员工的影响

没有员工，就没有领导。领导者和员工是相互紧密交织在一起的。如今学术界关于领导力的研究（leadership studies）已不再只是研究领导对员工的影响力，而是转向研究管理者和被管理者的双边关系，例如，有研究表明，从顶层领导到最底层的临时雇员，每一名员工都有影响他人的态度、价值观和行为的潜力^[9]。在本书后面的章节里，我们会继续探讨学术文献中所提出的一些影响他人的有效方法。但首先特别重要的是，我们要知道每个人都在影响别人。

我们并不总是能意识到，我们对每天工作在自己周围的同事会产生多大的影响力^[10]。原因之一，是因为我们往往倾向于将同事的行为归因于他/她的人格或性格特征^[11]，而非自己的行为对他的工作环境所带来的影响。就这样，情境因素（situational factors）就被我们低估了。也正基于此，即使已经有了非常清晰、非常明显的情境因素导致对方做出这种或者那种行为，我们也通常意识不到，那其实可能是因为自己的行为对对方产生了特定的影响。一个明显的例子是：

“我每个月都和我的老板一起讨论我手中正在进行的项目。在那些定期会议中，每次我都能从他那里获得明确的反馈。因而，我了解我在哪些地方做得很好，而在哪些地方还能提高。我认为这也是我老板的工作职责（对下属的工作表现提供反馈意见），对吧？在我刚开始来这儿上班时，在我与我现在的老板第一次开会的时候，我就明确表达过希望能获得定期的反馈，因为这对我而言非常重要。但我猜，他也想不起来这事了。”

——小艾，人力资源员工，24岁

在这个故事中，小艾从她的经理那里得到了很多建设性的反馈。然而，在她的头脑里，她把自己所观察到的经理的这些行为，归因于经理的工作职责。她似乎不清楚，其实经理给她的定期反馈，是因为她在那次讨论中明确地表达过自己对于工作反馈的需求和期望。而她的上司也正是基于这点，做出了回应。

作为一个职场新人，你会专注于你所在的组织的文化和氛围。这种组织文化也会对你自身进行着塑造。渐渐地，你在日常工作中和与同事的互动里知道了什么可行、什么不可行。通过这些潜移默化的方式，你学习了公司的价值观，并了解了组织对于工作绩效的期望程度。刚开始，适当地与同事的交往会对你有所助益；而等你渐渐融入进来了，就知道别人对你有怎样的期望。但你自己对某些事情也有强大的影响力，也会最终体现为一种文化。这其中的难易，米可可以明确地告诉你：

“我常常对很多的任务都有点过于兴奋。我觉得我的工作真的超级有趣，我很高兴有机会为我现在的老板工作。因为我的热情，我经常工作到很晚，周末也常常工作并收发邮件。我也总是能很快收到来自我经理的回复，我认为这真的很棒，这说明经理和我都在非常投入地工作。但在我上一次的业绩评价中，我收到一个关于此事的评论。显然，我在非工作时间总保持工作联络的习惯，让我的其他同事倍感压力。他们害怕大老板会据此认为，我这个新来的比他们干的活更多，而这样的想法会让老板很容易认为我的同事在偷懒。我自己从来没有意识到，我那些小小的电子邮件能对领导和同事产生这样大的压力。何况，这也并不是我的初衷。现在，我还是像以前那样热情地工作，但是会将邮件存在待发箱里等着早上发出。这么做了以后，我的同事似乎都比以前快乐了。”

——米可，科研助理，25岁

米克无意识地对其领导和同事产生了强烈的影响力，而她对这个问题的处理方法，则有助于她适应公司的文化。

其实，员工不仅能通过主动采取行为来影响领导，还能通过被动做出的行为影响他人。例如，对领导的意见和决定持保留意见，但不去明确地表示反对或质疑。来看看汉斯的例子：

“我所在的部门里除了我以外都是女士。从年龄上讲，她们都是我母亲或祖母那辈的人。而我的经理呢，他其实是一个严重的性别歧视者。尽管他没怎么太粗鲁地当着大家明说他的观点，但他骨子里其实就是认为男人在一切事情上都会比女人做得更好。他认为我是整个部门最有能力的，尽管我其他的女性同事已经比我在这个岗位上多干了20多年。不可否认，我作为一个男人的事实，使得我所有的建议在他眼里都是极好的。即使有女性同事提出相似或者甚至同样的建议，他也只会听我的。所以我能得到所有有趣的工作，我也能把一切任务较好地完成。但这个情况无论对我还是对我组里的女性同事来说，都是不公平的。我得尝试慢下来，否则，同事们会不再觉得我是个有同情心的人。说得容易，做得难。我一直为此而努力，但其实直到今天，这种情况仍然没有什么改善。有时候，当我的经理过于偏袒我的时候，我真怀疑他是否真的知道自己在做什么。”

——汉斯，记录管理经理，26岁

汉斯通过对领导的明确指示不作回应，隐含地传递出了他的不认同。

“在我一次又一次对他的毫无理由和根据的夸奖表示无动于衷之后，我的老板恐怕也是觉得无趣了。他终于停止当着其他女同事的面再这么做了。”汉斯后来补充道。

从汉斯的例子可以看到，不论是主动行为还是被动行为，员工都可以利用他们的影响力，来影响领导对他们的指导和管理。

“我在如何管理我的经理这个问题上遇到了一些麻烦。我的想法是，我也许应该准备好和经理开诚布公地讨论，向她直率地表达出我自己的愿望。但我又很怀疑，直接这么做真能起到什么作用吗？所以，我决定不去直接告诉经理我对她的期望，但我会偶尔地、时不时地暗示我的想法、需求和对她的期待。”

——布莱姆，实习顾问，24岁

“对你的领导者施加影响”的想法对许多人来说似乎是陌生且不能被实现的。我们为编写本书而组织的讨论小组的成员的发言，很清楚地说明了这一点。许多年轻的参与者最初都表示，他们不会试图影响他们的领导。而当我们继续追问下去时，他们其实能举出一些例子，并说明他们有可能会去尝试的一些事情。“我会隐秘地做一些事情，来影响我的领导”——这个陈述表明了员工与领导之间仍然不能针对“管理我的领导”这个问题展开无保留的对话和沟通。

即使当代员工较之以往已经能更加积极地“管理”他们的领导了，但他们仍然没有意识到，他们对自己的领导或者是他们的工作环境所能产生的影响到底有多大。而即使对于那些已经意识到了这个问题的员工来说，单单是与外人讨论它，也似乎让人觉得并不那么舒服自在。