和授权，技能的提高，解决问题和对变革的有效管理。

人员这一主要因素

新工作方法和实践的成功实施要依赖于员工、管理层和工会的意愿和有效配合。在对变革的成功管理中人是至关重要的因素。要想使变革发生作用必须改变人们思想、态度和行为。例如，默多克（Murdoch）曾指出变革管理是提高组织能力的一种有效方式。

组织已经意识到，如果实施人员认为没有必要，世界上任何的组织结构都是没有必要的……变革管理比组织结构的简单变化重要得多。它意味着要改变组织的本质。这要涉及人员……无论如何，成功的关键是组织内有良好的沟通方式。

卢卡斯（Lucas）曾提醒我们由于人的因素，相当多的变革遭到失败或偏离原来的目标。

既然变革已经成为企业生命中的一部分，而又有众多的变革管理计划未能实现预先目标，这些的确让人感到忧虑。专家们的观点常常是人为因素使所有的努力偏离了原来的目标。简而言之，组织知道自己的目标方向是什么——但是并没有引导其成员朝着这一方向努力。

持续的技术变革是不可避免的，并有可能以更快的速度进行。经理人必须对此做出反应。不但对产品和流程要加以关注，而且对人员也是如此。只有在进行变革管理过程中考虑技术和经济因素的同时，也顾及人员和社会因素，信息技术和自动化的潜在利益才能体现出来。