组织变革对员工造成的影响和压力

第二节　管理组织变革

由于组织变革的复杂性，一个要素的改变可能会引发一连串的变化的发生，所以要想成功且有效地进行组织变革，需要对组织变革进行管理，了解组织变革的过程、可能遇到的阻力与压力，一旦发生冲突如何及时解决等。

一、组织变革的过程

国外许多学者对组织变革提出不同的模式，其中，最基本的模式是由库尔特·卢因（Kurt Lewin）的“卢因”模式。在卢因模式的基础上，有人发展出其他步骤细化的模式，如伯克的“行为研究模式”。

1.“卢因”模式

“卢因”模式指出组织变革通常需要经历解冻、改革、冻结三个有机联系的过程。

（1）解冻。解冻是实施组织变革的前奏。由于任何一次变革都会受到或多或少的来自各方面的阻力，所以需要在变革之前进行动员。营造出一种氛围，让所有人都认识到组织目前的危机，只有改革才是大势所趋；找到改革的动力，克服改革的阻力，描绘改革的蓝图，明确改革的目标，并形成实施改革的具体方案。

（2）改革。改革是组织变革的实质性阶段。这一阶段的主要任务是按照拟订的方案实施改革，实施过程一般分为两个步骤：试验与推广。做试验的目的是为了总结经验教训，因为组织变革的涉及面较广，往往牵一发而动全身，这种复杂状况要求在变革方案全面实施之前进行小范围的试验，在试验取得一定成效后再全面实施；而且还可以通过试验让员工对改革有进一步了解，消除原有的疑虑，认识到改革的好处，从而争取更多的支持者，进一步减小改革的阻力。

（3）冻结。冻结阶段是组织变革的强化和巩固阶段。在组织变革实施后，为了防止出现退回到原有的行为方式中去，就有必要采取一些措施保证变革后的新的行为方式和组织形态能不断地被强化和巩固，直到新的行为方式也成为一种习惯。如果没有这一阶段，改革可能就变成了短暂行为。

通常改革只有经历了这三个完整的阶段，才有可能真正完成，而不是半途而废。

2.行为研究模式

伯克认为组织变革的实施过程分为八个步骤。尽管在实施中，每一个步骤的长短和程度可能会有所不同，但这些步骤通常会以某种形式存在。

组织变革阻力的变化规律：

（1）介入。组织变革的需要变得很明显，出现了一个或几个需要解决的问题。组织中的一些人开始寻找能够研究这个问题或进行变革的人。

（2）启动。变革代理人（咨询公司或其他方面专家）进入角色围绕问题进行工作并获得变革的认可。

（3）分析反馈。变革代理人收集有关问题的信息并向决策制定者和变革参与者提供信息反馈。

（4）行动计划。变革代理人与决策者和变革参与者共同制定矫正性的行动计划。

（5）实施。实施行动计划，推进变革的过程。

（6）评估。变革代理人帮助决策者和变革参与者评价变革带来的进步。

（7）采纳。组织成员接受变革，并将变革推广到整个组织范围内。

（8）退出。变革代理准备退出变革的实施。由于变革代理人已将工作所需知识和技术传授给了组织的部门成员，他们的退出并不影响组织变革的继续进行。

二、组织变革中的阻力及消除措施

组织变革不是一帆风顺的，由于变革会使组织成员对原有的组织制度、关系、行为规范和习惯发生改变，所以会使组织成员不自觉地产生心理上的失衡和行为上的抵制，他们会以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。一般来说，组织越大，变革过程越复杂，变革的阻力就越大。

1.组织变革阻力产生的原因

组织变革的阻力一般来自两个层面：一是个人阻力；二是团体阻力。

（1）个人阻力的原因。

个人阻力的表现为工作被动应付、消极怠工甚至离职调动。其主要原因有：

①缺乏安全感。由于人类本性对不确定性的恐惧，所以对变革有一种天然的抵触情绪。变革会使原来熟悉的现状变得模糊不清和不确定，使他们失去原有的安全感，所以他们宁愿保守残缺，也不愿尝试变革。

②既得利益受到影响。变革意味着原有的管理层级、职能结构、关系结构的重新调整，所以原来的既得利益与资源也会受到影响。如变革后有些成员的权力会变小、地位会下降，或需要重新掌握新知识技能才能胜任等。一般来说，组织成员对现有体制的投入越多，反对变革的阻力就越大。

③对未来发展认识的不足。组织成员通常对组织未来的发展趋势缺乏足够的认识。由于没有意识到组织面临的各种环境压力，组织成员往往对变革缺乏一种应有的紧迫感，对未来盲目乐观，缺少创新精神和危机意识，导致组织成员会拒绝和排斥组织变革。

（2）团体阻力的原因。

团体阻力的表现为部门业务开展不力、各种效率降低。其主要原因有：

①管理制度落后。管理制度要与组织结构相适应。如果组织的管理制度没有随着组织变革进行改变，就会出现制度与结构不和谐的情况，从而阻碍变革的正常进行。

②人际关系调整。组织变革可能会使得原来的非正式组织中的一些成员关系发生变化，这样会遭到一些非正式组织的反对。

③组织文化的影响。如果原有的组织文化与新的组织战略不相匹配，组织固有的文化有时也会妨碍组织变革。

2.阻力管理

组织变革阻力会延缓变革的进程甚至会导致变革的失败。所以为保证变革的顺利进行，应采取相应的措施。

组织变革的阻力一般有一定的规律，如图10-1所示。

根据组织变革阻力的发展规律，采取的具体方法如下。

（1）增进内部沟通。

产生阻力的原因之一是由于沟通不够，应与员工进行良好的内部沟通，说明现在组织所处的环境及面临的机遇和挑战，所要进行的变革计划是怎样的。通过沟通，澄清一些错误认识，增进相互信任，为组织变革提供舆论准备。

（2）加强教育培训。

教育培训是提高员工对组织的理解和适应能力。通过教育培训，使组织成员具备适应变革的能力，从而较少对变革的恐惧感，为组织变革提供思想和能力的准备。

图10-1　变革阻力的变化规律

（3）发动全员参与。

组织变革需要广泛的群众基础，通过让组织成员参与变革计划的制订与执行，是有效减小阻力的方法之一。一般来说，组织成员参与人数越多、比例越大，变革所遇到的阻力就越小。

（4）谈判或强制。

当通过以上三种温和的方式都不能减小变革阻力的情况下，如果变革迫在眉睫，有时可通过谈判甚至强制的方式来进行变革，以免失去变革的最佳时机。当变革进行到一定时段后，原来反对的成员可能会随着变革的进行逐渐改变其认识。

三、组织变革的压力

所谓压力，就是指由于组织环境不稳定，个人的工作待遇与发展机会因有较大的不确定性而带来的一种难以消除的心理负担。并非所有压力都是不利的，压力既可以带来负面的消极影响，也可以带来正面的激励效果。

在一个组织中，适当的压力是必需的，它可以使员工保持必要的紧张度和兴奋感，从而把个人的内在潜能充分发挥出来。但如果压力过大，就会产生负面效应，导致过度紧张和焦虑，从而使工作效率下降。特别是在组织变革中，因为变革结果不确定性和对自己的利益预期的不确定性，会对组织成员产生很大的压力，这种压力上升到一定程度，会对组织产生一系列不利的影响，甚至会抵消变革的预期成效。因此，正确评估员工的压力，注意及时消除员工不必要的担心和顾虑，避免员工的压力过大，是获得组织变革成功的关键。

如何帮助员工克服压力，适应环境，将组织成员的压力控制在一个恰当的水平，是管理者的一项重要管理艺术，也是管理者和组织应当深入探讨的一个重要问题。

1.及时发现过大的压力

要发现员工压力是否过大是较困难的，因为员工对于过重压力的行为反应是多种多样的，而且有些员工的心理反应是难以甚至无法观察到的。如由于压力过大，出现在家打骂孩子、夫妻吵架或酗酒等。但可以通过所掌握的心理学知识和管理学实践经验来发现一些压力过重的行为征兆。管理者应当予以充分注意。

员工压力过大的征兆主要有：持续的疲劳症状、精力不充沛、情绪低落、容易激动、过度饮酒、脾气急躁、不思饮食、过度焦虑、持续烦恼等。当管理者发现员工有上述一些征兆时，就应判断这些征兆是否由于压力过大造成。若是的话，就应采取措施减压或改善导致压力过重的环境。

2.采取有效措施减轻压力

减轻压力常用的方法有：改善组织沟通可以有效减小因沟通不畅造成的压力；给予员工更多的培训以适应新工作的安排；建立规范的绩效考核方案，清楚划分工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性；重新设计工作内容或降低工作量，使工作更丰富、更有趣味性，可以有效地减小因工作过于枯燥或工作量过大造成的压力；创造一个支持员工的组织氛围，如减少官僚性、满足员工的需求等；进行工作咨询和心理咨询，告诉员工组织变革下一步的工作是什么，以缓解员工的心理压力。

四、组织冲突与管理

1.认识组织冲突

所谓冲突，就是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。而组织冲突（organazational conflict）是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此抵触、争执甚至攻击行为。

对于组织冲突有三种不同观点：第一种认为冲突本身意味着组织内部的机能失调，冲突会给组织带来消极影响，危害组织健康发展，因此应尽量避免，这是一种传统的冲突观点。第二种是冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织不可避免的产物，冲突不可能被消除，有时甚至为组织带来好处，因此应接纳冲突。第三种是冲突的相互作用观点，这种观点认为冲突是组织发展的内在动力，管理者应当维持组织适度的冲突水平，保持组织旺盛的生命力。

组织中的冲突水平与组织绩效有重要关系，如图10-2所示。

图10-2　冲突水平与组织绩效的关系

A点：几乎无冲突，组织绩效也很低，组织缺乏冲突往往表明管理者压制新观点，组织对环境变化反应迟钝、强调统一、不愿改革等。

B点：合适的冲突水平。管理者可能较开放，努力改进组织的功能和效果，鼓励争论以获得有效决策。

C点：过度的冲突。导致组织功能失调，管理者可能更关心如何在政治斗争中获胜，原则成为利益的筹码，管理者可能会通过损失效率达到目的。

按照给组织造成的后果不同，冲突分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态进一步恶化；同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，导致员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为。破坏性冲突会造成组织资源极大的浪费和破坏，这种内耗会影响员工的工作热情，严重降低职工的凝聚力，从根本上妨碍组织任务的顺利完成，导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。

不同环境、不同层次水平存在不同类型的冲突，如个体内部的心理冲突、组织内个人之间的冲突、不同部门之间的冲突等。其中，以组织内的非正式组织和正式组织之间、直线与参谋之间以及团队内部的冲突最为典型。

（1）角色冲突。正式组织成员与非正式组织成员往往是交叉混合的，当非正式组织的目标与正式组织的目标不一致时，这些成员就会出现角色冲突。

（2）权力冲突。当管理人员以直线主管和参谋这两类不同身份出现时，就会出现权力冲突。

（3）目标冲突。团队中每个成员都有发言的权力，这些成员既有个人的行为目标，又会代表不同集体和部门的利益。当个人和集体或部门的目标不一致时，就会出现目标冲突。

【小故事】

三只老鼠一同偷油喝

三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想到一个办法：一只咬着另一只的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝并且发誓，谁也不许存半点私心。

第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”

第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放下它，自己跳下去喝吧！”

第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放下它们，自己跳下去喝吧！”

于是，第二只老鼠放下第一只老鼠的尾巴。第三只老鼠放下第二只老鼠的尾巴，只顾自己跳了下去。结果三只老鼠都掉到油缸里，永远逃不出去了。

启示：有的团队之所以不成功，原因之一就是团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标。只有所有团队成员全都为了实现团队总目标而齐心协力地工作，团队才能取得成功。

2.冲突的管理

针对不同的冲突，采用不同的管理策略。

（1）个人冲突管理策略。

①分析冲突原因。发生个人冲突后应首先分析发生冲突的原因是什么，在很多情况下，冲突是由缺少有效沟通或相互误解引起的。

②了解冲突当事人。了解当事人为什么卷入冲突，双方的兴趣和利益在哪里，各自的价值观、人格特点及资源因素如何？

③选择自己的立场。一般来说，有5种立场可供选择。

a.回避（avoidance）。即采取无视或漠视的态度从冲突中抽身而出或置身于冲突之外，等待时机成熟再处理。

b.迁就（accommodation）。是指一方放弃自己的利益来满足另一方的需要，以维持双方关系的方法。当争端的问题不太重要或为以后的工作树立信誉时，选择这种方法很有价值。

c.强制（forcing）。是指通过行政的压力使一方或双方让步，以满足组织需要的做法。这是一种管理者利用职权解决争端的做法，当管理者需要对重大事件迅速决断，或处理冲突的方式别人赞同与否并不重要时，可以采用这种方法。

d.妥协（compromise）。这种方式要求双方都做出一定让步，当冲突双方势均力敌或时间要求过紧，以及希望一项复杂的问题得以更快解决时，这是一种很好的权宜之计。

e.合作（collaboration）。是指冲突双方通过认真分析，深入沟通，最后重新选择了双方都能够满意的方案，这是一种双赢的冲突解决方式。当问题非常重要不可能妥协折中，或没什么时间压力，双方都能够很理性地看待问题时，合作是最佳策略。

（2）组织冲突管理策略。

①强化信息交流。信息交流是双向的。领导与组织员工之间双向沟通应该是畅通的。员工是企业的一分子，当员工对企业情况，特别是与员工切身利益相关的动态不了解时，就容易引起冲突的发生。

②优化人群关系。应肯定员工的人生价值，使他们树立主人翁意识，让他们多参与管理，产生对企业的归属感。

③满足职工需要、丰富文化生活。在组织条件允许的范围内主动满足员工合理的需要，使员工感到在组织中生活很愉快。