抵制变革的组织因素

从本质上来看，组织总是保守的，总是天然地积极抵制变革。影响变革的组织因素，就是从组织视角考虑对变革的各种制约作用。具体来说，包括以下几个方面。

领导层的积极参与，对变革成败具有重要意义。一旦领导层参与的积极性降低，变革的效果就受到影响。罗宾斯说：“任何决策权力的重新分配，都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。”领导层对组织变革的积极参与，是组织变革成功的关键。但领导者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易变革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。在企业改革中，领导层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。组织的再造尤其要求改变中级领导者，这也是变革抵触最多的地方。

组织变革需要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的变革成本投资，主要是指所需用的改革时间、改革中所造成的各种损失以及所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出一个公示：C=（a·b·d）>X。公式中，C指变革，a指对现状的不满程度，b指对变革后可能到达情况的概率，d指现实的起步措施，X指对变革所花的成本。这个公式说明，是否进行组织变革，取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。

卡斯特、罗森茨韦克认为：“不管一项建议有多少优点，叫人忘掉花在现在的系统中的血、汗和泪是困难的。”即使对现代社会而言，组织在本领域上的一些作用、机制、功能上仍然是独占的，缺少竞争者和对手，没有可以替代的私人部门。组织成员长期处在一个特定的组织环境中从事特定工作，在自觉或不自觉之间形成对这种环境和工作的认同和情感，并发展成一套较为固定且趋于僵硬、保守、缓慢的惰性或习惯。而组织变革是对传统官僚制模式和习惯的一种否定，因此容易引起组织和成员下意识的不良反应，从而产生抵制和阻挠。同时，组织文化对组织中成员行为的影响已经被证实，但相当一部分组织在变革过程中还是未能充分注意官僚制文化的重塑，而是任其墨守成规、僵化缓慢。在变革过程中，注重组织文化的重塑，变革的阻力会少很多。

组织由一系列相互依赖的子系统组成，而变革不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他子系统，否则子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。例如，组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合，改变技术工艺同时要求改变组织结构与之相配套。如果组织在变革中没有与之相适应的组织结构或管理制度，特别是缺少为了鼓励利于变革的员工行为而做相应调整的人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展），甚至夹杂一些组织为使员工参与到变革过程中去而不惜使用强硬专制的做法，都会引发对变革的抵制。