对人员的变革

无论是组织结构的变革，还是任务和技术的变革，都离不开人的重要作用，都是通过改革人的观念和态度而实现的。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变，主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高人际沟通的质量。人员变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更加有效地工作。

变革模型有以下几个代表。

美国社会心理学家库尔特·卢因(Kurt Lewin，1890—1947)的变革模型是组织变革模型中最具影响的模型之一。1951年，库尔特·卢因在《社会科学中的场论》中提出一个包含解冻、改变(changing)、再冻结(refreezing)三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

5.1　解冻

这一步骤一方面需要对旧的行为与态度加以否定，另一方面要使组织成员认识到变革的紧迫性。要做到这点，可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，明确变革的紧迫性，促使组织成员“解冻”现有态度和行为并接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，形成可靠的比较完善的组织变革方案。

5.2　改变

库尔特·卢因认为，改变是一个学习过程，需要给组织成员提供新信息、新行为模式和新的视角，指明改变方向，实施改变，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，可以采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。改变阶段主要任务是按照所拟订的改革方案的要求开展具体的组织变革运动，使组织从现有的组织结构模式向目标模式转变。

5.3　再冻结

再冻结阶段的主要任务是组织必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固，即利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。

为了确保组织变革的稳定性，需要注意使组织成员有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

系统管理学派主要代表人物弗里蒙特·卡斯特(Fremont E.Kast)和詹姆斯·罗森茨韦克(James E.Rosenzweig)在系统理论学派的“开放系统模型”的基础上融合了贝塔朗菲(L.Von.Beertalanffy)的“一般系统理论”，加入组织变革因素分析，形成了“系统变革模型”。所谓“开放的系统模型”主要强调组织既是一个人造的开放系统，同时也是由各个子系统有机联系而组成的一个整体。该模型包括输入、变革元素和输出三个部分。

输入部分包括内部的强项和弱点、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命来表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

5.4　变革元素

变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

5.5　输出

输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体三个层面，增强组织整体效能。

1970年，罗森茨韦克与卡斯特合著的《组织与管理：系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为六个步骤：

(1)审视状态：对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。

(2)察觉问题：识别和总结组织中存在的问题，确定组织变革需要；并向组织中有关部门提供有关变革的确切信息。

(3)辨明差距：拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。

(4)设计方法：提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量，做出选择。

(5)实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；在实际变革中要尽量减少或控制因变革而产生的负面作用。

(6)反馈效果：评价效果，实行反馈。经过这样的及时反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，对变革的结果给予评定。若有问题，再次循环此过程。

另外，还有约翰·科特的组织变革模型。

1996年，美国哈佛大学教授约翰·科特出版了畅销全球的《领导变革》一书。

在《领导变革》中，科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划并获取短期利益；没能对组织文化变革加以明确定位等。

科特为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：增强紧迫感；建立强有力的领导联盟；构建愿景规划；有效沟通愿景；授权他人实施这种愿景规划；计划并夺取短期胜利；巩固已有成果，深化变革；使新的工作办法制度化。这八个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。

增强紧迫感。当企业的全体成员都感到现在的状况很好的话，那么变革是无从谈起的。

因此，要想变革，首先就要增加员工的紧迫感。要想增加紧迫感，就必须消除造成自满情绪的根源，或尽可能缩小其影响。企业的领导人要制造出一些危机，让员工都有危机的意识。例如，允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在的问题和与对手的差距；在决策过程中定出更高的标准；鼓励每位员工多从外部收集有关业绩的信息；高层管理人员停止发表乐观言论。这些措施都能有效地增加企业的紧迫感。

建立强有力的领导联盟。对于21世纪来说，要进行企业的重大变革，仅靠最高管理者单打独斗是不行的。企业需要组建一个联合指挥团队，通过这个团队，要集体做决策共同对决策负责。当然，这个团队也要有一个好的领导，没有好的领导是不会获得成功的。

构建愿景规划。好的愿景能够引导员工向着目标努力工作。企业的愿景应该是可想像的、具有吸引力的、可行性的、灵活性的并且有好的传播性。从长远看，如果没有正确的设想，产品的重新策划、企业的调整和其他改革计划就绝不会发挥作用。

有效沟通愿景。愿景不是设想出来就行了，只有少数几个关键人物理解这一设想不是好现象，只有在参与这项事业或活动的大多数人就所实现的目标和行动方向达成共识时，设想所蕴含的力量才能得到释放。为此，有效的沟通就显得非常重要。

授权他人实施这种愿景规划。要使传播设想真正有效，只靠口头、书面的沟通形式还不够，还得进行相应的改革，要更多的授权，以使更多成员能够采取行动。

计划并夺取短期胜利。重大变革都要花去大量的时间，但多数人都希望能够快速地看到成果，来说明自己的努力没有白费，持怀疑态度的人可能会提出更高的标准。对此，科特提出了“创造短期收益”的问题，并且认为，组织的短期成效对改革计划起了肯定的作用，短期的业绩能够促进改革总目标的实现。

巩固已有成果，深化变革。当变革成果已开始明朗时，这同时也是变革举步维艰的时期，由于功成名就，组织开始滋生自满的情绪，往往导致成果得而复失。特别是由于改革成果已经出现，许多人便会出现坐地分成的念头，一旦得不到改革成果，或认为分配不公平，便会使别人也得不到。对此现象，科特从组织内部找原因，认为以往变革失败的原因有两点：其一，以往的管理方式往往过于集中，根本无法应付20个以上的复杂变革计划；其二，变革计划的负责人没有协调他们之间的行动，造成彼此牵制，产生阻力妨害变革成功。因此这时候千万不能放松，一定要坚持下去，把变革进行到底。

使新的工作办法制度化。科特认为，将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来往往是最后实现的变革，这一步骤在变革中是必不可少的。文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。科特认为，新模式的文化应是“以变化为支点的企业文化”，这种文化会帮助企业适应一个迅速变化的环境，并大大胜过财力更强的竞争者。

思考题

1.如何理解组织的作用?怎样建立组织结构?

2.什么是组织设计?组织设计对组织结构的建立有何意义?

3.如何设置管理层次和管理宽度?

4.部门化的方法有几种?各有何优缺点?

5.不同类型的组织结构有何特点?各适用于哪些组织?

6.在组织中如何设置集权和分权?

7.为什么要授权?如何进行有效的授权?

8.正式组织和非正式组织有什么区别?怎样利用好非正式组织?

9.人员配备是为了达到什么样的目的?要遵循哪些原则?