组织变革的外在压力和内在动力

二、组织变革的外在压力和内在动力

引起组织变革的因素很多，归纳起来，促使组织变革的起因来自外部环境和内部环境两个方面。

1．组织变革的外在压力

外部环境是组织维持生存与发展的基本条件，它的变化会影响到组织的部分或整体变化。外部环境引起组织变革主要表现为政策压力、技术进步压力、市场压力。

(1)政策压力

一个国家经济体制改革、政策的调整、计划的改变都会影响现有领域组织结构与机构的变化。

从我们国家来看，建国以来，经历了高度集中的计划体制、有计划的商品经济、社会主义市场经济三个阶段。在建国初期，根据历史条件，我们采取了高度集中的组织体制，这有利于集中使用人力、物力、财力，有利于加强对私营工业和手工业的社会主义改造。但是，随着经济的发展，对外开放政策的实施，这种组织结构的弊端明显地表现出来。这就要求组织采取变革措施，以适应经济发展的需要。

(2)技术进步压力

由于科学技术的飞速发展导致发明时间的缩短，产品更新换代更频繁。例如，电子计算机等高科技技术的广泛应用，使组织中的决策等一系列管理选择和管理方式发生了重大变化，代之以科学、先进的管理方式，而组织也必须不断调整自己的内部结构，以适应科学技术飞速发展的要求，避免在竞争中被淘汰。而组织的变革也进一步促使组织可以有效地利用新技术，提高竞争力。

案例

某机床制造公司

某机床制造公司实行经理负责制，由工程师出身的严金城任经理。严经理认为，搞好这种企业的关键要素还应是技术，为了体现总工程师负责的技术管理系统的重要性，总工程师掌管公司中设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处。总工程师责任繁重，配备有三名副总工程师做助手，另有总工办协助处理日常琐碎事务。

新的结构改革确实显出了它的优点，企业活力增加了，新班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲等多个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快了。

该公司在技术进步的压力下，挑战了组织结构，新的组织结构反过来也促使了公司的技术利用，给企业带来了效益。

(3)市场压力

市场竞争是组织变革的动力，无论是国际环境还是国内环境，组织间的竞争将更加激烈。全球经济一体化使得竞争者既来自国内也来自国外，经营者一方面要与国际竞争对手抗争来保护自己的努力，另一方面要面临新产品的挑战。

案例

联想集团组织结构调整

随着联想集团规模的扩大，许多国际大公司已把联想集团当做重要竞争对手。在这种形式下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域(包括汉卡、板卡、微机、打印设备等)出现的情况作出迅速、正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中心”公司，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。

联想集团的成功很大程度上在于面对竞争能根据市场情况不断地调整自己。

2．组织变革的内在动力

从组织内部看，引起组织变革的基本动力可以归纳为以下几个方面。

(1)企业战略

企业战略是企业为实现其目标和使命而进行的总体性规划，战略的实施必然牵扯到组织结构的调整，即根据战略任务进行分工形成组织机构，规定职责，授予权力，配备合适的人员等。

企业要成功地实施战略，必须将那些有出色表现的重要活动和职能落实到处于组织结构的中心的、承担重任的单位。如战略上追求生产经营稳定的生产型企业，其关键职能体现在生产技术部门，这个部门便应处于组织结构的中心位置;战略上追求技术和产品创新的企业，其关键部门是研究开发部门，这个部门便在组织结构中属于中心地位。

钱德勒曾通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、美孚石油公司等的考察，对战略与结构之间的关系进行了研究，得出“结构跟着战略变”的结论。他认为，企业发展战略每作一次新的调整，企业组织的形式也应随之作相应的改变。尤其是当组织面临重大战略转折，要求企业实施与原战略很不相同的战略时，如果没有对原组织结构的重大变革，包括企业领导人员的合理调整等，则新战略将根本无法实施。

(2)组织成员特征

组织员工和管理者的性格特征也会对组织结构变革产生影响。组织成员的工作态度、工作期望、价值观念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、权利系统不相适应时，也必须对组织作相应的变革。组织成员的心理、行为变化，在一定条件下，将成为组织变革的重要原因和推动力。

(3)组织成长

组织在不同的成长阶段中有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。

①组织成长的第一个阶段是因为创新而成长，这时候靠的是创业者或合伙人的领导魅力。

②随着组织的成长，组织规模的扩大，此时组织需要第二层次变革，需要具有知识与技术的专职管理人才领导组织，以克服缺乏领导的危机。

③当组织进一步成长，产品及市场逐渐复杂后，强有力的集权管理模式无法使下层组织具有足够的灵活性以适应快速的市场变动，因此，需要展开第三层次的变革，通过授权以应付缺乏自主的危机。

④当权力下放到某种程度，组织会出现因内部竞争产生的资源利用效率低下的问题，同时组织结构也因市场的扩大而出现区域重叠的混乱状况，此时组织需要进行第四层次的变革，展开协调，在组织总部设立总管理部门，集中处理战略规划、人力资源、投资等重大决策问题，以应付缺乏控制的危机。

⑤当组织规模进一步扩大，成为跨国公司，带有部分集权形式的战略规划部门也无法掌握不同文化、不同顾客需求、不同国家政策法规的变化，组织管理部门也变成类似政府而成为一个庞大的官僚机构，此时组织需要第五层次的变革，以联邦分权的形式，来克服决策太慢、公事繁琐的危机。

组织在未来的成长过程中，还会不断产生新的危机，需要组织不断变革。