员工创造力的影响因素

1.3.1　工作特征对员工创造力的影响

工作特征对员工创造力影响的研究主要集中于:工作自主性、工作压力、工作复杂性或挑战性三个方面。以往学者研究表明，个体从事具有挑战性或复杂性的工作，能够产生较强的内在动机，增强员工对其工作的兴趣和激情，从而产生高创造力(Farmer et al．，2003;Gilson et al．，2005;Shalley et al．，2000，2009;Tierney et al．，2002)。而且，对于复杂的创造力工作，员工必须具备较高的自主决策和资源分配权等，以使其具备较高的自主性，从而充分施展创造力(Shalley，1991，1995;Zhou，1998)。Shalley等(2000)证实，在得到组织支持时，员工的自主性促进员工在应对高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造行为。Amablie等(1996)将工作压力视为影响员工创造力的负面因素，认为过分的时间压力和超负荷的工作负担都会减少员工创造活动时间及创造活动。而适当压力可以作为内在动机的唤醒因素，保持动机一直处于较高水平，从而提高创造力(Amabile，1988; Shalley et al．，2000)。

1.3.2　个体因素对员工创造力的影响

许多研究显示，创造力人格量表得分(Creative Personality Scale)与员工创造力有着明显的线性关系(Oldham et al．，1996;Zhou et al．，2001，2009)。George等(2001)和Taggar(2002)指出，具有开放性人格的员工更善于进行创造力活动，但责任心则有着正负双向的作用。此外，众多研究表明，个体抽象思维能力和认知能力是员工创造力的重要的预测变量(Amabile et al．，1996;Shalley，1991; Woodman et al．，1993)。具有高创造力认知风格的员工更愿意尝试冒险活动，以寻得更为有效的解决问题的办法和途径(Shalley，Zhou&Oldham，2004)。

除了人格、知识和能力外，个体的情感、动机、自我效能感和角色认同也会对员工创造力产生影响。首先，积极心境可以增强员工的多样性思维、内省、联想和解决问题等能力，促进员工创造力的发挥(George et al．，2007;Oldham et al．，1996)。但有较强情绪洞察力的员工处于积极心境，反而表现出较低的创造力;消极心境对这些员工创造力有更为积极的影响(George&Zhou，2002)。其次，员工的成就动机和目标导向间接地影响员工的创造动机(Shalley，1991，1995;Zhou，1998)，即具有学习导向或“成绩—接近”导向的员工表现出更高的创造力(Hirst et al．，2009)，而个体成长需求强度高的员工能够在复杂程度高的工作中产生更多的创造行为(Shalley et al．，2009)。再者，Tierney和Farmer(2002，2004)认为，员工创造自我效能感能直接促进员工创造绩效。Gong等(2009)发现，支持性和鼓励的管理方}可以消除员工的焦虑，有利于员工创造力自我效能感的形成，从而可以有效地激励员工创造行为的发挥。最后，Farmer等(2003)指出，当个体认同团队创造行为和对创造的自我认同，并受到创新性文化影响和组织的支持时，员工将会认同自我的创造力角色，从而充分发挥其创造行为。同领导榜样一样，员工创造力角色认同能激发员工内在创造动机，从而提高团队的创新绩效(Hirst et al．，2009; Wang&Cheng，2009)。

1.3.3　团队因素对员工创造力的影响

团队氛围及成员间关系是组织支持性氛围的重要组成部分。首先，团队特征是影响成员创造力的因素，如成员多样化(Shin&Zhou，2007)，团队开放性(Amablie，1996)，团队凝聚力、规模及解决问题方}等(Woodman et al．，1993)。团队成员的专业异质性为团队创造活动提供了基础条件，但也会由于文化等因素导致冲突(Shin&Zhou，2007)。Hirst等(2009)认为，团队认同是员工进行创造活动的有效激励因素，促使员工产生更多创造力，从而提高团队的创新绩效。另外，前人研究表明，团队的帮助、支持及鼓励创新的氛围，可以使处于此氛围中的员工有更多的创造力(Amabile et al．，1989)。Zhou等(2001)发现，在同事提供的建设性反馈，员工的帮助与支持，组织认同等环境中，组织承诺度高的员工更有可能将工作不满意状态转化为实际的创造力活动。然而，有些研究没有得到相似的结果。有研究发现，团队提供的支持性作用或交流并未明显促进员工创造行为的发生(George&Zhou，2001)，而团队内部的良性竞争可以提高员工创造力(Shalley，Zhou&Oldham，2004)。

表1-1　员工创造力的影响因素

续　表

1.3.4　组织因素对员工创造力的影响

组织是员工工作所必需的复杂社会系统，组织文化、规范、规模、战略和结构等组织特征都会影响员工创造力(Woodman et al．，1993)。组织的创新与风险是并存的。从创造角色认同模型来看(Farmer et al．，2003)，当组织能够容忍创新所带来的风险，鼓励员工通过创新来促进组织发展时，员工能够很好地认同自身的创新角色，从而产生更多的创造活动(Amablie et al．，1996)。从内外动机讲，组织对创造行为的认可和奖励可能有效地激励员工创造活动(Amabile，1993;George& Zhou，2002;Zhou，2003)，也可能降低员工的创造动机(Deci&Ryan，1985)。Shalley等(2000)研究发现，得到组织支持时，员工在自主应对高复杂性和高要求的工作中表现出较多的创造行为。研究还指出，只有将个体层面与组织层面的影响因素结合起来才能够使员工创造力最优化。Shalley(1995)和Zhou等(2001)指出，当员工将建设性评价看作支持性的且具有指导作用的激励因素，会明显增加个体创造力。Zhou(1998)研究还发现，员工会期待其创造活动能够得到支持性评价，如“继续保持你的出色发挥”等。另外，Amablie等(1996)和Woodman等(1993)还证实了有效的沟通网络、适当的资源和组织创新价值观对员工创造力的积极作用。

1.3.5　领导因素对员工创造力的影响

大量的研究(Shin&Zhou，2003，2007)表明，领导者在员工创造力发挥中有着重要地位。首先，领导关心员工情感，提供公平的评价和有效的信息反馈，鼓励进谏(voice)等都能够促使员工创造动机的产生(Zhou，1998)。相反，领导监督、干涉员工决策，会大大降低员工创造力(Shalley&Gilson，2004;Tierney et al．，2002，2004;Zhou，2003)。Oldham等(1996)的研究也证实，倾向于创造的员工在领导支持和弱监督的环境里，在应对较复杂或具有挑战性的工作中，能发挥较高水平的创造力。其次，领导支持员工或团队创新能促进员工产生较高的创造力自我效能感，从而提高个体创造绩效(Tierney et al．，2002)。领导以积极的反馈或建设性反馈方}向员工反馈相应信息，最能够激发员工创造力(George et al．，2007; Zhou，1998，2003)。再次，Shin和Zhou(2003，2007)指出，变革型领导风格可以将团队多样性的负面效应最小化，如心理依赖、责任分摊、冲突等，更能激励员工的内在创造动机和创造行为。最后，领导的参与}管理能够促进领导与成员交流(Amablie et al．，1996)，设置更合理的工作目标。在创造力目标的指引下，期待自己创新成果得到积极评价的员工能够发挥较高的创造力(Shalley，1991，1995)。此外，员工将领导作为榜样进行学习，加强了员工对管理者的信任，有利于员工创造力的产生(George&Zhou，2007)。